Tõhusa õppimise kuus etappi: universaalne raamistik mentoritele. Kuidas mentorprogrammi käivitada
Millal on katseaeg- Venemaa tööseadusandluse kohaselt on töötaja vallandamise protseduur väga keeruline. Seetõttu abiga katseaeg tööandja on edasi kindlustatud - juhuks, kui värbaja teeb vea ja uustulnuk osutub, nagu öeldakse, vales kohas. Teoreetiliselt on spetsialistil testidest keeldumiseks seaduslik alus, kuid selline kandidaat liigub tööandja silmis hetkega perspektiivikate kategooriast probleemsete hulka. Vaevalt, et see lubab teile enamat edukas töö seltskonnas. Siiski on teatud kategooriaid töötajaid, kellele vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile ei kohaldata katseaega. Need on rasedad, alla pooleteiseaastaste lastega naised, alla 18-aastased kandidaadid, noored spetsialistid, konkursi korras tööle võetud jne (vt artikkel 70). Töökoodeks RF).
- Kuidas saada üle hirmust uue töökoha ees?
- Milline on optimaalne käitumisviis esimestel töökuudel?
- Kuidas kiiresti harjuda uue meeskonnaga ja luua suhteid kolleegidega?
- Mis aitab teil uue töökohaga kohanemisperioodi tõhusalt ja mugavalt üle elada?
Katseaeg 2.0 – teie usaldusväärne assistent uuel töökohal
Kaasaegne spetsialiseeritud programm "Prooviperiood 2.0" on suurepärane vahend mugavaks kohanemiseks uues kohas. Iga algaja saab esimestel päevadel tohutul hulgal teavet, seega on võimalus sellesse eksida, teha kõige lihtsam ja rumalam viga. See võib kaasa tuua uus töötaja võib tunduda ebapädev. Spetsiaalne programm võimaldab teil teavet salvestada ja seejärel erinevate igapäevaste toimingute tegemisel täidetud märkmetega kontrollida. Funktsionaalsusega saate üksikasjalikult tutvuda ja programmi tasuta alla laadida projekti "TESTING-TERM.RF" veebisaidil (jaotised: "Teave süsteemi kohta" ja "Laadi alla").
Kohanemise läbimise kriteeriumid
Põhitegevuste süsteemi väljatöötamisel on vaja kindlaks määrata kriteeriumid, mille alusel hinnata töötaja kohanemisprotsessi läbimise tulemuslikkust.
Töötaja äriprotsessi sisenemise edukust hinnatakse järgmiste plokkide järgi:
- ettevõtte standardite, normide assimilatsioon, ettevõttesse sisenemine;
- sellel ametikohal vajalike oskuste ja teadmiste omamine;
- püstitatud ülesannete täitmine ja töötulemuse saavutamine.
Iga ploki puhul hinnatakse määratud ülesannete täitmist. Ülesandeid võib olla mitut tüüpi.
Kvantitatiivne. Selliste ülesannete lahendamise tulemust saab kirjeldada numbritega. See hõlmab konkreetseid ülesandeid: mitu kohtumist klientidega peab töötaja läbi viima, mitu müüki peab minimaalse müügiplaani täitmiseks tegema jne. Sellised ülesanded on sätestatud individuaalne plaan töötaja ja neid kasutatakse tulemuslikkuse hindamiseks.
Disain. Sellise probleemi lahendamise tulemuseks on etteantud projekti elluviimine kindlal ajal vastavalt eelnevalt teadaolevatele selgetele kriteeriumidele.
Töö- või käitumisstandardite kirjeldamine. Seda tüüpi ülesandeid saab seada ettevõtte reeglite ja normide assimilatsiooni tulemuste hindamiseks. Tavaliselt on need ülesanded fikseeritud sisereeglites töögraafik, ettevõtte koodeksis jne. Samuti aitavad need hinnata töötaja oskusi.
Ettevõtte standardite, normide assimilatsioon, ettevõttesse sisenemine
Töötaja organisatsiooni tutvustamise etapi peamine ülesanne on ettevõtte reeglite, normide, standardite väljatöötamine. Need on nn korporatiivsed kompetentsid, need on ühised kõigile ettevõtte töötajatele. Neid saab hinnata eraldi pärast kohanemisprogrammi esimeste etappide läbimist ning lisada ka konkreetse ametikoha kompetentsimudelisse. Kõik sõltub organisatsiooni struktuurist ja selles vastuvõetud koolitussüsteemist. Näiteks kui ettevõte peaks töötama müügikohtadel sissejuhatava koolitusega, mis hõlmab teadmiste edasiandmist ettevõtte standardite, toodete ja teenuste kohta, siis on loogiline eeldada, et parem on usaldada ettevõtte hindamine. need parameetrid koolitusjuhile või pärast sissejuhatava kursuse läbimist sertifitseerimist läbi viivale komisjonile. Kui sellist koolitust ei korraldata ja organisatsiooni tutvustab mentor, siis on lihtsam ametikoha profiili kaasata ettevõtte kompetentsid ja hinnata seda koos muude parameetritega.
Need standardid on sätestatud regulatiivdokumentides ja antakse töötajale ka kohanemise esimestel etappidel loenguvormis. Sellest tulenevalt saab selle etapi läbimise edukust hinnata kahe parameetri järgi - standardite tundmine ja nendest kinnipidamine. Sel eesmärgil saab välja töötada spetsiaalsed testid ja kaalud. Samuti saab andmeid töötajate reeglite täitmise kohta kaudselt - kasutades aruandeid elektroonilised kaardid töötajate saabumised ja lahkumised, klientide kaebused või tagasiside, mentori tähelepanekud. Kõige tõhusam on kahe meetodi kombinatsioon: teadmiste testimine testi abil (tavaliselt tehakse seda sertifitseerimisel pärast sissejuhatava koolitustsükli läbimist) ja töötajate hindamisvormi kasutamine, mis aitab otsustada, kuidas töötaja sobib organisatsiooni korporatiivsesse kultuuri. Ankeedi täidab koolitusjuht sissejuhatava koolitustsükli lõpus või mentor kohanemisperioodi lõpus
Sellel ametikohal vajalike oskuste ja teadmiste omamine
Lisaks ettevõtte iga töötaja jaoks universaalsetele kompetentsidele on iga ametikoha jaoks olemas kompetentsimudel ehk “töötaja profiil”. Profiil kirjeldab töötajale vajalikke võimeid, oskusi, teadmisi, mida ta enda täitmiseks vajab ametlikud kohustused. See profiil hõlmab mitut pädevuse arendamise taset. Vastavalt sellele, olenevalt mentorluse eesmärkidest, kaalume erinevad tasemed pädevuse arendamine.
Näiteks äsja ettevõttega liitunud ja kohanemisperioodi läbiva töötaja mis tahes pädevuse arengutase erineb kõrgemale ametikohale kandideeriva töötaja sama pädevuse arengutasemest.
Just profiilis määratud kompetentside alusel töötatakse välja koolitusprogrammid ja töötajate hinnangud. Profiili järgi näeme, millises arengujärgus töötaja on, millest tal puudu jääb järgmise kompetentsitaseme saavutamiseks.
Nende parameetrite hindamiskriteeriumide väljatöötamiseks peate tegema järgmist.
- viia läbi hinnataval ametikohal töö funktsionaalne analüüs;
- selgitada välja tööülesannete täitmiseks ja tulemuste saavutamiseks vajalikud võimed, teadmised, oskused;
- järjesta iga pädevuse kaalukoefitsiendid vastavalt nende tähtsuse astmele tulemuse saavutamisel;
- kirjeldab pädevust selle igal arengutasemel;
- arendada käitumisskaalasid (kuidas mingi oskus käitumises avaldub – ehk mida täpselt jälgida saab).
Need kaalud on vahend töötaja hindamiseks, aga ka materjal tema arenguplaani koostamiseks.
Käitumisskaala on käitumise efektiivsuse näitaja.
Oluline on see, et selliste skaalade väljatöötamine peaks toimuma koostöös otseste juhtide ja osakonnajuhatajatega. Neid kutsutakse arutlema valmiskaalude üle. Selle arutelu eesmärk on välja töötada ühtsed standardid töötajate käitumise hindamiseks. Lisaks juhtide ja juhtide motiveerimisele programmis osalema, annab see selge visiooni kompetentside ja tulemuse vahekorrast ning võimaldab ka näha, kuidas iga juht konkreetsest kompetentsist aru saab. Väga oluline on arutelus jõuda ühisele arusaamisele käitumisnäitajate tähendustest. Selles etapis võite olla teadlik võimalikud tagajärjed erinevate lähenemisviiside kasutamine töötajate ja hiljem tekkida võivate erimeelsuste hindamisel.
Tooteteadmiste hindamiseks sobivad paremini spetsiaalselt loodud testid ja korpused. Kõik sõltub tootest, mida organisatsioon müüb. Mõnel juhul tehakse sertifikaadid koos ärimängud, kus materjali assimilatsiooni töötaja poolt hindab komisjon.
Sarnased skaalad töötatakse välja ka mentorite hindamiseks. Loomulikult tuleb selleks lisada juhi profiilile vastavad kompetentsid. Täpsem kirjeldus mentoroskused on toodud punktis 2.6. Mentorit hindab juht.
Kõigil skaalal saadud andmed koondatakse kompetentsiprofiili, mille väärtusi võrdleme sellel ametikohal töötava töötaja ideaalse profiiliga. Pärast sellist protseduuri on võimalik määrata iga töötaja jaoks arendusvaldkonnad. Selle tööosa saab üle võtta personaliosakonna koordinaator, varustades mentoriga juba töödeldud andmed. Nende sõnul määrab mentor töötaja arengukava ja annab talle tagasisidet.
Määratud ülesannete täitmine ja töötulemuse saavutamine
Tööülesanded, mida töötaja kogu lõimumisperioodi jooksul täidab, fikseeritakse individuaalses plaanis. Plaani koostab mentor. Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja kergesti mõõdetavad.
Tulemuste mõõtmiseks saab kasutada järgmisi mõõdikuid.
- finants - tulu, kasum, kulu, kulud;
- kvantitatiivne - toodangu maht, uute toodete arv, klientide arv;
- ajutine - tööde õigeaegne lõpetamine, toimingute kiirus, tarnetähtaegade järgimine;
- kvaliteet - muutus klientide käitumises, innovatsioon;
- emotsionaalne (hoiakunäitaja) - sise- ja välisklientide, kolleegide suhtumine ettevõttesse ja tootesse.
Hindamiskriteeriumide põhinõuded:
- kriteeriumid peaksid hindama töötaja tegevuse tulemust, mitte tema tehtud jõupingutusi. Kui ülesande lahendamise käigus on muutunud äritingimused ja sellest tulenevalt ei tule töötaja ülesandega toime, peab mentor algatama selle kohandamise;
- tulemuse saavutamine peaks olema töötaja kontrolli all;
- hindamiskriteeriumid peaksid olema piisavalt lihtsad ja arusaadavad;
- kriteeriumid peaksid olema sellised, et mentor saaks koguda piisavat teavet töötaja töötulemuste mõõtmiseks.
Tööülesanded töötajale paneb paika mentor, need fikseeritakse individuaalses tööplaanis.
Kohanemisprotsessi tõhususe hindamine toimub järgmistes valdkondades:
- algaja tulemuslikkuse hindamine;
- personaliteenuse tulemuslikkuse hindamine;
- mentorite ja koolitajate töö tulemuslikkuse hindamine;
- kohanemiskava asjakohasuse ja tõhususe hindamine.
Algaja tulemuslikkuse hindamine kohanemisperioodil
- Algajate rahulolu treening- ja kohanemistegevustest.
- Juhataja rahulolu uustulnuka tulemustega kohanemisperioodil.
- Uue töötaja tulemuslikkus ja kohanemisperioodil saavutatud tulemused.
- Kui palju uus töötaja tuli toime uute oskuste ja teadmiste omandamise ülesandega
- Uue töötaja motivatsioonitaseme hindamine ettevõttes edasiseks tööks
- Ettevõtte väärtuste ja standardite mõistmise ja aktsepteerimise taseme hindamine
- Uue töötaja hindamine kompetentside kaupa
Personaliteenuse efektiivsuse hindamine
- Uuele töötajale kõige efektiivseks kohanemiseks vajaliku tagamise kvaliteet, kohanemistegevuste organiseerituse tase.
- Uue töötaja kohanemisprotsessi kontrolli süstemaatiline korraldamine
Mentorite ja koolitajate töö tulemuslikkuse hindamine
Selles valdkonnas tuleks hinnata treenerite ja mentorite töö kvaliteeti ja tulemuslikkust (sellest on juttu eespool).
Kohanemiskava asjakohasuse ja tulemuslikkuse hindamine
Kohanemissüsteem on elav süsteem ja aja jooksul võivad ettevõtte äriprotsessides toimuda muudatused, mis võivad mõjutada teatud sündmuste asjakohasust, nende läbiviimise formaati või infosisu (näiteks on tühistatud või muudetud olulisi regulatsioone), selliseid hetki tuleb jälgida ja teha õigeaegselt muudatusi kohanemisplaani koostamise kontseptsioonis.
Oluline on hinnata uue töötaja kohanemise tulemusi kollektiivi kui terviku poolt, kuidas ta on juurdunud, kui hästi ta oma tööd teeb, vastavalt kolleegidele, kellega ta edaspidi koostööd teeb. . Hangi see informatsioon oluline mitte ainult kõige kohanemisvõimelisema efektiivsuse, vaid ka kohanemisprotsessi enda korralduse tõhususe seisukohalt.
Kohanemise tulemuslikkuse näitajad
Toimivuse hindamisest rääkides on oluline meeles pidada, et hinnata on erinevaid aspekte:
- kohanemissüsteem tervikuna;
- konkreetse töötaja kohanemisprotsess;
- konkreetne kohanemisvahend või tegevus.
Tulemuslikkuse hindamiseks kasutatakse kahte tüüpi näitajaid:
- objektiivsed näitajad;
- subjektiivsed näitajad.
Objektiivsed näitajad
Need näitajad iseloomustavad kvantitatiivselt tööjõu aktiivsuse taset ja efektiivsust, töötajate aktiivset osalemist selle erinevates valdkondades. Näiteks hõlmavad need näitajad:
- ühe kandidaadi kohandamiseks kulutatud ressursside hulk.
- katseaja pikendamise protsent.
- koolitatud mentorite protsent.
- mentori oskuste taseme protsent.
- personali kohanemismeetmetes kasutatavate materjalide tajumise (seeditavuse) lihtsus.
- jne.
Subjektiivsed näitajad
See iseloomustab töötajate rahulolu tööga üldiselt või selle individuaalsete ilmingutega, töötingimustega, meeskonnaga jne.
Allpool on analüüsitavad näitajad.
- Ühe töötaja kohanemise maksumus (kutse järgi). See näitaja arvutatakse kohanemisprotsessis osalejate ajakulu kaudu ja see sisaldab mentori, otsese juhendaja, personaliteenuse kulutatud aega, samuti jaotusmaterjalide ja muude materjalide maksumust. See näitaja sobib erinevatele ametitele.
- Mentori koolitamise maksumus (kutse järgi). Mentori ettevalmistuse all mõistetakse investeeringu suurust, mis on investeeritud tema professionaalsete pädevuste arendamisse, koolitustegevuste arendamisse, mida ta hakkab läbi viima algajatele.
- Kohanemissüsteemiga hõlmatud ametikohtade arv. Loomulikult peaks ideaaljuhul see näitaja olema võrdne 100%. Kõige mugavam on tegelikku olukorda jälgida kohanemismaatriksi abil, mis võimaldab kindlaks teha, milliseid meetmeid juba tehakse ja missuguse töötajate kategooriaga seoses ning milline on plaan järgmiseks perioodiks.
- Mentoritena tegutsevate töötajate arv (protsentides) (kutse järgi). Kui suur see protsent täpselt olema peaks, määrab personaliteenistus. See sõltub eelkõige üksuste arvust ja uute tulijate arvust neis. Mentoritevahelise konkurentsi korraldamine pole ülesanne – oluline on, et süsteem ise toimiks.
- Katseaja edukalt läbinud töötajate arv, võrreldes koguarv vastu võetud. On soovitav, et see näitaja oleks 100%.
- Katseajal või selle lõpus ettevõttest lahkunud töötajate arv. See on vastupidine eelmisele. Personalijuhil on oluline analüüsida, kes lõpetamise algatas tööleping: töötaja või tema vahetu juht.
Oluline on meeles pidada, et kui selliseid juhtumeid ei esine üksikjuhtudel, võib põhjus peituda ebatäiuslikus värbamissüsteemis ning tuleb kindlaks teha, kas ettevõte neid töötajaid palkab.
Uue töötaja praeguse kohanemissüsteemi efektiivsuse analüüs
Selleks, et mõista, kui tõhusalt kohanemissüsteem ettevõttes toimib ja analüüsida selle komponente, on vaja seda süsteemi auditeerida.
Personaliteenistuse juhi arsenalis on mitmeid meetodeid.
- Kohanemisprotseduure reguleerivate dokumentide ja kohalike määruste analüüs.
- vaatlus.
- Intervjuu:
- vestlus kuni kuus kuud tagasi palgatud töötajatega;
- vestlus lahkuvate töötajatega, kes on töötanud vähem kui aasta;
- intervjuud juhtidega, kelle osakondades toimub kõige suurem värbamine.
- Fookusgrupp "ekspertidega": personaliosakonna töötajad, teised töötajad.
- Küsitluste läbiviimine (kompleksuuringute käigus).
Teabe kogumise käigus on vaja saada vastused mitmele allpool loetletud küsimusele.
- Kas otsesed juhid mõistavad sisseelamisprotsessi tähtsust?
- Kes vastutab uue töötaja vastuvõtuprotsessi eest?
- Millised on personalijuhtimise ja otsese juhi rollid uue töötaja töölevõtmisel?
- Kuivõrd eristab ametikoha sissejuhatus hierarhia ja ametite tase?
- Kes valib uuele töötajale mentori?
- Kui huvitav ja atraktiivne on võimalus olla ettevõtte töötajate mentoriks?
- Mida kohanemispakett sisaldab?
- Milliseid kohanemisvahendeid on välja töötatud ja kui sageli neid uuendatakse?
- Kui täielikult ja täpselt saab hinnata inimese kohanemisprotsessis saadud tulemusi ja teadmisi?
- Kuidas hinnatakse kohanemismeetmete tõhusust?
Sellist analüüsi peaks personalijuht läbi viima vähemalt kord aastas ja kindlasti – kolimisel uus ettevõte et mõista tugevaid külgi ja nõrkused teie uue tööandja personalijuhtimissüsteem.
Selle analüüsi tulemusena on võimalik saada järgmist teavet:
- juhi ja töötaja kohtumine toimub paar päeva pärast uustulnuka tööleasumist;
- töötaja ei ole kursis oma ametijuhendiga;
- töötaja ei ole kollektiivis esindatud;
- töötaja ei ole seadnud katseaja eesmärke;
- pärast katseaja tulemusi ei toimu juhi ja töötaja vahel isiklikku kohtumist;
- osa äsja tööle võetud töötajatest mõtleb juba ettevõtte vahetamisele.
Negatiivsed tagajärjed ettevõttele sellises olukorras on:
- üksuse tulemusnäitajate vähenemine;
- ebalojaalse suhtumise kujundamine ettevõttesse ja juhtkonda;
- suurenenud risk töötajate vallandamiseks katseajal ning sellest tulenevalt täiendavad rahalised ja ajakulud uute töötajate otsimisel.
Teatavasti kui kogenumad töötajad võtavad uute tulijate patrooniks, siis viimaste kohanemise probleemi meeskonnas ei teki. Kuidas muuta väärtuslike teadmiste ja oskuste edasiandmise protsess tõhusamaks ja juhitavamaks, milliseid mentorlusvahendeid tänapäeval kasutatakse, millised vead ootavad neid, kes on neid rakendama hakanud?
TÄISKASVANUTE ÕPPIMISE ISELOOMUSED
Kuidas täiskasvanule midagi õpetada, kuidas talle teadmisi edasi anda? Inimesed õpivad oma kogemustest ja oma kogemustest, mis on otseselt seotud motivatsiooniga.
Paljude uute töötajate probleem on see, et nad tahavad töötada, kuid neil pole oskusi. Mentorluse eesmärk on aidata noorel spetsialistil „kolida“ „saan, tahan“ väljakule ehk võimaldada talle lisaks omandamissoovile ka võimalusi produktiivseks tegevuseks.
Riis. 1. valmisolekut noor spetsialist töötama. (Põhineb Hersey-Blanchardi situatsioonilise juhtimise mudelil)
Vaatame joonist 1 Noore spetsialisti valmisolek tööks.
1 olukord "Ma ei saa – ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja pealegi pole ta motiveeritud. Selleks, et teda tegevusse kaasata, tuleb teda esmalt motiveerida. Vastasel juhul seisate silmitsi ületamatu kaitsebarjääriga.
2 olukord "Ma ei saa - ma tahan." Inimene on motiveeritud, seetõttu on ta avatud uute teadmiste hankimisele, on õppimisseisundis. Siin on oluline järk-järgult koostada töötajaga tööskeem. Kuidas sa teda õpetama hakkad? Samuti pidage meeles, et mis tahes oskuse arendamiseks kulub 21 päeva.
3 olukord "Ma suudan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada horisontaalset töötaja karjääri. Tal juba on vajalikke teadmisi ja oskused. Ta peab tõstma "värava latti" ja laiendama meisterlikkuse valdkondi.
4 olukord "Ma saan - ma ei taha." Inimene on protestiseisundis, mingis sabotaažis. Tuleb välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjuseks. Võib tekkida vajadus anda teosele uus tähendus.
Uue töötaja koolitamine võib toimuda spontaanselt (kui ta näiteks jälgib kolleegi tööd) või tahtlikult (kui ta registreerub kursustele ja omandab uusi teadmisi). Kogemusi omandades töötaja teadlikult või alateadlikult reflekteerib, teeb järeldusi ning uue ülesande täitmisel planeerib ja teeb muid toiminguid. See omakorda toob kaasa uue kogemuse ja tsükkel jätkub. Seega on õppimine uute teadmiste ja oskuste omandamise ja omandamise protsess, mis läbib neli etappi, millega tuleb mentorite ettevalmistamisel arvestada.
See neljaastmeline protsess tähistab üleminekut alateadlikust ebakompetentsusest alateadlikule pädevusele.
1. Alateadlik ebakompetentsus
Alateadlikus ebakompetentsuses ei tea sa, et sa ei tea või ei oska midagi teha (“ma ei tea sellest, millest ma ei tea”). Meie puhul pole uus töötaja enda kompetentsi puudumist veel aru saanud. Seega on laps vanematega autos reisides teadlik reisimise faktist, kuid ei saa samal ajal aru, et ta ei oska sõita, st jääb teadmatusse oma ebakompetentsuse kohta.
2.Teadlik ebakompetentsus
Teadliku ebakompetentsuse korral omandab töötaja "teadmise oma teadmatusest". Tavaliselt juhtub see siis, kui tekib soov teha uus tegevus. Nii on teismeline, kes ei oska autot juhtida, pidevalt sunnitud paluma, et keegi teda tõstaks ja kogeb teravalt oma ebakompetentsust. Töötaja puhul võib selleks olla näiteks soov teha ajakirjale kaant, teadvustades, et teadmine Photoshopi programmid tal on puudu.
3. Teadlik pädevus
Teadlikult kompetentseks saamiseks peab töötaja läbima koolituse. Sageli kopeerib töötaja selles etapis täpselt oma mentori tegevust. Näiteks meenub algajale, kuidas kogenud disainer tegi ajakirja kaaneküljenduse, see tähendab, et ta mõistab, et ta "teab, mida ta teab". Nii et pärast kursuste edukat läbimist ja õiguste saamist sosistab algaja juht ikkagi endale: “Peegel, signaali, pööra”, see tähendab, et juhi autot teadlikult, kontrollides iga tegevust.
4. Teadmatu kompetents. Teadvuseta kompetentsiga teeb töötaja teatud toiminguid nii sageli, et need muutuvad harjumuspäraseks, töötatakse välja alateadlik algoritm. See on "ma ei tea, mida ma tean" etapp. Kogenud disainer ei suuda uuele töötajale “meistriteose” loomist selgitada, ta teeb seda kapriisist. Paljude aastate sõidukogemusega juhite autot "masina peal". Seda juhtides ei analüüsi te oma tegevusi põhjalikult, kuna teie alateadvus kontrollib neid.
Kui inimene õpib autot juhtima, on need neli etappi selgelt jälgitavad: sõiduõpetaja abiga läbib inimene teadliku ebakompetentsuse ja teadliku kompetentsuse etapid. Õppimist saab kiirendada teadlikult tsüklit korrates, kas ka juhendaja abiga, et jõuda täiustatud sõiduni läbi teise ja kolmanda etapi või ise treeningu käigus.
Viga 1. Mentor ei oska kogemusi üle kanda, ei oska uuele töötajale tegevuste algoritmi selgitada, sest ise on teadvuseta pädevuse staadiumis. Ta on nagu geniaalne kunstnik, kes ütleb õpipoisile “õpi”, aga ta ei aita, ei oska seletada, mida ja kuidas teha.
1. reegel Selleks, et olla mentor, on vaja teadvustamata pädevuse staadiumist naasta teadliku pädevuse staadiumisse.
MENTORLUSE STIILID
Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemise stiili.
- Juhend - see on stiil, milles mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda enda tegusid kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha nii ja mitte teisiti - mentoril on õige vastus valmis. Selle meetodi puudused on ilmsed: sageli juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemuseni. Tuletage meelde näiteks filmi "The Diamond Arm": juhend "Lapsed - jäätis, tema naine - lilled!" ilma selgituseta viis koomilise olukorrani.
- Selgitus - stiil, milles mentor näitab, kuidas konkreetset tööd õigesti teha ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, põhjendab oma tegevust. Tal on selgitus, milline tööalgoritm on õige ja miks. Kui tulla tagasi näite juurde filmist “Teemantkäsi” ja unistada, võiks kangelasele suhu pista järgmise märkuse: “Jäätis lastele, sest neile maitseb magus. Tema naine - lilled: naised armastavad tähelepanu märke. Tegude teadvus ja paikapidavus garanteerivad mentorile edu.
- Areng- see on stiil, kus mentor lihtsalt esitab õpilasele küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Heidame pilgu samale filmile. Võib ette kujutada, et kui aega lubab, loob kangelane arenguküsimuste abil partneriga erilise vestluse:
“Mida arvate, mida lastele kinkida, et endast hea mulje jääks? Mida lastele meeldib süüa?”, “Mis te arvate, millised kingitused meeldivad naistele?” - ja vea eest, mida filmis näeme, oleksid tegelased kindlustatud. Koolitatav leiaks ju küsimustele ise vastused ja tema otsus saaks teadlikuks.
Selguse huvides võtame tabelis 1 kokku kõik mentorlusmeetodid.
Tabel 1. Mentorlusmeetodite eelised ja piirangud
| meetod | Eelised | Piirangud |
| Juhend - selged juhised, pakkudes toimingute algoritmi. Seda kasutatakse tavaolukordades ja vääramatu jõu korral, kui viivitada on võimatu |
|
|
| Selgitus- algoritmi iga sammu põhjendus |
|
|
| Areng- "aerobaatika". Mentor ei anna valmis vastuseid, ta ainult tõukab probleeme lahendama, kutsub praktikanti ise sellele mõtlema. Õpilasel peab olema kõrge tase arengut ja piisavat motivatsiooni |
|
|
Viga 2. Ohtlik on eksida, arvates, et kui ühe õpilase puhul oli üks tehnika efektiivne, siis teise õpilase puhul.
2. reegel Mentor määrab praktikandiga suhtlemisstiili individuaalselt. Mentori ametialane positsioon sõltub praktikandi tasemest ja olukorrast.
EESMÄRKIDE AVALDUS
Eesmärk on tulemuse pilt. Mentorist oleneb, kas ta suudab eesmärgi lihtsalt ja selgelt õpilasele edasi anda ning juhendatavat seda saavutama inspireerida.
Pole olemas saavutamatuid eesmärke, kuid nende saavutamiseks on üksteist välistavad kriteeriumid, mida tuleks vältida.
Võtame aluseks SMART eesmärgid. Sõna tark ise tähendab vene keelde tõlgituna "tark" ja töö tulemused peaksid olema:
- spetsiifiline
- mõõdetav
- saavutatav
- märkimisväärne
- korrelatsioonis konkreetse perioodiga (ajaliselt piiratud).
Seega õige seadistus eesmärgid tähendab, et see on ka konkreetne, mõõdetav, saavutatav, mõtestatud ja tuleb saavutada konkreetseks kuupäevaks. Vaatame iga kriteeriumi.
Konkreetne ja positiivselt sõnastatud
Vale: "Tee mulle kaanepaigutus, kuid mitte punane mustal."
See on õige: "Tehke paigutusest kolm versiooni vastavalt mallile A." Negatiivselt sõnastatud "ära" eesmärk näitab pigem seda, mida tuleb vältida, mitte seda, mida saavutada. Alateadvus ei taju osakest “mitte”, vaid kuuleb käsku “punane mustal”, mistõttu “ära tee seda” põhimõtte järgi eesmärgi sõnastades riskite mentorina saada täpselt vastupidist. tulemus.
mõõdetav
Kuidas sihtmärki mõõta? Seda tuleb väljendada ühikutes, lehtedes, protsentides, rublades jne. Näiteks "kolm paigutust malli A järgi" on näide õigesti sõnastatud kriteeriumidest, mis näitab, mida ja kuidas teha.
Vale: "Kaeva aiast lõunani."
Täpselt nii: "Iga päev tuleb läbi rääkida kolme kliendiga."
saavutatav
Juht ise peab eesmärki püstitades olema kindel, et see on saavutatav ning me ei räägi usust õnne või imesse. Eesmärk ei tohiks olla liiga lihtne, muidu puudub motivatsioon selle saavutamiseks, samas võib liiga raske eesmärk ebakindla õpilase hirmutada. See peaks kuuluma kirjelduse "raske, kuid teostatav" alla, esitama õppijale väljakutse (väljakutse). See tähendab, et see tuleks määrata, võttes arvesse individuaalseid omadusi, veidi alla õpilase võimaluste piiri. Raskusaste tõuseb järk-järgult.
Vale: anda kogenematule töötajale liiga raske ülesanne.
Just nii: ülesande andmine on veidi keerulisem, kui õpilane on juba pidanud lahendama.
Ajaga piiratud eesmärk
Vale: "Tehke küljendus, noh, tule kuu lõpuks."
tähendusrikas
Eesmärk peaks õppijat motiveerima. See tuleb sõnastada nii, et eesmärk saaks tema enda omaks. Mentor reeglina ei saa otseselt näidata, käskida, tema käsutuses on ainult mittemateriaalse motivatsiooni meetodid.
Vale: "Tehke see paigutus, mul on seda vaja."
See on õige: "Tehke see paigutus ja teil on võimalus end meie disainerite meeskonnas väljendada."
Viga 3. Mentor sõnastab praktikandi jaoks eesmärgi valesti
3. reegel Joondage oma eesmärk SMART-kriteeriumidega
KUIDAS JUHENDADA OMA ÕPPEMISE PROTSESSI
Reeglid liiklust kirjeldage silti "Peatee". Arendavad küsimused on teadmiste edasiandmisel "peatee märk". Arendusküsimuste süsteem võimaldab teil kindlaks määrata tegeliku tegevusplaani, aitab õpilasel seda mõista, mis omakorda aitab kaasa vastutustundliku suhtumise kujunemisele ettevõtlusesse.
Tabel 2. Arengu küsimused
| Lava | Küsimuse näide | Küsimuse eelised |
| 1. Olukorra ja olemasolevate ressursside teadvustamine |
|
|
| 2. Võimaluste ja takistuste teadvustamine |
|
|
| 3. Töötage välja tegevuskava |
|
|
| 4.Lõppuuring |
|
|
Viga 4. Olles püstitanud ülesande, unustab mentor kontrollida, kui palju õpilane sellest aru sai ja kas tal on selle lahendamiseks piisavalt ressursse.
4. reegel Kasutage pärast probleemipüstitust vähemalt kolme arendavat küsimust. Uurige, kuidas praktikant kavatseb selle lahendada.
TAGASISIDE KUI ARENDUSVAHEND
Tõhusa tagasiside andmise oskus on mentori üks olulisemaid oskusi, see on tervikpilt koolitatava tegevusest konkreetses olukorras. Selle protsessi oluliseks komponendiks on ka oma tegevuste tulemuslikkuse analüüs ja arutelu võimalike viiside üle, kuidas seda edaspidi parandada. Mentoril on suur oht õpilast kritiseerida, mistõttu on tagasiside andmisel reeglid. “Vasja, sa tegid valesti” ei ole tagasiside, sest praktikant ei tea, mida ta täpselt valesti tegi ja mida mentor näha tahaks.
Tagasiside - see on konfliktivaba kriitika meetod, mille eesmärk on tekitada vestluspartneris soovi oma käitumist muuta.
Treening treeninguks
Tagasiside andmisel on kolm etappi:
1) olukorra kirjeldus, mille kohta tagasisidet antakse
2) nende suhtumise kirjeldus antud olukorda ja selle tagajärgi
3) soovid vestluspartneri tegevuse edasiste tulemuste kohta sarnastes olukordades, töö efektiivsuse tõstmise viiside kohta.
Tagasiside põhimõtted
Eristada saab järgmisi tagasiside andmise põhimõtteid.
1. tasakaal, positiivne suund
Õppija peaks tundma, et tagasiside aitab tal õppida. Kui naine on liiga kriitiline, võib ta ta sisemiselt tagasi lükata, kui ta on liiga kiitev, siis võib seda tajuda eestkostjana, mis võib samuti põhjustada tagasilükkamist.
Tagasiside peaks ühendama õpilase positiivsete külgede ja "kasvupunktide" kirjeldamise. Tasakaalu hoidmine on muuta tagasiside õppijale vastuvõetavaks, inspireerida teda tööalaseks ja isiklikuks kasvuks.
2. konkreetsus
Tagasiside ei ole arutelu selle üle, kas õppija ütles või ei öelnud midagi, tegi või ei teinud midagi. Mentor peab alati viitama konkreetsele faktile või tegevusele. Vältige üldistavaid fraase nagu "sa alati...", "te kipute..." jne.
Tagasiside on umbes Midaöeldud ja tehtud ja Kuidas, kuid mitte Miks. Kellegi motiivide äraarvamine toob vestlusesse umbusalduse ja vaenulikkuse õhku. Näide konkreetsest vastusest: "Te tegite eile ABC-uuringu ja ma küsisin gradienti."
3.Keskendu käitumisele, mitte hinnanguid andev
Pakkudes tagasiside peaks keskenduma pigem käitumisele kui inimesele kui sellisele. Peaksime rääkima sellest, mida inimesed teevad, mitte sellest, mida me neist arvame. Seega saame öelda kellelegi, et ta "rääkis rohkem kui keegi teine koosolekul", selle asemel et öelda "sa räägid liiga palju". Esimene fraas jätab ruumi muutusteks, teine aga on lihtsalt iseloomuomaduse hinnang. Hinnangu olemasolu avalduses vähendab info tajumise mahtu ja tekitab öeldule vastuseisu. Pärast fraasi "Maša, sa oled selles projektis mulle halb abiline" võib inimene psühholoogiliselt "sulguda" ega taju, mis täpselt valesti tehti. Peame õppija protsessi kaasama, mitte teda kriitikaga välja lülitama.
4.Õigeaegsus
"Teelusikas õhtusöögile." Positiivse tugevdamise põhimõte on koolituse üks võtmeid ja õigeaegne tagasiside andmine on parim, mida mentor teha saab: "Täna tegite kogu töö suurepäraselt." Kõige hullem on see, kui mentorile meenub, et näiteks Vasja tehtud küljendus avaldas talle nädal hiljem muljet.
5. Tegevus
Inimene õpib kõige paremini siis, kui ta ise küsimustele vastab. Andke talle võimalus vead ise parandada: “Kuidas sa arvad, et sa oma tööd 100% tegid? Mida saaks siin teisiti teha? Kas on mingeid valikuid? Tabel 3
Tabel 3 Näidete ütlemine
| Tagasiside (võimaldab tööd parandada, mõista, mis juhtus ja mille kallal peate töötama) |
|
| Kiitus (praktikant ei saa aru, mis täpselt hästi tehti, mida ta juba teeb) |
|
| Kriitika (õpilane ei tea, milliseid vigu ta tegi, mille kallal peaks täpselt töötama) |
|
| Tagasiside puudumine (koolitatav jääb teadmatusse, kuidas ja mis suunas ta peaks edasi arenema) |
|
Viga 5. IN parimal juhul mentor ei anna praktikandile tagasisidet, halvemal juhul kritiseerib teda.
5. reegel Enne oma suhtumise väljendamist õpilase tegevuse tulemustesse pidage meeles tagasiside põhimõtteid. Kritiseerides paneme inimese end kas kaitsma, ilmutades agressiivsust või end õigustama või end süüdi tundma. Kriitika ei too kaasa konstruktiivseid tegusid.
Tagasiside põhimõte on universaalne arendusvahend. Selle võib kasutusele võtta ka personalijuht. Seega saate mentorile tagasisidet anda. Me kõik oleme elus üksteisele mentorid ja kõik ülaltoodud tehnikad töötavad igas õppimis- ja arenguolukorras.
Artikli koostamisel kasutati koolitusmaterjale
N. Bondarenko ja A. Tokar "Mentorlus", 2007. a
--> Kas soovite saada tõelised instrumendid koolitusele 7 päeva pärast?
Mõiste "coaching" tutvustas ärileksikoni esmakordselt 90ndate alguses John Whitmore, vene keelde tõlgitakse see sõna otseses mõttes kui "juhenda, valmista ette, treeni", kuid sellel on laiem arusaam.
Coachingu meetod põhineb käitumuslikul tagasisidel, see on selle peamine erinevus mentorlusest. Treeneri ülesanne ei ole otseselt mentoreeritavale teadmiste edasiandmine ja teatud oskuste loetelu arendamine, vaid iseõppimise ja enesearengu protsesside aktiveerimine. Seda tehakse pideva tagasiside andmisega olukordade või probleemide ühise analüüsi käigus.
Võib öelda, et coachingu tulemuslikkus saavutatakse võõrandumise efekti rakendamisega, kui mingis olukorras või probleemis “sees” viibiv inimene saab võimaluse vaadata seda väljastpoolt, läbi teise inimese pilgu. treener. Tänu meetodi võimalustele võimaldab coaching leida lahendusi väljakutseid pakkuvad ülesanded interdistsiplinaarne ja inimestevaheline iseloom, mistõttu on see kõige tõhusam kesk- ja kõrgema juhtkonnaga töötamisel.
mentorlus
See ühendab endas nii juhendamise kui ka õpetamistegevuse tunnused. Õpetaja õpetab ja treener annab tõhusat tagasisidet. Need kaks protsessi koos aitavad kaasa nii õpilase professionaalsele kui ka isiklikule arengule. Mentorlust saab kasutada inimese põhiväärtuste ja tõekspidamiste väljaselgitamiseks ja arendamiseks. Seega on mentorite abiga võimalik korrigeerida sisemise motivatsiooni süsteemi ja inimese käitumismudelit. Organisatsioonisiseselt vaadeldakse mentorlust kui mentorite juhendamist. See tähendab, et mentorid on samad, kuid kõrgema taseme mentorid, kes saavad
Mentorlus
See on üks töökohal toimuva koolituse vorme, mis keskendub praktilisele komponendile. Organisatsiooni kogenum ja kvalifitseeritum töötaja annab mentorluse käigus oma hoolealusele (mentiitule, praktikandile) üle talle vajalikud teadmised ja oskused oma ametiülesannete tulemuslikuks täitmiseks. Teisisõnu, mentorlus on suunatud inimese rakenduslike erialaste kompetentside arendamisele ja on erinevalt coachingust suunatud liinitaseme spetsialistidele.
Personali koolitamine töökohal on ettevõtte personali arendamise süsteemi oluline osa. See väärib erilist tähelepanu, sest see on tänapäeval üks tõhusamaid meetodeid, mis on ajaproovitud ja paljude põlvkondade poolt välja töötatud. On vale mõista mentorlust uute töötajate kaasamise protseduurina. Mentorlus hõlmab kitsa, puhtprofessionaalsete ülesannete lahendamist, samas kui kohanemine hõlmab kaasamist ettevõtte suhete süsteemi. Kohanemise ja mentorluse kestus on ka kaudselt omavahel seotud. Lihtne on ette kujutada tegevusvaldkondi, kus vajalike oskuste arendamine võib kesta üks kuni kaks nädalat, kuid on ka teisi, kus saab õppida. kaua aega või isegi pidevalt.
Ideaalis peaks mentorlus olema pidev, tagades töötajate pideva arengu.
Siin on aga kaks piirangut.
Esiteks: mentori teadmised ja oskused ei ole piiramatud, varem või hiljem võib õpilane oma mentorist “välja kasvada”. Sel juhul kaotab mentorlusprotsess oma praktilise tähenduse. Protsessi järjepidevuse tagamiseks, kui seda nõuab tegevusala spetsiifika (näiteks ulatus kõrgtehnoloogia), on vajalik, et mentor oleks alati sammu võrra mentii ees, kas siis läbi väliskoolituse või läbi enesearengu intensiivse infovahetuse käigus mentiiga.
Siin peitub ka teine piirang: mentorlus ei ole antud juhul enam pelgalt praktiliste oskuste arendamise protsess, vaid teadmussüsteemi komponent, mis nõuab põhimõtteliselt teistsugust lähenemist juhtimisele, nn teadmusjuhtimist. Mentor on integreeritud juhi ja töötaja vahelisse infovoogu, pakkudes tõhusat vertikaalset ja horisontaalset infovahetust ning edasiantud teadmiste, oskuste, tehnoloogiate juhtimist.
Globaalses mõttes on loogiline tajuda mentorlust õppiva organisatsiooni kontseptsiooni ühe võtmeelemendina.
Olles paindlik, praktiline ja ökonoomne tõhus meetod, mentorlus võib ühtviisi edukalt "töötada" igas suuruses ettevõtetes, igas tööstusharus ja organisatsiooni arengu mis tahes etapis. Selle kasutamine on eriti tõhus järgmistel juhtudel:
- vajaduse korral suure kaadri voolavusega operatiivõpe suur hulk uued töötajad;
- kõrge professionaalse riskiga tegevusvaldkondades, kui ametikohale täielikuks sisenemiseks ja ametialaste vigade minimeerimiseks vajalike oskuste arendamine võtab aega;
- mõnes alustavas ja aktiivselt arenevas projektis, mille õnnestumine sõltub mitmete ainulaadsete oskuste olemasolust liinitaseme töötajatel, mis on ainulaadsed sellele tegevusvaldkonnale või isegi eraldi ettevõttele (siin on vaja teha reservatsioon, et organisatsioonis peab olema eksperditasemel teadmiste ja oskustega meister, kes on valmis ja võimeline mentortööd tegema ning see moodustab mitte rohkem kui 2-3 praktikanti);
- tegevusaladel ja ettevõtetes, kus tehnoloogilised ja tehnilised platvormid arenevad kiiremini ja muutuvad sagedamini, kui teadmistesüsteem uueneb.
kutse mentor
Hästi kavandatud ja korralikult toimiv mentorlussüsteem võimaldab organisatsioonil saavutada järgmisi tulemusi:
- kavandatud tööviljakuse taseme saavutamiseks ja ettevõtte standarditele vastavuse saavutamiseks kuluva aja lühendamine;
- eranditult kõigi mentorlussüsteemi kaasatud töötajate, sealhulgas mentori enda professionaalse taseme ja oskuste tõstmine;
- personali voolavuse vähendamine, tugevdades motivatsiooni professionaalset komponenti ja pakkudes täiendavaid võimalusi kutsestaatuse parandamiseks;
- kõige kogenumate võtmetöötajate, teadmiste, oskuste ja ettevõtte väärtuste kandjate ametialase läbipõlemise riski vähendamine;
- pakkuda kogenud töötajatele võimalusi karjääri areng nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt;
- personali koolitussüsteemi majandusliku efektiivsuse tõstmine;
- meeskonnavaimu tugevdamine, ettevõtte töötajate lojaalsuse suurendamine oma väärtussüsteemile.
Mentorluse peamine raskus seisneb mentori kahekordses rollis. See ei viita juhtkonnale, kelle ametlik staatus on organisatsiooni hierarhias ametlikult fikseeritud. Samas on tema professionaalne staatus ja autoriteet meeskonnas a priori kõrgem kui tema hoolealusel.
Mentor on roll, mida saab täita iga ettevõtte töötaja, kellel on selleks vajalikud kompetentsid, aga ka teadmised ja oskused, mida on vaja mentiile edasi anda. Kes täpselt mentori rolli võtab, sõltub ülesannete spetsiifikast. See võib olla töötaja vahetu juhendaja, kolleeg, personaliteenistuse töötaja, spetsiaalselt koolitatud mentor ettevõtte töötajate hulgast või väliselt kutsutud spetsialist.
Igal meetodil on oma plussid ja miinused, seetõttu tuleks nende valikule läheneda hoolikalt, korreleerides selgelt ülesannete ulatuse ühe või teise meetodi kasutamise võimaluste ja riskidega.
Suhtesüsteem
Mentori töö tulemuslikkus on otseselt seotud sellega, kui hästi on üles ehitatud tema, tema hoolealuse, teiste töötajate ja juhtide suhete süsteem. Nad peavad looma ühise nägemuse nii reaalsuse tajumisel kui ka käitumisel lahendust vajavates olukordades. Ainult sel juhul saavad üleantud teadmised ja oskused praktilise rakendamise.
Ühine nägemus olukorrast saavutatakse siis, kui süsteemi mõlemal poolel on motiivid, mis julgustavad neid ühiselt tegutsema, näiteks:
Mentori rolli kandidaadil peaks olema kolm põhipädevust:
- ekspertteadmised üleantud kutseoskustest (tehnilised, manuaalsed jne);
- suurepärane suhtlemisoskus - leidmisoskus vastastikune keel inimestega luua vertikaalseid ja horisontaalseid ühendusi;
- head haldusoskused - oskus sõnastada ja püstitada ülesandeid, organiseerida ja kontrollida tööde teostamist, analüüsida tulemusi ja teha korrektiive.
Kontekstis võimalik rakendusõppiva organisatsiooni kontseptsiooni ja mentori rolli laiemat mõistmist, võib lisada veel kaks kompetentsi:
- iseõppimine, võimaldades mentoril ammutada mentortööst uusi teadmisi, oskusi ja kogemusi; mentorit ei tohiks võtta kui Tühi leht paber, millele saab kirjutada ainult uut teksti, iga inimene on teatud kogemuste ja teadmiste kandja, mis võivad olla kasulikud organisatsioonile tervikuna ja eelkõige mentorile, peab oskama neid eristada ja õigesti kasutada;
- teabega töötamise oskus; kogu info, mida mentor oma töö käigus kogub, tuleb endal analüüsida ja õigesti tõlgendada.
Ideaalne kandidaat
Üksikasjaliku mentori ametikoha profiili koostamine, mis kirjeldab selle rolli jaoks ideaalset kandidaati, nõuab vormistatud kriteeriumide süsteemi väljatöötamist, mis on hiljem kandidaatide valimise mõõdik. Erinevalt ülalmainitud kompetentsidest võivad need olla iga organisatsiooni puhul individuaalsed.
Mentorsüsteemi loomisel pidage meeles, et see on nii süsteemivaade tegevus, millele kehtivad samad põhimõtted nagu iga äriprotsess. See toimib kõige tõhusamalt ainult siis, kui sisendis oleva projekteerimisülesande ja väljundis oleva tulemuse vahel on tagasiside. Teisisõnu, maksimaalse tulu saavutamiseks peavad kõik protsessi etapid moodustama suletud ahela, mis vastab Demingi kvaliteeditsüklile.
See tingimus peab olema täidetud, kui me räägime iseareneva organisatsiooni kohta, kuna just tulemuste analüüs ja tegevused süsteemi korrigeerimiseks võimaldavad sellel areneda spiraalselt, mitte liikuda suletud ringis.
Vaatamata näilisele lihtsusele on mentorlussüsteem mitmefaktoriline protsess. See võib osutuda ebapiisavalt tõhusaks ega too oodatud tulemusi, kui ettevalmistamisel ja rakendamisel tehti vigu.
Meetodi mittevastavus. Mentorlus kui õpetamismeetod ei ole selle organisatsiooni jaoks sobiv see töötaja näiteks loometegevuse vallas.
Mentorluse valed eesmärgid ja eesmärgid . Mentorlus, nagu iga protsess, peaks olema konkreetne, saavutatav ja mõõdetavad eesmärgid ja ülesandeid, vastasel juhul on sellel hävitav funktsioon ja see aitab kaasa emotsionaalse "läbipõlemise" sündroomi kiirele arengule kõigis osalejates.
Organisatsioonilised ja metoodilised vead
Loomulikult võib välja tuua metoodilised vead, mis võivad mentorlussüsteemi väljatöötamisel tekkida:
- valesti moodustatud mentorite kogum (vigane mentorite valiku kriteeriumide süsteem, nõuded kompetentsidele, vead valikumenetluses endas);
- mentorite vajaliku koolituse puudumine;
- mentorlussüsteemi ebaõige rakendamine (süsteemi vale positsioneerimine, töötajate vähene arusaam selle ülesannetest, positiivse taju ja jagatud visiooni puudumine, vastupanu muutustele);
- mentori vale positsioneerimine (mentori ja õpilase vahel ei tohiks olla suhteid "boss-alluv" formaadis, vaid suhted, mis põhinevad võrdsuse põhimõttel ja vastastikusel huvil tulemuse vastu);
- mentorite ebaõige motiveerimine (pole üksmeelt, kuidas ja mis vormis mentoreid motiveerida ning kas seda üldse tasub teha; ilmselgelt see küsimus tuleb ettevalmistusetapis hoolikalt läbi töötada, võttes arvesse ettevõtte motivatsioonipõhimõtteid).
Vead mentorlusprotsessis võivad tuleneda mentorite ebaõigest koolitusest ja motiveerimisest, selge plaani, eeskirjade ja standardite puudumisest, aga ka:
- tagasiside puudumine mentori ja hoolealuse vahel;
- "õpetamise" teooria, mida ei toeta praktilised oskused;
- "tee nii nagu mina" (mentor paneb teid lihtsalt oma toiminguid kopeerima, selgitamata põhjuseid, miks seda või teist toimingut tuleb teha nii ja mitte teisiti; sellisel juhul võib iga mallist kaugemale ulatuv hädaolukord põhjustada põhiprotsessi ebaõnnestumine);
- mentori professionaalne läbipõlemine;
- huvi puudumine hoolealuse saatuse ja mentorialase töö tulemuste vastu, tööülesannete formaalne täitmine;
- liigne üleminek mentortegevusele peamiste tootmisülesannete arvelt.
Viimase etapi vead
- tehtava töö tulemuste analüüsimise kriteeriumide ebakorrektsus või puudumine;
- ebakorrapärasus või täielik puudumine kontroll;
- puudub võimalus projekti olulisi parameetreid kohandada.
Levinud vead
Kõige tavalisemad ja levinumad vead on järgmised:
- mentorpalati töötamise tingimuste ebamugavusastme alahindamine. Seda viga saab vältida, luues õpilasesse usaldusliku keskkonna ja tähelepaneliku suhtumise;
- oma arvamuse pealesurumine õppijale. Saate vältida vigu, kui esitate küsimusi konkreetse tegevuse tulemuste hindamise kohta, ilma et peaksite eelnevalt oma väärtushinnanguid avaldama. See tähendab, et olukorra analüüs peab algama tagasisidest, mitte oma arvamuse avaldamisest;
- mentii ülekoormamine kommentaaride ja soovitustega paljudes küsimustes. Saate vältida vigu, kui tõstate põhiprobleemid esile ja keskendute neile, koormamata palatit heterogeense teabe rohkusega;
- ebapiisav tähelepanu eesmärkide seadmisele ja nende elluviimise hilisemale jälgimisele. Kahte reeglit järgides saate vigu vältida. Menii ülesanded peaksid olema sõnastatud vastavalt S.M.A.R.T-le, st need peaksid olema (S) spetsiifilised, (M) mõõdetavad, (A) saavutatavad, (R) asjakohased või tegevustele vastavad, (T) selge ajaraamiga. Kontroll peaks olema oma olemuselt süsteemne ja seda ei tohiks läbi viia pisteliste kontrollidena. Selle tulemuste põhjal on vaja koos hoolealusega olukorda analüüsida ja vajadusel lähteülesandeid vastavalt muutuvale olukorrale kohandada.
Mina võitsin – sina võitsid
Enne mentorlussüsteemi juurutamist ettevõttes tuleb kaaluda plusse ja miinuseid, hoolikalt hinnata, kui palju organisatsioon seda vajab, kas see võib olla efektiivne ning kas organisatsioon suudab seda rakendada ja toetada. Suurem osa ülalkirjeldatud raskustest on välditavad, kui mentorlussüsteemi kujunemist organisatsioonis toetab aktiivselt ettevõtte juhtkond, kaasatud on personali- ja otsejuhtimine ning asutakse ennetavale positsioonile.
Ja võib-olla on üks peamisi edutegureid paradigma, mis põhineb filosoofial “Ma võitsin – võitsid sina”. Koolitatava väike isiklik võit on mentori edu ja lõppkokkuvõttes kogu meeskonna edukus tervikuna.
Teatavasti kui kogenumad töötajad võtavad uute tulijate patrooniks, siis viimaste kohanemise probleemi meeskonnas ei teki. Kuidas muuta väärtuslike teadmiste ja oskuste edasiandmise protsess tõhusamaks ja juhitavamaks, milliseid mentorlusvahendeid tänapäeval kasutatakse, millised vead ootavad neid, kes on neid rakendama hakanud? Nendele küsimustele vastavad artikli autorid, arvestades mentorluse viit peamist meetodit.
TÄISKASVANUTE ÕPPIMISE ISELOOMUSED
Kuidas täiskasvanule midagi õpetada, kuidas talle teadmisi edasi anda? Inimesed õpivad oma kogemustest ja oma kogemustest, mis on otseselt seotud motivatsiooniga.
Paljude uute töötajate probleem on see, et nad tahavad töötada, kuid neil pole oskusi. Kaaluge joonist fig. 1: mentorluse eesmärk on aidata noorel spetsialistil “kolida” “saan, tahan” väljakule, s.o. võimalda talle lisaks omandamissoovile ka võimalusi produktiivseks tegevuseks.
Riis. 1. Noore spetsialisti valmisolek tööks
Vaatame joonist fig. 1 Noore spetsialisti valmidus töötada.
- 1 olukord "Ma ei saa – ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja pealegi pole ta motiveeritud. Selleks, et teda tegevusse kaasata, tuleb teda esmalt motiveerida. Vastasel juhul seisate silmitsi ületamatu kaitsebarjääriga.
- 2 olukord "Ma ei saa - ma tahan." Inimene on motiveeritud, seetõttu on ta avatud uute teadmiste hankimisele, on õppimisseisundis. Siin on oluline järk-järgult koostada töötajaga tööskeem. Kuidas sa teda õpetama hakkad? Samuti pidage meeles, et mis tahes oskuse arendamiseks kulub 21 päeva.
- 3 olukord "Ma suudan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada horisontaalset töötaja karjääri. Tal on juba vajalikud teadmised ja oskused. Ta peab tõstma "värava latti" ja laiendama meisterlikkuse valdkondi.
- 4 olukord "Ma saan - ma ei taha." Inimene on protestiseisundis, mingis sabotaažis. Tuleb välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjuseks. Võib tekkida vajadus anda teosele uus tähendus.
Uue töötaja koolitamine võib toimuda spontaanselt (kui ta näiteks jälgib kolleegi tööd) või tahtlikult (kui ta registreerub kursustele ja omandab uusi teadmisi). Kogemusi omandades töötaja teadlikult või alateadlikult reflekteerib, teeb järeldusi ning uue ülesande täitmisel planeerib ja teeb muid toiminguid. See omakorda toob kaasa uue kogemuse ja tsükkel jätkub. Seega on õppimine uute teadmiste ja oskuste omandamise ja omandamise protsess, mis läbib neli etappi, millega tuleb mentorite ettevalmistamisel arvestada.
See neljaastmeline protsess tähistab üleminekut alateadlikust ebakompetentsusest alateadlikule pädevusele.
- Alateadlik ebakompetentsus.
Alateadlikus ebakompetentsuses ei tea sa, et sa ei tea või ei oska midagi teha (“ma ei tea sellest, millest ma ei tea”). Meie puhul pole uus töötaja enda kompetentsi puudumist veel aru saanud. Niisiis, laps on vanematega autoga sõites teadlik reisi faktist, kuid ei saa samas aru, et ta ei oska sõita, s.t. jääb teadmata oma ebakompetentsusest. - Teadlik ebakompetentsus.
Teadliku ebakompetentsuse korral omandab töötaja "teadmise oma teadmatusest". Tavaliselt juhtub see siis, kui tekib soov teha uus tegevus. Nii on teismeline, kes ei oska autot juhtida, pidevalt sunnitud paluma, et keegi teda tõstaks ja kogeb teravalt oma ebakompetentsust. Töötaja puhul võib selleks olla näiteks soov teha ajakirjale kaant, saades aru, et Photoshopist napib teadmisi. - Teadlik kompetentsus.
Teadlikult kompetentseks saamiseks peab töötaja läbima koolituse. Sageli kopeerib töötaja selles etapis täpselt oma mentori tegevust. Näiteks tuletab algaja meelde, kuidas kogenud disainer tegi ajakirja kaaneküljenduse, s.t. mõistab, et ta "teab, mida ta teab". Niisiis sosistab algaja juht, olles kursused edukalt läbinud ja õigused kätte saanud: “Peegel, signaali, pööra”, s.t. juhtida masinat teadlikult, kontrollides iga tegevust. - teadvustamata pädevus.
Teadvuseta kompetentsiga teeb töötaja teatud toiminguid nii sageli, et need muutuvad harjumuspäraseks, töötatakse välja alateadlik algoritm. See on "ma ei tea, mida ma tean" etapp. Kogenud disainer ei suuda uuele töötajale “meistriteose” loomist selgitada, ta teeb seda kapriisist. Paljude aastate sõidukogemusega juhite autot "masina peal". Seda juhtides ei analüüsi te oma tegevust põhjalikult, sest. neid juhib sinu alateadvus.
Kui inimene õpib autot juhtima, on need neli etappi selgelt jälgitavad: sõiduõpetaja abiga läbib inimene teadliku ebakompetentsuse ja teadliku kompetentsuse etapid. Õppimist saab kiirendada teadlikult tsüklit korrates, kas ka juhendaja abiga, et jõuda täiustatud sõiduni läbi teise ja kolmanda etapi või ise treeningu käigus.
Viga 1. Mentor ei oska kogemusi üle kanda, ei oska uuele töötajale tegevuste algoritmi selgitada, sest ise on teadvuseta pädevuse staadiumis. Ta on nagu geniaalne kunstnik, kes ütleb õpipoisile “õpi”, aga ta ei aita, ei oska seletada, mida ja kuidas teha.
1. reegel Selleks, et olla mentor, on vaja teadvustamata pädevuse staadiumist naasta teadliku pädevuse staadiumisse.
MENTORLUSE STIILID
Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemise stiili.
- Juhend - see on stiil, milles mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda enda tegusid kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha nii ja mitte teisiti - mentoril on õige vastus valmis. Selle meetodi puudused on ilmsed: sageli juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemuseni. Tuletage meelde näiteks filmi "The Diamond Arm": juhend "Lapsed - jäätis, tema naine - lilled!" ilma selgituseta viis koomilise olukorrani.
- Selgitus - stiil, milles mentor näitab, kuidas konkreetset tööd õigesti teha ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, põhjendab oma tegevust. Tal on selgitus, milline tööalgoritm on õige ja miks. Kui tulla tagasi näite juurde filmist “Teemantkäsi” ja unistada, võiks kangelasele suhu pista järgmise märkuse: “Jäätis lastele, sest neile maitseb magus. Tema naine - lilled: naised armastavad tähelepanu märke. Tegude teadvus ja paikapidavus garanteerivad mentorile edu.
- Areng- see on stiil, kus mentor lihtsalt esitab õpilasele küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Heidame pilgu samale filmile. Võib ette kujutada, et kui aega lubab, loob kangelane arenguküsimuste abil partneriga erilise vestluse:
“Mida arvate, mida lastele kinkida, et endast hea mulje jääks? Mida lastele meeldib süüa?”, “Mis te arvate, millised kingitused meeldivad naistele?” - ja vea eest, mida filmis näeme, oleksid tegelased kindlustatud. Koolitatav leiaks ju küsimustele ise vastused ja tema otsus saaks teadlikuks.
Selguse huvides teeme kokkuvõtte tabelis. 1 kõik mentorlusmeetodid.
Tabel 1. Mentorlusmeetodite eelised ja piirangud
|
meetod |
Eelised |
Piirangud |
|
Juhend - selged juhised, pakkudes toimingute algoritmi. Seda kasutatakse tavaolukordades ja vääramatu jõu korral, kui viivitada on võimatu |
|
|
|
Selgitus- algoritmi iga sammu põhjendus |
|
|
|
Areng- "aerobaatika". Mentor ei anna valmis vastuseid, ta ainult tõukab probleeme lahendama, kutsub praktikanti ise sellele mõtlema. Koolitatav peab olema kõrge arengutaseme ja piisava motivatsiooniga |
|
|
Viga 2. Ohtlik on eksida, arvates, et kui ühe õpilase puhul oli üks tehnika efektiivne, siis teise õpilase puhul.
2. reegel Mentor määrab praktikandiga suhtlemisstiili individuaalselt. Mentori ametialane positsioon sõltub praktikandi tasemest ja olukorrast.
EESMÄRKIDE AVALDUS
Eesmärk on tulemuse pilt. Mentorist oleneb, kas ta suudab eesmärgi lihtsalt ja selgelt õpilasele edasi anda ning juhendatavat seda saavutama inspireerida.
Pole olemas saavutamatuid eesmärke, kuid nende saavutamiseks on üksteist välistavad kriteeriumid, mida tuleks vältida.
Võtame aluseks SMART eesmärgi seadmise. Sõna tark ise tähendab vene keelde tõlkes "tark" ja töö tulemused peaksid olema:
- spetsiifiline (spetsiifiline);
- mõõdetav;
- saavutatav (saavutatav);
- oluline (asjakohane);
- korrelatsioonis konkreetse perioodiga (ajaliselt piiratud).
Seega tähendab eesmärgi õige seadmine, et see on ka konkreetne, mõõdetav, saavutatav, mõtestatud ja peab olema saavutatud konkreetseks kuupäevaks.
Vaatame iga kriteeriumi.
-
Konkreetne ja positiivselt sõnastatud.
Vale: "Tee mulle kaanepaigutus, kuid mitte punane mustal."
See on õige: "Tehke paigutusest kolm versiooni vastavalt mallile A." Negatiivselt sõnastatud "ära" eesmärk näitab pigem seda, mida tuleb vältida, mitte seda, mida saavutada. Alateadvus ei taju osakest “mitte”, vaid kuuleb käsku “punane mustal”, mistõttu “ära tee seda” põhimõtte järgi eesmärgi sõnastades riskite mentorina saada täpselt vastupidist. tulemus. - mõõdetav.
Kuidas sihtmärki mõõta? Seda tuleb väljendada ühikutes, lehtedes, protsentides, rublades jne. Näiteks "kolm paigutust malli A järgi" on näide õigesti sõnastatud kriteeriumidest, mis näitab, mida ja kuidas teha.
Vale: "Kaeva aiast lõunani."
Täpselt nii: "Iga päev tuleb läbi rääkida kolme kliendiga." - Saavutatav.
Juht ise peab eesmärki püstitades olema kindel, et see on saavutatav ning me ei räägi usust õnne või imesse.
Eesmärk ei tohiks olla liiga lihtne, muidu puudub motivatsioon selle saavutamiseks, samas võib liiga raske eesmärk ebakindla õpilase hirmutada. See peaks kuuluma kirjelduse "raske, kuid teostatav" alla, esitama õppijale väljakutse (väljakutse), s.t. see tuleks seadistada vastavalt individuaalsed omadused, veidi alla õpilase võimaluste piiri. Raskusaste tõuseb järk-järgult.
Vale: anda kogenematule töötajale liiga raske ülesanne.
Just nii: ülesande andmine on veidi keerulisem, kui õpilane on juba pidanud lahendama. - Eesmärk, mis on seotud konkreetse ajaraamiga.
Vale: "Tehke küljendus, noh, tule kuu lõpuks."
Täpselt nii: "Tee küljendus 20. augustiks." - Märkimisväärne.
Eesmärk peaks õppijat motiveerima. See tuleb sõnastada nii, et eesmärk saaks tema enda omaks. Mentor reeglina ei saa otseselt näidata, käskida, tema käsutuses on ainult mittemateriaalse motivatsiooni meetodid.
Vale: "Tehke see paigutus, mul on seda vaja."
See on õige: "Tehke see paigutus ja teil on võimalus end meie disainerite meeskonnas väljendada."
Viga 3. Mentor sõnastab õpilasele eesmärgi valesti.
3. reegel Võrrelge eesmärki SMART-kriteeriumidega.
KUIDAS JUHENDADA OMA ÕPPEMISE PROTSESSI
Liikluseeskirjad kirjeldavad silti "Peatee". Arendavad küsimused on teadmiste edasiandmisel "peatee märk". Arendusküsimuste süsteem võimaldab teil kindlaks määrata tegeliku tegevusplaani, aitab õpilasel seda mõista, mis omakorda aitab kaasa vastutustundliku suhtumise kujunemisele ettevõtlusesse.
Tabel 2. Arengu küsimused
|
Lava |
Küsimuse näide |
Küsimuse eelised |
|
1. Olukorra ja olemasolevate ressursside teadvustamine |
|
Võimaldab praktikandil teadvustada isiklikku vastutust, tuvastada oma pädevusvaldkonnad |
|
2. Võimaluste ja takistuste teadvustamine |
|
Psühholoogiline ettevalmistus takistusteks. Koolitatav valmistab eelnevalt ette, kuidas ta raskustega toime tuleb, kui neid on. |
|
3. Töötage välja tegevuskava |
|
Õpilane õpib eristama olulisi kriteeriume ebaolulistest, planeerima tööd ja aega, määrama iseseisvalt oma oskuste taset (st mõistma, kui palju aega kulub töö tegemiseks), töötama meeskonnas. |
|
4. Lõputöö |
|
Õpilane õpib loovalt lähenema mis tahes probleemi lahendamisele |
Viga 4. Olles püstitanud ülesande, unustab mentor kontrollida, kui palju õpilane sellest aru sai ja kas tal on selle lahendamiseks piisavalt ressursse.
4. reegel Kasutage pärast probleemipüstitust vähemalt kolme arendavat küsimust. Uurige, kuidas praktikant kavatseb selle lahendada.
TAGASISIDE KUI ARENDUSVAHEND
Tõhusa tagasiside andmise oskus on mentori üks olulisemaid oskusi, see on tervikpilt koolitatava tegevusest konkreetses olukorras. Selle protsessi oluliseks komponendiks on ka oma tegevuste tulemuslikkuse analüüs ja arutelu võimalike viiside üle, kuidas seda edaspidi parandada. Mentoril on suur oht õpilast kritiseerida, mistõttu on tagasiside andmisel reeglid. “Vasja, sa tegid valesti” ei ole tagasiside, sest praktikant ei tea, mida ta täpselt valesti tegi ja mida mentor näha tahaks.
Tagasiside - see on konfliktivaba kriitika meetod, mille eesmärk on tekitada vestluspartneris soovi oma käitumist muuta.
Tagasiside andmisel on kolm etappi:
- olukorra kirjeldus, mille kohta tagasisidet antakse
- kirjeldada oma suhtumist sellesse olukorda ja selle tagajärgi
- soovid vestluspartneri tegevuse edasiste tulemuste kohta sarnastes olukordades, töö efektiivsuse tõstmise võimaluste kohta.
Tagasiside põhimõtted
Eristada saab järgmisi tagasiside andmise põhimõtteid.
- Tasakaalustatud, positiivne suhtumine.
Õppija peaks tundma, et tagasiside aitab tal õppida. Kui naine on liiga kriitiline, võib ta ta sisemiselt tagasi lükata, kui ta on liiga kiitev, siis võib seda tajuda eestkostjana, mis võib samuti põhjustada tagasilükkamist.
Tagasiside peaks ühendama õpilase positiivsete külgede ja "kasvupunktide" kirjeldamise. Tasakaalu hoidmine on muuta tagasiside õppijale vastuvõetavaks, inspireerida teda tööalaseks ja isiklikuks kasvuks. - konkreetsus.
Tagasiside ei ole arutelu selle üle, kas õppija ütles või ei öelnud midagi, tegi või ei teinud midagi. Mentor peab alati viitama konkreetsele faktile või tegevusele. Vältige üldistavaid fraase nagu "sa alati...", "sa kipud..." jne.
Tagasiside on umbes Midaöeldud ja tehtud ja Kuidas, kuid mitte Miks. Kellegi motiivide äraarvamine toob vestlusesse umbusalduse ja vaenulikkuse õhku. Näide konkreetsest vastusest: "Te tegite eile ABC-uuringu ja ma küsisin gradienti." - Keskendu käitumisele, mitte hinnanguid andev.
Pakkudes tagasiside peaks keskenduma pigem käitumisele kui inimesele kui sellisele. Peaksime rääkima sellest, mida inimesed teevad, mitte sellest, mida me neist arvame. Seega saame öelda kellelegi, et ta "rääkis rohkem kui keegi teine koosolekul", selle asemel et öelda "sa räägid liiga palju". Esimene fraas jätab ruumi muutusteks, teine aga on lihtsalt iseloomuomaduse hinnang. Hinnangu olemasolu avalduses vähendab info tajumise mahtu ja tekitab öeldule vastuseisu. Pärast fraasi "Maša, sa oled selles projektis mulle halb abiline" võib inimene psühholoogiliselt "sulguda" ega taju, mis täpselt valesti tehti. Peame õppija protsessi kaasama, mitte teda kriitikaga välja lülitama. - Õigeaegsus.
"Teelusikas õhtusöögile." Positiivse tugevdamise põhimõte on koolituse üks võtmeid ja õigeaegne tagasiside andmine on parim, mida mentor teha saab: "Täna tegite kogu töö suurepäraselt." Kõige hullem on see, kui mentorile meenub, et näiteks Vasja tehtud küljendus avaldas talle nädal hiljem muljet. - Tegevus.
Inimene õpib kõige paremini siis, kui ta ise küsimustele vastab. Andke talle võimalus vead ise parandada: “Kuidas sa arvad, et sa oma tööd 100% tegid? Mida saaks siin teisiti teha? Kas on mingeid valikuid? Tab. 3
Tabel 3 Näidete ütlemine
|
Tagasiside (võimaldab tööd parandada, mõista, mis juhtus ja mille kallal peate töötama) |
|
|
Kiitus (praktikant ei saa aru, mis täpselt hästi tehti, mida ta juba teeb) |
|
|
Kriitika (õpilane ei tea, milliseid vigu ta tegi, mille kallal peaks täpselt töötama) |
|
|
Tagasiside puudumine (koolitatav jääb teadmatusse, kuidas ja mis suunas ta peaks edasi arenema) |
|
Viga 5. Parimal juhul ei anna mentor praktikandile tagasisidet, halvemal juhul kritiseerib teda.
5. reegel Enne oma suhtumise väljendamist õpilase tegevuse tulemustesse pidage meeles tagasiside põhimõtteid. Kritiseerides paneme inimese end kas kaitsma, ilmutades agressiivsust või end õigustama või end süüdi tundma. Kriitika ei too kaasa konstruktiivseid tegusid.
Tagasiside põhimõte on universaalne arendusvahend. Selle võib kasutusele võtta ka personalijuht. Seega saate mentorile tagasisidet anda. Me kõik oleme elus üksteisele mentorid ja kõik ülaltoodud tehnikad töötavad igas õppimis- ja arenguolukorras.
Artikli koostamisel kasutati N. Bondarenko ja A. Tokari koolituse "Mentorlus", 2007 materjale.
Ajakiri "Juhtimine ärikultuuri»
Grebennikovi kirjastus
detsember №4 (04) 2009
Seotud väljaanded
-
Milline on bronhiidi pilt
on difuusne progresseeruv põletikuline protsess bronhides, mis viib bronhide seina morfoloogilise restruktureerimiseni ja ...
-
HIV-nakkuse lühikirjeldus
Inimese immuunpuudulikkuse sündroom - AIDS, Inimese immuunpuudulikkuse viirusinfektsioon - HIV-nakkus; omandatud immuunpuudulikkus...