Vaimne mentor, mentori otsimine, mentorlus. Vaimujuhid

Kes on mentor

Mentor on inimene oma õnne loomise elufilosoofiaga. Mentori roll õpilastele on aidata neil haarata, parandada oma elu, murda läbi igapäevaelu viskoossusest, et vaadata olukorda väljastpoolt. Praegune hetk – pidulik või pidulik, rutiinne või igapäevane – on liiga lühike, et seda tähelepanuta jätta.

Möödunud võimalused või alahinnatud hetked elus on just see, mida inimesed täiskasvanueas kahetsevad. Kuid on ka hea uudis – oskust tunda elu siin ja praegu saab õppida. Ja selleks pole vaja radikaalselt muuta. Väikesed muudatused mõtteviisis aitavad omandada oskuse elada olevikus nii, nagu kõik olid lapsed.

Ajalugu tunneb palju mentoreid, kes suudavad inspireerida ka sadade aastate pärast. Nad on nagu teejuhid – võtavad endasse õpetajate kogemused, annavad selle läbi omaenda filosoofia, kogemuse prisma ja jagavad siis oma järeldusi maailmaga. Omar Khayyam, Anton Makarenko, dalai-laama XIV ja Bill Gates – nad olid omal ajal õpilased, enne kui neist said vaimsed juhid või mentorid.

Tavalistel meistritel ja keisritel olid õpetajad ja tänapäeval ei möödu ükski auhinnatseremoonia mentorite nimesid mainimata, olgu selleks ajakirjandusauhind või kõrgkooli lõpudiplom. Kirjanik ja motiveeriv kõneleja Nick Vujicic kirjutas oma autobiograafias: "Kui mõtlete oma plaanide elluviimise võimalusele, toetuge inimestele, kes on valmis teie mentoriteks hakkama."

Mida mentorid teevad

Mentoreid hinnatakse sageli selle järgi, kui palju nende vaated edu teele langevad kokku nende endi ettekujutustega sellest. Match – õige mentor. Need ei sobi kokku - te ei saa tema arvamust kuulata. See on esimene viga. Järgmiste vältimiseks peate tõmbama selge piiri mõistete "ma tahan" ja "ma valin" vahele.

10 sammu edu saavutamiseks, kui mentor aitab:

1. eraldage unenäod õhust, kus need hõljuvad, ja seejärel realiseerige need selgeteks, kristallselgeteks eesmärkideks;
2. looge oma prioriteetide skaala, et mõista, et "ma tahan" ja "ma teen" ei lange sageli kokku;
3. leida oma motivatsioon;
4. teadvustada õpilasele, milleks ta võimeline on, sest ta usub õpilasesse rohkem kui ta ise;
5. tegeleda vanade harjumustega ja samal ajal omandada uusi;
6. astu esimene samm kooskõlas sisemise valikuga, sest ainult tegutsemine tõstab enesehinnangut ja viib nähtavate tulemusteni;
7. ära anna alla, ära võta ohvripositsiooni ka kriisiolukorras;
8. vastutama oma tegude eest;
9. saada tagasisidet ilma emotsioonide või subjektiivsete hinnanguteta;
10. pane elu pausile, et end väljastpoolt vaadata.

Kõigi ülaltoodud toimingute eesmärk on aidata õpilasel kurikuulsast mugavustsoonist välja tulla. Paljude jaoks esitletakse seda pehme diivanina, millel lebades saab inimene niisama kõik mõeldavad ja mõeldamatud hüved. Tegelikult on mugavustsoon inimesele võimalus leida tuhat vabandust enda mittemillegi tegemisele. Mentor aitab endaga ausalt rääkida, et teha kindlaks kasu, mida õpilane oma olukorras saab, isegi kui see on täis nähtavat ebamugavust.

Mentor ei ole lihtsalt fänn. See on inimene, kes on valmis kuulama ja toetama. Meetodid, millega ta töötab, ei pruugi olla täielikult mõistetavad, kuid need ei lase teil kavandatud teelt kõrvale kalduda. Teisest küljest aitab inimese isiklik eeskuju säästa aega ja energiat, et käia läbimõeldud rada ja vältida vigu. Sest mentor aitab ju õpilasel saada parim versioon ise.

Kuidas leida mentorit

Esimesed mentorid on vanemad. Teadlikul või alateadlikul tasandil edastavad nad lapsele oma elu stsenaariumi. Kool, instituut - koolitusperioodil ilmuvad õpetajad justkui iseenesest oma mõju kohta enda elu inimesed mõistavad palju hiljem. Kuid vanusega näivad asjad teisiti.

Täiskasvanul on juba oma arvamus ja elu vaadatakse läbi kogemuste prisma. Kuid selleks, et ainult oma teed tähistada, peate õppima, kuidas oma õpetajaid lahedal viisil jäljendada. Muusikud õpivad taaslooma populaarsete bändide meloodiaid. Luuletajad jäljendavad kuulsate lüürikute stiili. Programmeerijad unistavad luua oma GOOGLE. Enne mentori otsimist peaksite endalt küsima kolm küsimust:

• Millises eluvaldkonnas tahan olla edukas? Kõik universumis on omavahel seotud: isiklikud saavutused toovad kaasa muutusi tööl ja vastupidi. Aga kui inimesel on plaanis professionaalina areneda, siis tuleks otsida endale mentor (mentor ärikeskkonnas). Teadlikuks enda kallal töötamiseks, mida sageli nimetatakse enesearenguks, on vaja Vaimset Õpetajat.
• Millises arengujärgus ma olen? Olümpiakoondisse pääsemiseks peab algaja sportlane läbima mitu treenerit. Esimene õpetab teile, kuidas tossud õigesti sörkida või kinni siduda. Ja teine ​​inimene viib spordiolümpuse kõrgustesse. Erinevatel arenguetappidel toimib erinev filosoofia. Ükskõik millisel alal algajal on raske mõista tipus oleva inimese oskuste keerukust.
• Mis on minu isiklik motivatsioonitüüp kahest valikuid: soov õnnestuda või soov probleemidest pääseda. Keegi püüdleb tervise poole ja keegi püüab haigustest lahti saada. Keegi tahab rohkem teenida ja keegi põgeneb kogu elu vaesuse eest. Sellel põhimõttel töötab kurikuulus porgandi ja pulga meetod.

Õpetaja ei pea üksi olema. Mõnikord tuleb enda muutuste teele asumiseks keskkonda täielikult muuta. Esimene asi, mida inimene elumuutuse teel tegema peab, on leida üles oma mõttekaaslaste “pakk”. Kui inimene leiab sõpru, kaaslasi, kes toetavad täielikult tema püüdlusi, toimuvad muutused iseenesest.

Mis on mentorlus

Mentorlus on individuaalse toe vorm teadmiste ja oskuste üleandmisel mentorilt õpilasele. See on viis, kuidas tõhusate vahendite abil aju "parandada". Edu tagatis on ilmselt kõige kahjulikum "stoppsignaal" muutuste alguses. Mentorlus ei anna garantiid. See annab võimaluse "hüpata ilma langevarjuta kõrgelt kaljult alla" – sisuliselt samm tundmatusse, kuid kindlas usus enda edusse. Mentorluse eesmärk on aidata õpilasel õigesti prioriseerida, leida just see “oma äri”, mille jaoks pole enam vaja lisamotivatsiooni.

Mentorlus on midagi enamat kui mentorlus, mis hõlmab tuge ainult professionaalses valdkonnas. Selline lähenemine pole sugugi uus, sest juba keskajal arvati, et tulevane meister peab kindlasti olema õpipoiss. Täna aitab ta algajatel omandada vajalikke oskusi, liituda meeskonnaga ja aidata mentoritel endil kasvada.

Milleks on mentorlus?

Mentorlus klassikalises mõttes ei tähenda jäikaid piiranguid ega juhiseid. Mentor tegutseb isikliku eeskujuna. See ei aita mitte ainult kasvatada rohelisest algajast spetsialisti, vaid aja jooksul valmistada teda ette juhi kohale.

Selline programm ettevõtetes on üldnimetus"Personalireservi koostamine". Perioodidel kiire kasv ettevõttes või töökohta vahetades on kitsast spetsialisti palju lihtsam leida kui kõigi nüanssidega kursis olevat töötajat sisemised eeskirjad organisatsioonid. Väljavaated on kasulikud ka töötajale endale, sest need on motivatsiooniks professionaalseks kasvuks.

Mentorlus võib olla äriline või ametlik.

Elu on valikute jada. Mentor aitab teha valikuid teadlikult ja regulaarselt. Õige või mitte? See on isiklik asi, sest igal treeneril on oma tehnoloogia, oma tõlgenduste komplekt. Mentorlus ei ole müütiline tee õnneni. See on võimalus kiirest jõest välja tulla ja leida oma tee tippu. Mõnikord viib tee alla. See sobib. Allaminek on ju samuti osa teekonnast.

Teatavasti kui kogenumad töötajad võtavad uute tulijate patrooniks, siis viimaste kohanemise probleemi meeskonnas ei teki. Kuidas muuta väärtuslike teadmiste ja oskuste edasiandmise protsess tõhusamaks ja juhitavamaks, milliseid mentorlusvahendeid tänapäeval kasutatakse, millised vead ootavad neid, kes on neid rakendama hakanud?

TÄISKASVANUTE ÕPPIMISE ISELOOMUSED

Kuidas täiskasvanule midagi õpetada, kuidas talle teadmisi edasi anda? Inimesed õpivad oma kogemustest ja oma kogemustest, mis on otseselt seotud motivatsiooniga.

Paljude uute töötajate probleem on see, et nad tahavad töötada, kuid neil pole oskusi. Mentorluse eesmärk on aidata noorel spetsialistil „kolida“ „saan, tahan“ väljakule ehk võimaldada talle lisaks omandamissoovile ka võimalusi produktiivseks tegevuseks.

Riis. üks. Noore spetsialisti valmidus töötada. (Põhineb Hersey-Blanchardi situatsioonilise juhtimise mudelil)

Vaatame joonist 1 Noore spetsialisti valmisolek tööks.

1 olukord "Ma ei saa - ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja pealegi pole ta motiveeritud. Selleks, et teda tegevusse kaasata, tuleb teda esmalt motiveerida. Vastasel juhul seisate silmitsi ületamatu kaitsebarjääriga.

2 olukord "Ma ei saa - ma tahan." Inimene on motiveeritud, seetõttu on ta avatud uute teadmiste omandamisele, on õppimisseisundis. Siin on oluline järk-järgult koostada töötajaga tööskeem. Kuidas sa kavatsed teda õpetada? Samuti pidage meeles, et mis tahes oskuse arendamiseks kulub 21 päeva.

3 olukord "Ma suudan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada horisontaalset töötaja karjääri. Tal on juba vajalikud teadmised ja oskused. Ta peab tõstma "värava latti" ja laiendama meisterlikkuse valdkondi.

4 olukord "Ma saan - ma ei taha." Inimene on protestiseisundis, mingis sabotaažis. Tuleb välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjuseks. Võib tekkida vajadus anda tööle uus tähendus.

Uue töötaja koolitamine võib toimuda spontaanselt (kui ta näiteks jälgib kolleegi tööd) või tahtlikult (kui ta registreerub kursustele ja omandab uusi teadmisi). Kogemusi omandades töötaja teadlikult või alateadlikult reflekteerib, teeb järeldusi ning uue ülesande täitmisel planeerib ja teeb muid toiminguid. See omakorda toob kaasa uue kogemuse ja tsükkel jätkub. Seega on õppimine uute teadmiste ja oskuste omandamise ja omandamise protsess, mis läbib neli etappi, millega tuleb mentorite ettevalmistamisel arvestada.

See neljaastmeline protsess tähistab üleminekut alateadlikust ebakompetentsusest alateadlikule pädevusele.

1. Alateadlik ebakompetentsus

Alateadlikus ebakompetentsuses ei tea sa, et sa ei tea või ei oska midagi teha (“ma ei tea sellest, millest ma ei tea”). Meie puhul uus töötaja ei ole veel teadlikud oma pädevuse puudumisest. Seega on laps vanematega autos reisides teadlik reisimise faktist, kuid ei saa samal ajal aru, et ta ei oska sõita, st jääb teadmatusse oma ebakompetentsuse kohta.

2.Teadlik ebakompetentsus

Teadliku ebakompetentsuse korral omandab töötaja "teadmise oma teadmatusest". Tavaliselt juhtub see siis, kui tekib soov teha uus tegevus. Nii on teismeline, kes ei oska autot juhtida, pidevalt sunnitud paluma, et keegi teda tõstaks ja kogeb teravalt oma ebakompetentsust. Töötaja puhul võib selleks olla näiteks soov teha ajakirjale kaant, teadvustades, et teadmine Photoshopi programmid tal puudub.

3. Teadlik pädevus

Teadlikult kompetentseks saamiseks peab töötaja läbima koolituse. Sageli kopeerib töötaja selles etapis täpselt oma mentori tegevust. Näiteks meenub algajale, kuidas kogenud disainer tegi ajakirja kaaneküljenduse, see tähendab, et ta mõistab, et ta "teab, mida ta teab". Nii et pärast kursuste edukat läbimist ja õiguste saamist sosistab algaja juht ikkagi endale: “Peegel, signaali, pööra”, see tähendab, et juhi autot teadlikult, kontrollides iga tegevust.

4. Teadmatu kompetents. Teadvuseta kompetentsiga teeb töötaja teatud toiminguid nii sageli, et need muutuvad harjumuspäraseks, töötatakse välja alateadlik algoritm. See on "ma ei tea, mida ma tean" etapp. Kogenud disainer ei suuda uuele töötajale “meistriteose” loomist selgitada, ta teeb seda kapriisist. Paljude aastate sõidukogemusega juhite autot "masina peal". Seda juhtides ei analüüsi te oma tegevusi põhjalikult, kuna teie alateadvus kontrollib neid.

Kui inimene õpib sõitma, on need neli etappi selgelt jälgitavad: sõiduõpetaja abiga läbib inimene teadliku ebakompetentsuse ja teadliku kompetentsuse etapid. Õppimist saab kiirendada teadlikult tsüklit korrates, kas ka juhendaja abiga, et jõuda teise ja kolmanda etapi sõidu paranemiseni, või ise treeningu käigus.

Viga 1. Mentor ei oska kogemusi üle kanda, ei oska uuele töötajale tegevuste algoritmi selgitada, sest ise on teadvuseta pädevuse staadiumis. Ta on nagu geniaalne kunstnik, kes ütleb õpipoisile “õpi”, aga ta ei aita, ei oska seletada, mida ja kuidas teha.

1. reegel Selleks, et olla mentor, on vaja teadvustamata pädevuse staadiumist naasta teadliku pädevuse staadiumisse.

MENTORLUSE STIILID

Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemise stiili.

• Juhend - see on stiil, milles mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda enda tegusid kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha nii ja mitte teisiti - mentoril on õige vastus valmis. Selle meetodi puudused on ilmsed: sageli juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemuseni. Tuletage meelde näiteks filmi "Teemantkäsi": juhend "Lapsed - jäätis, tema naine - lilled!" ilma selgituseta viis koomilise olukorrani.
• Selgitus - stiil, milles mentor näitab, kuidas konkreetset tööd õigesti teha, ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, põhjendab oma tegevust. Tal on selgitus, milline tööalgoritm on õige ja miks. Kui tulla tagasi näite juurde filmist “Teemantkäsi” ja unistada, võiks kangelasele suhu pista järgmise märkuse: “Jäätis lastele, sest neile maitseb magus. Tema naine - lilled: naised armastavad tähelepanu märke. Tegude teadvus ja paikapidavus garanteerivad mentorile edu.
• Areng- see on stiil, kus mentor lihtsalt esitab õpilasele küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Heidame pilgu samale filmile. Võib ette kujutada, et kui aega lubab, loob kangelane arenguküsimuste abil partneriga erilise vestluse:

“Mida arvate, mida lastele kinkida, et endast hea mulje jääks? Mida lastele meeldib süüa?”, “Mis te arvate, millised kingitused meeldivad naistele?” - ja vea eest, mida filmis näeme, oleksid tegelased kindlustatud. Koolitatav leiaks ju küsimustele ise vastused ja tema otsus teadvustaks.

Selguse huvides võtame tabelis 1 kokku kõik mentorlusmeetodid.

Tabel 1. Mentorlusmeetodite eelised ja piirangud

meetod	Eelised	Piirangud
Juhend - selged juhised, pakkudes toimingute algoritmi. Seda kasutatakse tavaolukordades ja vääramatu jõu korral, kui viivitada on võimatu	Selgus, juhiste selgus Tulemuse ettearvatavus Teabe edastamise kiirus Võimalus lihtsalt punkt-punktilt kontrollida, kuidas koolitatav ülesandest aru sai	Surve õpilasele Koolitatava madal motivatsioon, kuna tema arvamust ei küsita Õppija suutmatus ebastandardsetes olukordades õigesti käituda Vajadus luua iga olukorra jaoks algoritm Tõenäosus, et ebaõnnestumise korral nihutab praktikant vastutuse mentorile
Selgitus- algoritmi iga sammu põhjendus	Iga sammu põhjendus, tegevuseteadlikkuse suurendamine Õpilaste motivatsiooni tõstmine Vastutuse jagamine mentori ja praktikandi vahel	Mentori poolt praktikandiga veedetud aja suurendamine Tõenäosus, et õpilane pääseb teemast kõrvale, küsib tarbetuid küsimusi Kõrge enesehinnanguga õpilaste kannatamatuse ilming Võimalus, et praktikant vaidlustab mentori arvamuse
Areng- "aerobaatika". Mentor ei anna valmis vastuseid, ta ainult tõukab probleeme lahendama, kutsub praktikanti ise sellele mõtlema. Koolitataval peab olema kõrge arengutase ja piisav motivatsioon	Motivatsiooni tõstmine läbi teadlikkuse võrdsest suhtlemisest Koolitatava mõistmine sooritatud toimingute tähendusest Rohkem kõrge kvaliteetõppimine Suurem tõenäosus uutele toimimisviisidele, uutele lahendustele Parem teineteisemõistmine praktikandi ja mentori vahel tulevikus	Mentori aja suurendamine Vastutusest tingitud stressi tõenäosus, hirm õpilases Õpilase võimalik keeldumine probleemide lahendamisest ebaõnnestumise korral, üleminek juhendamise tasemele Vastutuse ja riski suurendamine mentori jaoks

Viga 2. Ohtlik on eksida, arvates, et kui ühe õpilase puhul oli üks tehnika efektiivne, siis teise õpilase puhul.

2. reegel Mentor määrab praktikandiga suhtlemisstiili individuaalselt. Mentori ametialane positsioon sõltub praktikandi tasemest ja olukorrast.

EESMÄRKIDE AVALDUS

Eesmärk on tulemuse pilt. Mentorist oleneb, kas ta suudab eesmärgi lihtsalt ja selgelt õpilasele edasi anda ning juhendatavat seda saavutama inspireerida.

Pole olemas saavutamatuid eesmärke, kuid nende saavutamiseks on üksteist välistavad kriteeriumid, mida tuleks vältida.

Võtame aluseks SMART eesmärgid. Sõna tark ise tähendab vene keelde tõlgituna "tark" ja töö tulemused peaksid olema:

• spetsiifiline
• mõõdetav
• saavutatav
• märkimisväärne
• korrelatsioonis konkreetse perioodiga (ajaliselt piiratud).

Sellel viisil, õige seadistus eesmärgid tähendab, et see on ka konkreetne, mõõdetav, saavutatav, mõtestatud ja peab olema saavutatud konkreetseks kuupäevaks. Vaatame iga kriteeriumi.

Konkreetne ja positiivselt sõnastatud

Vale: "Tee mulle kaanepaigutus, kuid mitte punane mustal."

See on õige: "Tehke paigutusest kolm versiooni vastavalt mallile A." Negatiivselt sõnastatud "ära" eesmärk näitab pigem seda, mida tuleb vältida, mitte seda, mida saavutada. Alateadvus ei taju osakest “mitte”, vaid kuuleb käsku “punane mustal”, mistõttu “ära tee seda” põhimõtte järgi eesmärgi sõnastades riskite mentorina saada täpselt vastupidist. tulemus.

mõõdetav

Kuidas sihtmärki mõõta? Seda tuleb väljendada ühikutes, lehtedes, protsentides, rublades jne. Näiteks "kolm paigutust malli A järgi" on näide õigesti sõnastatud kriteeriumidest, mis näitab, mida ja kuidas teha.

Vale: "Kaeva aiast lõunani."

Täpselt nii: "Iga päev tuleb läbi rääkida kolme kliendiga."

saavutatav

Juht ise peab eesmärki püstitades olema kindel, et see on saavutatav ning me ei räägi usust õnne või imesse. Eesmärk ei tohiks olla liiga lihtne, muidu puudub motivatsioon selle saavutamiseks, samas võib liiga raske eesmärk ebakindla õpilase hirmutada. See peaks kuuluma kirjelduse "raske, kuid teostatav" alla, esitama õppijale väljakutse (väljakutse). See tähendab, et see tuleks määrata, võttes arvesse individuaalseid omadusi, veidi alla õpilase võimaluste piiri. Raskusaste tõuseb järk-järgult.

Vale: anda kogenematule töötajale liiga raske ülesanne.

Just nii: ülesande andmine on veidi keerulisem, kui õpilane on juba pidanud lahendama.

Ajaga piiratud eesmärk

Vale: "Tehke küljendus, noh, tule kuu lõpuks."

tähendusrikas

Eesmärk peaks õppijat motiveerima. See tuleb sõnastada nii, et eesmärk saaks tema enda omaks. Mentor reeglina ei saa otseselt näidata, käskida, tema käsutuses on ainult mittemateriaalse motivatsiooni meetodid.

Vale: "Tehke see paigutus, mul on seda vaja."

See on õige: "Tehke see paigutus ja teil on võimalus end meie disainerite meeskonnas väljendada."

Viga 3. Mentor sõnastab praktikandi jaoks eesmärgi valesti

3. reegel Joondage oma eesmärk SMART-kriteeriumidega

KUIDAS JUHATADA OMA LAST ÕPPIMISEKS

Liikluseeskirjad kirjeldavad silti "Peatee". Arendavad küsimused on teadmiste edasiandmisel "peatee märk". Arendusküsimuste süsteem võimaldab teil kindlaks määrata tegeliku tegevusplaani, aitab õpilasel seda mõista, mis omakorda aitab kaasa vastutustundliku suhtumise kujunemisele ettevõtlusesse.

Tabel 2. Arengu küsimused

Lava	Küsimuse näide	Küsimuse eelised
1. Olukorra ja olemasolevate ressursside teadvustamine	Kellest ja millest sündmuste areng hetkel sõltub? Mida täpselt, kuidas ja mil määral Te isiklikult mõjutate?	Võimaldab õppijal mõista isiklikku vastutust, Määrake oma pädevusvaldkonnad.
2. Võimaluste ja takistuste teadvustamine	Mida saate teha ja millised on võimalikud takistused? Millised tingimused oleksid eesmärgi saavutamiseks ideaalsed? Kuidas saate mõjutada soodsate tingimuste ilmnemist ja ebasoodsate tingimuste neutraliseerimist?	Psühholoogiline ettevalmistus takistusteks. Praktikant valmistab ette, kuidas ta raskustega toime tuleb, kui neid on.
3. Tegevuskava väljatöötamine	Mida tuleks teha, millal, kes ja millises järjekorras kavandatu ellu viia? Eesmärgi saavutamiseks: mida tuleb teha, mis on soovitav ja milleta saab hakkama? Kes vastutab iga etapi eest? Millal tuleks iga etapi meetmeid rakendada? Milline täiendavaid vahendeid ja abi on vaja igal etapil? Mis viitab võimalusele liikuda järgmisse etappi?	Õpilane õpib eraldama olulisi kriteeriume ebaolulistest. Planeerige töö ja aeg Määrake oma oskuste tase (st mõistke, kui kaua tal kulub töö lõpetamiseks) Töötage meeskonnas
4.Lõppuuring	Mis vajab veel täiendavat selgitust? Millised on võimalused? Millised võiksid olla põhimõtteliselt erinevad lähenemised probleemile?	Õpilane õpib loovalt lähenema mis tahes probleemi lahendamisele

Viga 4. Olles püstitanud ülesande, unustab mentor kontrollida, kui palju õpilane sellest aru sai ja kas tal on selle lahendamiseks piisavalt ressursse.

4. reegel Kasutage pärast probleemipüstitust vähemalt kolme arendavat küsimust. Uurige, kuidas praktikant kavatseb selle lahendada.

TAGASISIDE KUI ARENDUSVAHEND

Tõhusa tagasiside andmise oskus on mentori üks olulisemaid oskusi, see on tervikpilt koolitatava tegevusest konkreetses olukorras. Selle protsessi olulised komponendid on ka selle tegevuse tulemuslikkuse analüüs ja arutelu võimalikud viisid selle täiustamine tulevikus. Mentoril on suur oht õpilast kritiseerida, mistõttu on tagasiside andmisel reeglid. “Vasja, sa tegid valesti” ei ole tagasiside, sest praktikant ei tea, mida ta täpselt valesti tegi ja mida mentor näha tahaks.

Tagasiside - see on konfliktivaba kriitika meetod, mille eesmärk on tekitada vestluspartneris soovi oma käitumist muuta.

Harjutus treeninguks

Tagasiside andmisel on kolm etappi:

1) olukorra kirjeldus, mille kohta tagasisidet antakse

2) nende suhtumise kirjeldus antud olukorda ja selle tagajärgi

3) soovid vestluspartneri tegevuse edasiste tulemuste kohta sarnastes olukordades, töö efektiivsuse tõstmise viiside kohta.

Tagasiside põhimõtted

Eristada saab järgmisi tagasiside andmise põhimõtteid.

1. tasakaal, positiivne suund

Õppija peaks tundma, et tagasiside aitab tal õppida. Kui naine on liiga kriitiline, võib ta ta sisemiselt tagasi lükata, kui ta on liiga kiiduväärt, siis võib seda tajuda eestkostjana, mis võib samuti põhjustada tagasilükkamist.

Tagasiside peaks ühendama õpilase positiivsete külgede ja "kasvupunktide" kirjeldamise. Tasakaalu hoidmine on muuta tagasiside õppijale vastuvõetavaks, inspireerida teda tööalaseks ja isiklikuks kasvuks.

2. konkreetsus

Tagasiside ei ole arutelu selle üle, kas õppija ütles või ei öelnud midagi, tegi või ei teinud midagi. Mentor peab alati viitama konkreetsele faktile või tegevusele. Vältige üldistavaid fraase nagu "sa alati...", "te kipute..." jne.

Tagasiside on umbes midaöeldud ja tehtud ja kuidas, kuid mitte miks. Kellegi motiivide äraarvamine toob vestlusesse umbusalduse ja vaenulikkuse õhku. Näide konkreetsest vastusest: "Te tegite eile ABC-uuringu ja ma küsisin gradienti."

3.Keskendu käitumisele, mitte hinnanguid andev

Pakkudes tagasiside peaks keskenduma pigem käitumisele kui inimesele kui sellisele. Peaksime rääkima sellest, mida inimesed teevad, mitte sellest, mida me neist arvame. Seega saame öelda kellelegi, et ta "rääkis rohkem kui keegi teine ​​koosolekul", selle asemel, et öelda "sa räägid liiga palju". Esimene fraas jätab ruumi muutusteks, teine ​​aga on lihtsalt iseloomuomaduse hinnang. Hinnangu olemasolu avalduses vähendab info tajumise mahtu ja tekitab öeldule vastuseisu. Pärast fraasi “Maša, sa oled mulle selles projektis halb abiline” võib inimene psühholoogiliselt “sulguda” ega taju, mis täpselt valesti tehti. Peame õppija protsessi kaasama, mitte teda kriitikaga välja lülitama.

4.Õigeaegsus

"Teelusikas õhtusöögile." Positiivse tugevdamise põhimõte on koolituse üks võtmeid ja õigeaegne tagasiside andmine on parim, mida mentor teha saab: "Täna tegite kogu töö suurepäraselt." Kõige hullem on see, kui mentorile meenub, et näiteks Vasja tehtud küljendus avaldas talle nädal hiljem muljet.

5. Tegevus

Inimene õpib kõige paremini siis, kui ta ise küsimustele vastab. Andke talle võimalus vead ise parandada: “Kuidas sa arvad, et sa oma tööd 100% tegid? Mida saaks siin teisiti teha? Kas on mingeid valikuid? Tabel 3

Tabel 3 Näidete ütlemine

Tagasiside (võimaldab tööd parandada, mõista, mis juhtus ja mille kallal peate töötama)	“Tegite väga kontseptuaalse kujunduse, kooskõlas ettevõtte stiiliga, kiri näeb harmooniline välja, järgmine kord jääge sama stiili juurde. Hästi tehtud!" «Aruanne oli kirjutatud plaani järgi, nagu arutasime. Kõik kolm olulised kriteeriumid, kuid neljas kriteerium vajab tööd. Kas olete minuga nõus?" "Sina ja mina oleme jõudnud järeldusele, et peate ostjaga viisakalt rääkima. Ütle mulle, kui viisakas sa enda arvates selle mütsiga mehe vastu olid?”
Kiitus (praktikant ei saa aru, mida täpselt hästi tehti, mida ta juba teeb)	"Hästi tehtud!" "Suurepärane"
Kriitika (õpilane ei tea, milliseid vigu ta tegi, mille kallal peaks täpselt töötama)	"Selgus jama!" "Noh, kes seda teeb?"
Tagasiside puudumine (koolitatav jääb teadmatusse, kuidas ja mis suunas ta peaks edasi arenema)	"Jah..." "Hästi…" "Jah, ma näen...

Viga 5. Parimal juhul ei anna mentor praktikandile tagasisidet, halvemal juhul kritiseerib teda.

5. reegel Enne oma suhtumise väljendamist õpilase tegevuse tulemustesse pidage meeles tagasiside põhimõtteid. Kritiseerides paneme inimese end kas kaitsma, ilmutades agressiivsust või end õigustama või end süüdi tundma. Kriitika ei too kaasa konstruktiivseid tegusid.

Tagasiside põhimõte on universaalne arendusvahend. Selle võib kasutusele võtta ka personalijuht. Seega saate mentorile tagasisidet anda. Me kõik oleme elus üksteisele mentorid ja kõik ülaltoodud tehnikad töötavad igas õppimis- ja arenguolukorras.

Artikli koostamisel kasutati koolitusmaterjale

N. Bondarenko ja A. Tokar "Mentorlus", 2007. a

--> Kas soovite saada tõelised instrumendid koolitusele 7 päeva pärast?

Millal on katseaeg- Venemaa tööseadusandluse kohaselt on töötaja vallandamise protseduur väga keeruline. Seetõttu abiga katseaeg tööandja on edasi kindlustatud - juhuks, kui värbaja eksib ja uustulnuk osutub, nagu öeldakse, vales kohas. Teoreetiliselt on spetsialistil testidest keeldumiseks seaduslik alus, kuid selline kandidaat liigub tööandja silmis hetkega paljulubava kategooriast probleemsete kategooriasse. Vaevalt, et see lubab teile enamat edukas töö seltskonnas. Siiski on teatud kategooriaid töötajaid, kellele Vene Föderatsiooni tööseadustiku kohaselt katseaega ei kohaldata. Need on rasedad, alla pooleteiseaastaste lastega naised, alla 18-aastased kandidaadid, noored spetsialistid, konkursi korras tööle võetud jne (vt artikkel 70). Töökoodeks RF).

• Kuidas saada üle hirmust uue töökoha ees?
• Milline on optimaalne käitumisviis esimestel töökuudel?
• Kuidas kiiresti harjuda uue meeskonnaga ja luua suhteid kolleegidega?
• Mis aitab teil uue töökohaga kohanemisperioodi tõhusalt ja mugavalt üle elada?

Katseaeg 2.0 – teie usaldusväärne assistent uuel töökohal

Kaasaegne spetsialiseeritud programm "Prooviperiood 2.0" on suurepärane vahend mugavaks kohanemiseks uues kohas. Iga algaja saab esimestel päevadel tohutul hulgal teavet, seega on võimalus sellesse eksida, teha kõige lihtsam ja rumalam viga. See võib kaasa tuua uus töötaja võib tunduda ebapädev. Spetsiaalne programm võimaldab teil teavet salvestada ja seejärel erinevate igapäevaste toimingute tegemisel kontrollida täidetud märkmetega. Funktsionaalsusega saate üksikasjalikult tutvuda ja programmi tasuta alla laadida projekti "TESTING-TERM.RF" veebisaidil (jaotised: "Teave süsteemi kohta" ja "Laadi alla").

Kohanemise läbimise kriteeriumid

Põhitegevuste süsteemi väljatöötamisel on vaja kindlaks määrata kriteeriumid, mille alusel hinnata töötaja kohanemisprotsessi läbimise tulemuslikkust.

Töötaja äriprotsessi sisenemise edukust hinnatakse järgmiste plokkide järgi:

1. ettevõtte standardite, normide assimilatsioon, ettevõttesse sisenemine;
2. sellel ametikohal vajalike oskuste ja teadmiste omamine;
3. püstitatud ülesannete täitmine ja töötulemuse saavutamine.

Iga ploki puhul hinnatakse määratud ülesannete täitmist. Ülesandeid võib olla mitut tüüpi.

Kvantitatiivne. Selliste ülesannete lahendamise tulemust saab kirjeldada numbritega. See hõlmab konkreetseid ülesandeid: mitu kohtumist klientidega peab töötaja läbi viima, mitu müüki peab ta tegema minimaalse müügieesmärgi saavutamiseks jne. Sellised ülesanded määratakse töötaja individuaalses plaanis ja neid kasutatakse töötulemuste hindamiseks.

Disain. Sellise probleemi lahendamise tulemuseks on etteantud projekti elluviimine kindlal ajal vastavalt eelnevalt teadaolevatele selgetele kriteeriumidele.

Töö- või käitumisstandardite kirjeldamine. Seda tüüpi ülesandeid saab seada ettevõtte reeglite ja normide assimilatsiooni tulemuste hindamiseks. Tavaliselt on need ülesanded fikseeritud sisereeglites töögraafik, ettevõtte koodeksis jne. Samuti aitavad need hinnata töötaja oskusi.

Ettevõtte standardite, normide assimilatsioon, ettevõttesse sisenemine

Töötaja organisatsiooni tutvustamise etapi peamine ülesanne on ettevõtte reeglite, normide, standardite väljatöötamine. Need on nn korporatiivsed kompetentsid, need on ühised kõigile ettevõtte töötajatele. Neid saab hinnata eraldi pärast kohanemisprogrammi esimeste etappide läbimist ning lisada ka konkreetse ametikoha kompetentsimudelisse. Kõik sõltub organisatsiooni struktuurist ja selles vastuvõetud koolitussüsteemist. Näiteks kui ettevõte läbib müügikohtadel töötamise sissejuhatava koolituse, mis hõlmab teadmiste edasiandmist ettevõtte standardite, toodete ja teenuste kohta, siis on loogiline eeldada, et nende hindamine on parem usaldada. parameetrid koolitusjuhile või pärast sissejuhatava kursuse õpet sertifitseerimist läbi viivale komisjonile. Kui sellist koolitust ei pakuta ja organisatsiooni tutvustab mentor, siis on lihtsam ametikoha profiili kaasata ettevõtte kompetentsid ja hinnata seda koos muude parameetritega.

Need standardid on sätestatud regulatiivdokumentides ja antakse töötajale ka kohanemise esimestel etappidel loenguvormis. Sellest tulenevalt saab selle etapi läbimise edukust hinnata kahe parameetri järgi - standardite tundmine ja nendest kinnipidamine. Sel eesmärgil saab välja töötada spetsiaalsed testid ja kaalud. Samuti saab andmeid töötajate reeglite täitmise kohta kaudselt - kasutades aruandeid elektroonilised kaardid töötajate saabumised ja lahkumised, klientide kaebused või tagasiside, mentori tähelepanekud. Kõige tõhusam on kahe meetodi kombinatsioon: teadmiste testimine testiga (tavaliselt tehakse seda sertifitseerimisel pärast sissejuhatava koolitustsükli läbimist) ja töötajate kutse- ja isikuomaduste hindamisvormi kasutamine, mis aitab otsustada, kuidas töötaja ettevõttesse sobib. organisatsiooni kultuur. Ankeedi täidab koolitusjuht sissejuhatava koolitustsükli lõpus või mentor kohanemisperioodi lõpus

Sellel ametikohal vajalike oskuste ja teadmiste omamine

Lisaks ettevõtte iga töötaja jaoks universaalsetele kompetentsidele on iga ametikoha jaoks olemas kompetentsimudel ehk “töötaja profiil”. Profiil kirjeldab töötajale vajalikke võimeid, oskusi, teadmisi, et oma tegevust täita ametlikud kohustused. See profiil hõlmab mitut pädevuse arendamise taset. Vastavalt sellele lähtume mentorluse eesmärkidest lähtuvalt erinevate pädevuste arendamise tasemetega.

Näiteks äsja ettevõttega liitunud ja kohanemisperioodi läbiva töötaja mis tahes pädevuse arengutase erineb kõrgemale ametikohale kandideeriva töötaja sama pädevuse arengutasemest.

Just profiilis määratud kompetentside alusel töötatakse välja koolitusprogrammid ja töötajate hinnangud. Profiili järgi näeme, millises arengujärgus töötaja on, millest tal puudu jääb järgmise kompetentsitaseme saavutamiseks.

Nende parameetrite hindamiskriteeriumide väljatöötamiseks peate tegema järgmist.

1. viia läbi hinnataval ametikohal töö funktsionaalne analüüs;
2. selgitada välja tööülesannete täitmiseks ja tulemuste saavutamiseks vajalikud võimed, teadmised, oskused;
3. järjesta iga pädevuse kaalukoefitsiendid vastavalt nende tähtsuse astmele tulemuse saavutamisel;
4. kirjeldama pädevust selle igal arengutasemel;
5. arendada käitumisskaalasid (kuidas mingi oskus käitumises avaldub – ehk mida täpselt jälgida saab).

Need kaalud on vahend töötaja hindamiseks, aga ka materjal tema arenguplaani koostamiseks.

Käitumisskaala on käitumise efektiivsuse näitaja.

Oluline on see, et selliste skaalade väljatöötamine peaks toimuma koostöös otseste juhtide ja osakonnajuhatajatega. Neid kutsutakse arutlema valmiskaalude üle. Selle arutelu eesmärk on välja töötada ühtsed standardid töötajate käitumise hindamiseks. Lisaks juhtide ja juhtide motiveerimisele programmis osalema, annab see selge visiooni kompetentside ja tulemuse vahekorrast ning võimaldab ka näha, kuidas iga juht konkreetsest kompetentsist aru saab. Väga oluline on arutelus jõuda ühisele arusaamisele käitumisnäitajate tähendustest. Selles etapis võite olla teadlik võimalikud tagajärjed erinevate lähenemisviiside kasutamine töötajate ja hiljem tekkida võivate erimeelsuste hindamisel.

Tooteteadmiste hindamiseks sobivad paremini spetsiaalselt loodud testid ja korpused. Kõik sõltub tootest, mida organisatsioon müüb. Mõnel juhul tehakse sertifikaadid koos ärimängud, kus materjali assimilatsiooni töötaja poolt hindab komisjon.

Sarnased skaalad töötatakse välja ka mentorite hindamiseks. Loomulikult tuleb selleks lisada juhi profiilile vastavad kompetentsid. Täpsem kirjeldus mentorioskused on toodud punktis 2.6. Mentorit hindab juht.

Kõigil skaalal saadud andmed koondatakse kompetentsiprofiili, mille väärtusi võrdleme sellel ametikohal töötava töötaja ideaalse profiiliga. Pärast sellist protseduuri on võimalik määrata iga töötaja jaoks arendusvaldkonnad. Selle tööosa saab üle võtta personaliosakonna koordinaator, varustades mentoriga juba töödeldud andmed. Nende sõnul määrab mentor töötaja arengukava ja annab talle tagasisidet.

Määratud ülesannete täitmine ja töötulemuse saavutamine

Tööülesanded, mida töötaja kogu lõimumisperioodi jooksul täidab, fikseeritakse individuaalses plaanis. Plaani koostab mentor. Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja kergesti mõõdetavad.

Tulemuste mõõtmiseks saab kasutada järgmisi mõõdikuid.

1. finants - tulu, kasum, kulu, kulud;
2. kvantitatiivne - toodangu maht, uute toodete arv, klientide arv;
3. ajutine - tööde õigeaegne lõpetamine, toimingute kiirus, tarnetähtaegade järgimine;
4. kvaliteet - muutus klientide käitumises, innovatsioon;
5. emotsionaalne (hoiakunäitaja) - sise- ja välisklientide, kolleegide suhtumine ettevõttesse ja tootesse.

Hindamiskriteeriumide põhinõuded:

1. kriteeriumid peaksid hindama töötaja tegevuse tulemust, mitte tema tehtud jõupingutusi. Kui ülesande lahendamise käigus on muutunud äritingimused ja sellest tulenevalt ei tule töötaja ülesandega toime, peab mentor algatama selle kohandamise;
2. tulemuse saavutamine peaks olema töötaja kontrolli all;
3. hindamiskriteeriumid peaksid olema piisavalt lihtsad ja arusaadavad;
4. kriteeriumid peaksid olema sellised, et mentor saaks koguda piisavat teavet töötaja töötulemuste mõõtmiseks.

Tööülesanded töötajale paneb paika mentor, need fikseeritakse individuaalses tööplaanis.

Kohanemisprotsessi tõhususe hindamine toimub järgmistes valdkondades:

• uustulnuka tulemuslikkuse hindamine;
• personaliteenuse tulemuslikkuse hindamine;
• mentorite ja koolitajate töö tulemuslikkuse hindamine;
• kohanemiskava asjakohasuse ja tõhususe hindamine.

Algaja tulemuslikkuse hindamine kohanemisperioodil

• Algajate rahulolu treening- ja kohanemistegevustest.
• Juhataja rahulolu uustulnuka tulemustega kohanemisperioodil.
• Uue töötaja tulemuslikkus ja kohanemisperioodil saavutatud tulemused.
• Kuivõrd tuli uus töötaja toime uute oskuste ja teadmiste omandamise ülesandega
• Uue töötaja motivatsioonitaseme hindamine ettevõttes edasiseks tööks
• Ettevõtte väärtuste ja standardite mõistmise ja aktsepteerimise taseme hindamine
• Uue töötaja hindamine kompetentside kaupa

Personaliteenuse efektiivsuse hindamine

• Uuele töötajale kõige tõhusaks kohanemiseks vajaliku tagamise kvaliteet, kohanemistegevuste organiseerituse tase.
• Uue töötaja kohanemisprotsessi kontrolli süstemaatiline korraldamine

Mentorite ja koolitajate töö tulemuslikkuse hindamine

Selles valdkonnas tuleks hinnata treenerite ja mentorite töö kvaliteeti ja tulemuslikkust (sellest on juttu eespool).

Kohanemiskava asjakohasuse ja tulemuslikkuse hindamine

Kohanemissüsteem on elav süsteem ja aja jooksul võivad ettevõtte äriprotsessides toimuda muudatused, mis võivad mõjutada teatud sündmuste asjakohasust, nende läbiviimise formaati või infosisu (näiteks on tühistatud või muudetud olulisi regulatsioone), selliseid hetki tuleb jälgida ja teha õigeaegselt muudatusi kohanemisplaani koostamise kontseptsioonis.

Oluline on hinnata uue töötaja kohanemise tulemusi kollektiivi kui terviku poolt, kuidas ta on juurdunud, kui hästi ta oma tööd teeb, vastavalt kolleegidele, kellega ta edaspidi koostööd teeb. . Hangi see informatsioon oluline mitte ainult kõige kohanemisvõimelisema efektiivsuse, vaid ka kohanemisprotsessi enda korralduse tõhususe seisukohalt.

Kohanemise tulemuslikkuse näitajad

Toimivuse hindamisest rääkides on oluline meeles pidada, et hinnata on erinevaid aspekte:

• kohanemissüsteem tervikuna;
• konkreetse töötaja kohanemisprotsess;
• konkreetne kohanemisvahend või tegevus.

Tulemuslikkuse hindamiseks kasutatakse kahte tüüpi näitajaid:

• objektiivsed näitajad;
• subjektiivsed näitajad.

Objektiivsed näitajad

Need näitajad iseloomustavad kvantitatiivselt tööjõu aktiivsuse taset ja efektiivsust, töötajate aktiivset osalemist selle erinevates valdkondades. Näiteks hõlmavad need näitajad:

• ühe kandidaadi kohandamiseks kulutatud ressursside hulk.
• katseaja pikendamise protsent.
• koolitatud mentorite protsent.
• mentori oskuste taseme protsent.
• personali kohanemismeetmetes kasutatavate materjalide tajumise (seeditavuse) lihtsus.
• jne.

Subjektiivsed näitajad

See iseloomustab töötajate rahulolu tööga üldiselt või selle individuaalsete ilmingutega, töötingimustega, meeskonnaga jne.

Allpool on analüüsitavad näitajad.

1. Ühe töötaja kohanemise maksumus (kutse järgi). See näitaja arvutatakse kohanemisprotsessis osalejate ajakulu kaudu ja see sisaldab mentori, otsese juhendaja, personaliteenuse kulutatud aega, samuti jaotusmaterjalide ja muude materjalide maksumust. See näitaja sobib erinevatele ametitele.
2. Mentori koolitamise maksumus (kutse järgi). Mentori ettevalmistuse all mõistetakse investeeringu suurust, mis on investeeritud tema erialaste pädevuste arendamisse, koolitustegevuste arendamisse, mida ta hakkab läbi viima algajatele.
3. Kohanemissüsteemiga hõlmatud ametikohtade arv. Loomulikult peaks ideaaljuhul see näitaja olema võrdne 100%. Kõige mugavam on tegelikku olukorda jälgida kohanemismaatriksi abil, mis võimaldab kindlaks teha, milliseid tegevusi juba tehakse ja millise töötajate kategooriaga seoses ning milline on järgmise perioodi plaan.
4. Mentoritena tegutsevate töötajate arv (protsentides) (kutse järgi). Kui suur see protsent täpselt olema peaks, määrab personaliteenistus. See sõltub eelkõige üksuste arvust ja uute tulijate arvust neis. Mentoritevahelise konkurentsi korraldamine pole ülesanne – oluline on, et süsteem ise toimiks.
5. Katseaja edukalt läbinud töötajate arv palgatud töötajate koguarvu suhtes. On soovitav, et see näitaja oleks võrdne 100%.
6. Katseajal või selle lõpus ettevõttest lahkunud töötajate arv. See on vastupidine eelmisele. Personalijuhil on oluline analüüsida, kes lõpetamise algatas tööleping: töötaja või tema vahetu juht.

Oluline on meeles pidada, et kui selliseid juhtumeid ei esine üksikjuhtudel, võib põhjus peituda ebatäiuslikus värbamissüsteemis ning tuleb kindlaks teha, kas ettevõte palkab need töötajad.

Uue töötaja praeguse kohanemissüsteemi efektiivsuse analüüs

Selleks, et mõista, kui tõhusalt kohanemissüsteem ettevõttes toimib ja analüüsida selle komponente, on vaja seda süsteemi auditeerida.

Personaliteenistuse juhi arsenalis on mitmeid meetodeid.

1. Kohanemisprotseduure reguleerivate dokumentide ja kohalike määruste analüüs.
2. vaatlus.
3. Intervjuu:
   • vestlus kuni kuus kuud tagasi palgatud töötajatega;
   • vestlus lahkuvate töötajatega, kes on töötanud vähem kui aasta;
   • intervjuud juhtidega, kelle osakondades toimub kõige suurem värbamine.
4. Fookusgrupp "ekspertidega": personaliosakonna töötajad, teised töötajad.
5. Küsitluste läbiviimine (kompleksuuringute käigus).

Teabe kogumise käigus on vaja saada vastused mitmele allpool loetletud küsimusele.

1. Kas otsesed juhid mõistavad sisseelamisprotsessi tähtsust?
2. Kes vastutab uue töötaja vastuvõtuprotsessi eest?
3. Millised on personalijuhtimise ja otsese juhi rollid uue töötaja töölevõtmisel?
4. Kuivõrd eristab ametikoha sissejuhatus hierarhia ja ametite tase?
5. Kes valib uuele töötajale mentori?
6. Kui huvitav ja atraktiivne on võimalus olla ettevõtte töötajatele mentoriks?
7. Mida kohanemispakett sisaldab?
8. Milliseid kohanemisvahendeid on välja töötatud ja kui sageli neid uuendatakse?
9. Kui täielikult ja täpselt saab hinnata inimese kohanemisprotsessis saadud tulemusi ja teadmisi?
10. Kuidas hinnatakse kohanemismeetmete tõhusust?

Sellist analüüsi peaks personalijuht läbi viima vähemalt kord aastas ja kindlasti – kolimisel uus ettevõte et mõista tugevaid külgi ja nõrkused teie uue tööandja personalijuhtimissüsteem.

Selle analüüsi tulemusena on võimalik saada järgmist teavet:

• juhi ja töötaja kohtumine toimub paar päeva pärast uustulnuka tööleasumist;
• töötaja ei ole kursis oma ametijuhendiga;
• töötaja ei ole kollektiivis esindatud;
• töötaja ei ole seadnud katseaja eesmärke;
• pärast katseaja tulemusi ei toimu juhi ja töötaja vahel isiklikku kohtumist;
• osa äsja tööle võetud töötajatest mõtleb juba ettevõtte vahetamisele.

Negatiivsed tagajärjed ettevõttele sellises olukorras on:

• üksuse tulemusnäitajate vähenemine;
• ebalojaalse suhtumise kujundamine ettevõttesse ja juhtkonda;
• suurenenud risk töötajate vallandamiseks katseajal ning sellest tulenevalt täiendavad rahalised ja ajakulud uute töötajate otsimisel.

Arengu all peame silmas kõiki protsesse, mis sellele kaasa aitavad täielik avalikustamine töötajate potentsiaal. Personali arendamise süsteemi põhielemendid on kogemuste omandamine, koolitus ja juhendamine. Mentorluse institutsioon pole uus: idee saadud laialdane kasutamine meie riigis nõukogude ajal; Ta on väga populaarne ja lääneriigid. Tänapäeval on mentorlusest saamas paljude organisatsioonide lahutamatu osa ärikultuuri.

Mentorlus on investeering pikas perspektiivis
organisatsiooni arengut selle "tervises".
David Meister

AT üldine vaade Mentorlust võib defineerida kui teadmiste ja oskuste ülekandmise viisi kogenumalt inimeselt vähemkogenud inimesele. Laiemas tänapäevane tähendus Mentor on ettevõttes piisava kogemusega kvalifitseeritud spetsialist, kes:

• aitab uutel töötajatel organisatsiooniga kohaneda;
• soodustab nende professionaalset arengut, karjääri kasvu;
• osaleb oma tegevuse tulemuste hindamisel.

Mentor esindab ühelt poolt töötaja huve suhetes ettevõttega, teisalt on aga tema esindaja töötaja jaoks.

Mentorlussüsteemi juurutamise vajadus on eriti ilmne kiiresti kasvavate organisatsioonide puhul. Vaatamata sellele, et mentorluse instituut on praktiliselt tasuta ressurss, ei kasuta kõik ettevõtted seda aga nii aktiivselt kui koolitused, praktikad jne. Sageli seostatakse seda mõistet peamiselt töötaja kohanemisprotsessiga ettevõttes. kolm kuni kuus kuud.töö. Samal eesmärgil edasine areng töötajaid ja nende potentsiaali vabastades seda tööriista laialdaselt ei kasutata. Kuid professionaalsete teenuste pakkumisele spetsialiseerunud ettevõtete jaoks on see mentorluse komponent võtmetähtsusega. Spetsialistid on karjäärile orienteeritud ja just mentorid saavad neid aidata nende pideval professionaalsel arengul.

Kellele seda vaja on

Kes on mentorlussüsteemi juurutamisest ja arendamisest rohkem huvitatud kui teised? Kogemused näitavad, et kõik selles protsessis osalejad saavad kasu:

• Mentor arendab juhtimisoskusi, parandab oma staatust ettevõttes, saavutab professionaali maine ja kolleegide usalduse, osaleb professionaalse meeskonna moodustamises (see on väga oluline, kuna kogu meeskonna tulemuslikkus sõltub töötulemustest). iga selle liige).
• Töötaja saab õigeaegset abi ettevõttesse integreerumise etapis, tuge erialasel ja karjääriarengul.
• Ettevõte stabiliseerib meeskonna suurust (väheneb kaadri voolavus), moodustab meeskonna kõrgelt kvalifitseeritud lojaalsetest töötajatest.
• Personaliteenistus saab võimsa toetava ressursi: arenenud mentorlussüsteemiga ettevõtetes on mentorid kaasatud pea kõikidesse suurematesse personaliprotsessidesse.

Mentorsüsteemi juurutamisel tekivad loomulikult küsimused: „Kas mentorit vajavad kõik kategooriad töötajad? Millal on tema abi kõige olulisem? Praktika näitab, et mentorit on vaja eelkõige järgmistel juhtudel:

1) uustulnukad, kes on tulnud hästi koordineeritud meeskonda - nad ei vaja mitte ainult juurdepääsu teabele ja uute oskuste õppimist, vaid ka lihtsalt inimlikku abi ja tuge;
2) töötajad, kellel on suur potentsiaal professionaalseks kasvuks – nad suudavad tulevikus juhtida meeskonda uute saavutusteni;
3) madala tööjõuefektiivsusega töötajad - sellest sõltub kogu meeskonna üldine tulemuslikkus.

Organisatsioonides, kus karjäärile orienteeritus on ettevõtte filosoofia keskmes, vajab iga meeskonnaliige mentorit! Näiteks meie ettevõttes on igal töötajal mentor – alates esimesest tööpäevast, olenemata ametitasemest. See aitab meil oma professionaalses arengus kunagi peatuda.

Kes võib saada mentoriks

Mentor peaks asuma vähemalt ühe-kahe taseme võrra oma mentii kohal kõrgemal: selline "lünk" tagab tõhusa suhtluse ja tõhusa teadmiste edasiandmise. (Seda reeglit ei pruugi alati järgida – aga selle poole tuleks püüelda.) Alates teatud töötasemest võib (ja peakski) mentorlus olema üks nõudeid, mis määrab edasise karjääri mentor ise.

Soovitav on, et mentori rolli täidaks “välistöötaja” töötaja: praktika näitab seda otsene juhid on rohkem huvitatud praegused tulemused alluv, mitte tema arengu- või karjääriväljavaateid, ja suhetes on rohkem subjektiivsust. (Kui aga juhi ja alluva vaheline suhe põhineb usaldusel ja partnerlusel, siis on ka see variant võimalik.)

Hea mentor peaks olema teistsugune positiivseid omadusi, eriti:

• omama kõrget lojaalsustaset ettevõttele, olema ettevõttekultuuri põhiväärtuste kandja;
• on süsteemivaade oma divisjoni ja ettevõtte kui terviku töö kohta;
• omama märkimisväärset kogemust oma erialal;
• on soov olla mentor, vastasel juhul tajutakse mentorlust lisakoormusena ja see mõjutab varem või hiljem kvaliteeti; mis on oluline - mentorilt nõutakse siirast soovi hoolealust aidata, mitte ainult aeg-ajalt oma töö tulemusi hinnata;
• ole valmis panustama oma aega teise inimese arengusse (see on üks valusamaid teemasid: pole võimalik saada heaks mentoriks, kui soov aidata pole inimese jaoks tingimusteta väärtus);
• olema võimeline konstruktiivseks kriitikaks: võtmesõnaks on siin "konstruktiivne". (Kui mentor hindab töötaja tegevust, ei tohiks see meenutada kriitilist analüüsi – hinnang peaks sisaldama eelkõige konkreetseid ettepanekuid töö parandamiseks);
• ole ennetav ja anna regulaarset tagasisidet. Hea mentor on alati teadlik töötaja probleemidest. Kui hoolealusel on probleeme töös või suhetes, ei jää ta ootama aasta lõppu (siis on võimalik paika panna, mis arutelukoosolekul tegemata jäi), vaid võtab kohe kasutusele abinõud töötaja tegevuse parandamiseks. õigeaegselt.

Ideaalse mentori portree kirjeldus võib viidata sellele, et mitte kõik töötajad ei vasta nii kõrgetele kriteeriumidele, isegi kui nad formaalselt kvalifitseeruvad ametikohalt mentori rolliks. Seetõttu tekivad küsimused: "Kas kõik saavad olla mentorid?" ja "Kust leida väärilisi kandidaate?" Täpsemalt: mida tuleb teha, et töötajatest välja kasvatada häid mentoreid? Tõenäoliselt pole neile küsimustele universaalseid vastuseid: mentorite valimise kriteeriumid ja ka nende arendamise viisid sõltuvad konkreetse ettevõtte korporatiivse kultuuri eripäradest, juhtimisstiilist, juhtkonna arusaamast ettevõtte olulisusest. mentorlussüsteem ja paljud muud tegurid.

Mentorlussüsteem

Ettevõtte jaoks on olulisemad küsimused 1) mentorluse kvaliteet ja 2) mentorite kohusetundlik suhtumine oma tööülesannetesse. Seetõttu räägime sellest mentorlussüsteem- meetmete kogum, mida ettevõte on kohustatud rakendama, et tagada mentorite kvaliteetne koolitus ja teatud määral garanteerida nende töö tulemuslikkus.

Erinevad ettevõtted töötavad välja erinevaid lähenemisviise mentorite määramisel ja koolitamisel. Organisatsioonides, kus pikk traditsioon ja arenenud ettevõttekultuur, kõik töötajad võivad olla mentorid, alates teatud ametitasemest. Mõnede seas on isegi levinud arvamus, et pelgalt traditsiooni ja kultuuri olemasolu on piisav tingimus, et mentorite formaalset koolitust ei tehtaks. Nendes ettevõtetes, kes võtavad mentorlussüsteemi kasutusele esimest korda, võivad mentoriteks algul olla 1) vabatahtlikud ja/või 2) töötajad, kes vastavad ülaltoodud kriteeriumitele kõige paremini.

Igal juhul pole mentorlus mitte niivõrd kaasasündinud anne, vaid oskus, mida saab omandada. Seega tuleb juhendajaid koolitada:

• vastavatel koolitustel (sise- või väliskoolitustel);
• kogemuste vahetamise töötubades;
• mentorite kohtumistel oma mentoritega.

Mentorlusprotsess peaks loomulikult olema korraldatud nii, et töötaja tegevus mentorina ei mõjutaks tema põhitööd (vastasel juhul väheneb tema tööefektiivsus). Sellega seoses on oluline küsimus: kui palju mentorile määratud töötajaid on optimaalne? Praktika näitab, et "ideaalis" ei tohiks hoolealuste arv olla suurem kui viis-kuus.

Sama oluline on dünaamikas arvestada paari "mentor-mentii" suhtega: hinnata nende tõhusust õigeaegselt, vajadusel mentorit asendada. See võib olla vajalik erinevatel põhjustel:

• töötaja karjääri kasvus mentorile "järele jõudis";
• hoolealune või mentor kolis teise üksusesse (jäeti teise piirkonda);
• mentor lahkus;
• avastati psühholoogiline sobimatus (sel juhul küsib inimene sageli asendusmentorit) jne.

Loomulikult on mentorluskultuuri loomine pikk protsess; võtab aega, enne kui enamik töötajaid uute väärtustega nõustub. Alguses on võimalikud negatiivsed reaktsioonid - arusaamatus, usaldamatus, iroonia ...

Mentoreeritud protsessid

Professionaalsetes teenindusettevõtetes saadab mentor mitmeid protsesse, milles töötaja osaleb: kohanemine, tulemusjuhtimine ja koolitus.

Kohanemine. Igaüks meist sattus kunagi algaja rolli, mistõttu mäletame, kui oluline on kiirelt hoo sisse saada, kui suur on vajadus vajaliku info hankimiseks esimestel tööpäevadel. Loomulikult saab uus töötaja vajalikku teavet paljudest allikatest - värbajalt vestluse etapil, orienteerumissessioonil personaliosakonna töötajatelt, sekretärilt, osakonnajuhatajalt ... mentor ei pea uuele tulijale ettevõttes kasutusele võetud protseduuridest rääkima, neid tutvustama jne. Tema roll kohanemisprotsessis on palju raskem ja vastutusrikkam - ta peab:

• aidata töötajal neid mõista ja aktsepteerida uus staatus Organisatsioonis;
• õppida uusi käitumisnorme;
• tutvuma ettevõtte väärtustega;
• aidata luua ja hoida suhteid meeskonnaga;
• aidata töötajal arendada tema funktsionaalsete ülesannete täitmiseks vajalikke kutseoskusi jne.

Mentori tööülesannete hulka kuulub ka katseaja eesmärkide seadmine, tulemuste kokkuvõtte tegemine selle lõpus ja otsuse tegemine selle läbimise kohta. Katseaja läbimise kokkuvõtteks peaks mentor kohtuma oma mentiiga ja analüüsima, kas eesmärgid said täidetud ja kui mitte, siis miks mitte. Ettevõtetes, kus kasutatakse formaalsemat lähenemist, täidab mentor koosoleku lõpus spetsiaalse küsimustiku. Sellele alla kirjutades tutvub töötaja katseaja hindamise tulemustega – ehk saab esimese ametliku tagasiside.

Tulemuslikkuse juhtimine. See protsess sisaldab kahte komponenti: 1) iga-aastane planeerimine ja 2) tulemuslikkuse hindamine ( skeem).

Suhteskeem "mentor - mentii"

1. Aasta planeerimine (eesmärkide seadmine ja arengukava väljatöötamine). Eesmärgipõhiseid juhtimistehnoloogiaid kasutavates ettevõtetes peab iga töötaja aasta alguses määrama individuaalsed eesmärgid ja koostama järgmise aasta arengukava. Neid eesmärke saab täpsustada ja korrigeerida aasta keskel – tulemuslikkuse vahehindamise menetluse käigus. Mentori kohustused eesmärgi seadmise etapis:

• tagama, et töötaja mõistab ettevõtte ja selle allüksuse ees seisvaid ülesandeid;
• kohandab ja kinnitab oma aasta eesmärgid;
• hinnata töötaja pädevusi;
• arutada töötajate karjäärivõimalusi;
• aidata areneda individuaalne plaan arengut.

Mentor peaks julgustama mentiid seadma ambitsioonikaid, kuid realistlikke eesmärke ning olema oma arengu kavandamisel proaktiivne.

2. Tegevuste hindamine (vahe- ja lõpp). Tagasiside. Mentorlus on pidev protsess, seega annab hea mentor töötajale tagasisidet vastavalt vajadusele (mitte korra aasta lõpus). Kohtumisi võivad algatada nii töötaja kui ka tema mentor ja nii mitu korda kui õigeks peavad – siin piiranguid ei ole. Lisaks annab mentor mitteametlikku spontaanset tagasisidet. Regulaarne tagasiside aitab töötajatel oma töö tulemusi selgemalt ja objektiivsemalt hinnata ning vajadusel vigu õigeaegselt parandada.

Aasta jooksul on mentoril kohustus tulemuslikkuse hindamise protsessi raames läbi viia vähemalt kaks koosolekut (vahe- ja lõpp). Vahekohtumisel (tavaliselt poolaastal) märgib mentor viimase perioodi edusamme ja korrigeerib tegevuskava enne aasta lõppu. Kui ettevõte praktiseerib tulemuslikkuse hindamise ajurünnakut, kogub mentor teavet, küsitledes kõiki asjaosalisi (sealhulgas neid, keda mentor on juhendanud) ning koostab kommentaarid ja argumendid mentii esindamiseks ja kaitsmiseks sellistel kohtumistel. Lõpukohtumisel töötajaga annab mentor välja ja argumenteerib lõpliku hinnangu, arutab läbi tema saavutused, ebaõnnestumised ja arendusvaldkonnad ning kõrvaldab ka võimalikud vastuolud.

Eesmärkide selgus ja õigeaegne, konstruktiivne hinnang nende saavutamise edukusele tõstab inimestes huvi töö vastu, toetab ja motiveerib neid emotsionaalselt.

Haridus. Töötaja omandab uusi teadmisi ja oskusi mitte ainult formaalse koolituse käigus, vaid ka vahetult töö käigus. Mentori ülesanded selles valdkonnas:

• hinnata hoolealuse töösse kaasatuse astet;
• jälgida tema seotust erinevates projektides (nii kliendi- kui siseprojektides);
• taotleda töötajat tööle erinevatesse valdkondadesse, et saada erinevaid kogemusi.

Töö käigus edastab mentor oma teadmisi ja kogemusi määratud töötajale ning aitab tal ka omandada vajalikke teadmisi teistelt kolleegidelt. Kui me räägime formaalsest koolitusest, siis mentori ülesanne on selgitada välja mentii koolitusvajadused, hõlbustada tema õppimist sise- ja välisseminaridel ja koolitustel ning vajadusel küsida seda üksuse ja ettevõtte juhtidelt. .

Olgu öeldud, et meie ettevõttes, hoolimata sellisest lai valik mentori tegevus, töötaja ise vastutab oma professionaalse ja karjääriarengu eest. Mentor aitab mentiil mõista sisemisi protsesse ja täita kõiki talle esitatavaid nõudeid, kuid aktiivsuse avaldumist oodatakse ka hoolealuselt. Töötaja peab ise algatama mentoriga kohtumisi, nendeks hoolikalt valmistuma, oma muresid välja ütlema, aktiivselt tagasisidet otsima, konstruktiivset kriitikat vastu võtma ja arvestama. Seega aitab töötaja oma mentoril teda aidata!

Mentorite töö tulemuslikkuse hindamine

Mentorlussüsteemi kui terviku tõhususe kindlakstegemiseks ja konkreetsete mentorite töö hindamiseks saate kasutada erinevat tüüpi küsitlused:

1) suunatud- selgitada välja rahulolu määr mentorlussüsteemi ja mentorite tööga ettevõttes;
2) üldisemalt mis sisaldavad küsimusi mentorluse kohta, näiteks:

• rahulolu ja kaasamise ülevaated(suure pildi saamiseks);
• "360 kraadi hindamine» (individuaalne teave iga mentori kohta).

Mentori töö tulemuslikkust on üsna raske objektiivselt hinnata. Ametlikud hindamiskriteeriumid võivad olla:

• mentori kohtumiste arv oma hoolealusega;
• hindamisvormide täitmise õigeaegsus jne.

Samas ei ütle formaalsed näitajad mentori töö kvaliteedi kohta vähe, mistõttu on põhjendatud tulemuslikkuse hindamiseks kasutada kaudseid näitajaid, näiteks:

• uue töötaja kohanemise edukus ettevõttes;
• eestkostetava oma ametiülesannete tõhus täitmine;
• ilmne töötaja professionaalne kasv ja areng jne.

Menii edukus ei saa aga olla ainsaks hindamise kriteeriumiks, kuna mentori töös oleneb palju ennekõike töötajast endast. See on täpselt nii, kui peate hindama mitte ainult tulemust, vaid ka pingutusi selle saavutamiseks.

Mentori motivatsioon

Väga oluline on mitte ainult hinnata mentorite tööd, vaid ka tunnustada selle väärtust. See muutub eriti oluliseks, kui räägime mentorlusest kui süsteemist, "mentorluskultuuri" kujunemisest ettevõttes.

Esmapilgul lihtsaim viis (seda praktiseeritakse mõnes ettevõttes) on boonused: maksmine rahaline tasu iga sponsoreeritu kohta (näiteks katseaja lõpus). Sellise praktika puhul on aga oht, et mentorid suurendavad oma hoolealuste arvu, vähendades sellega igaühega tehtava töö kvaliteeti. Paljude ettevõtete jaoks on valitseva ettevõttekultuuri tõttu selline julgustamine vastuvõetamatu.

Mentorite rahaliste stiimulite kaudne viis võib olla asjakohaste mõõdetavate näitajate lisamine KPI-de (põhinäitajate) süsteemi, mille rakendamine omakorda mõjutab suurust. palgad ja/või boonus. Kuid professionaalsete teenuste osutamisele spetsialiseerunud ettevõtete jaoks on mittemateriaalne motivatsioon endiselt ülioluline:

• juhtkonna tähelepanu mentorite probleemidele;
• mentorite töö tähtsuse avalik tunnustamine ettevõtte jaoks;
• erinevate ettevõttesisese sümboolika kasutamine, andes mentoritele meeskonnas eristaatuse (märgid, tunnistused jne).

Lisaks on veel vanu häid meetodeid, nagu parima mentori väljaselgitamine, erimeenete kinkimine mõnel firmaüritusel jne.

Parimaks motiveerivaks teguriks saab sellise ettevõttekultuuri loomine, milles töötajad tajuvad mentorlust auväärse missioonina, mitte koormava kohustusena. Selles mängivad suurt rolli personalitöötajad, nende loovus, visadus, suhtluse kvaliteet ja õigeaegsus.

Personali arendamine

Kas vaimsete teejuhtidega suhtlemiseks on vaja omada supervõimeid? Ja kas tõesti me räägime ainult nende mentorite kohta, kes "saavad kontakti" pärilike šamaanide või meediumidega?

Tegelikult on kõik palju lihtsam. Saate ise vastata, kes on meie vaimsed mentorid ja nendega ühendust võtta.

Võib-olla oled vaimse maailmaga juba suhelnud, lihtsalt ei tea sellest?

Artiklist saate teada milliseid suhtlusviise saab kasutada vaimse maailmaga.

Niisiis, olete otsustanud võtta ühendust vaimse maailmaga. Mida selleks vaja on?

Teatavasti ei tehta elus midagi niisama, iga sündmus vajab põhjust. Osaduses vaimse maailmaga saab selline põhjus olema teie sisemine soov ja valmisolek.

Kuidas valmistuda kohtumiseks vaimsete teejuhtidega?

Uskuge, et näete ja kuulete oma vaimseid teejuhte! Vaimsete mentoritega suhtlemiseks ei pea olema selgeltnägija ega meedium.

Kui harjutad meditatsiooni ja tead, kuidas oma mõtete jooksmist peatada, aitab see oskus sul kiiremini tulemusi saavutada. Igaühel meist on see juba olemas sisemine potentsiaal kontakti loomiseks vaimse maailmaga.

Pole enam saladus, et saate oma selgeltnägijaid treenida. Igal asjal on selleks oma aeg, koht ja valmisolek. Seetõttu oleme kõik potentsiaalsed kanalid mentoritega suhtlemiseks, me lihtsalt unustasime selle ...

Esiteks proovige vaadata iga päeva sündmusi veidi erinevalt.

Kui tihti seda juhtub? Hommikul pooleldi ärkvel, kiirustades - hommikusöök või võib-olla ilma selleta, siis töö, õppimine, äri, majapidamistööd. Igaühel on oma nimekiri, kuid tähendus on sageli sama. Ja isegi kui on midagi huvitavat, minge lihtsalt mööda. Milleks selle peale mõelda, kui muresid on nii palju!

Mis siis, kui teisiti? Kas märkate kõike, mis teie elus iga päev toimub? Võib-olla olete juba rohkem kui üks kord, kuid lihtsalt ignoreerinud.

Kes meid aitab?

Ei saa olla üksmeelt selles, kes on meie vaimsed teejuhid. Selle kohta, kes meid aitab, on palju seisukohti. Igaüks saab

Võite pöörduda oma kaitseingli või lähedase Hinge poole. Igaühel meist on oma vaimsed sõbrad, peaksite käituma nii, nagu süda ütleb.

Kuidas saada ühendust vaimse mentoriga?

1. Kiri

Automaatne kirjutamine jõuab sinuni vaimse ühenduse kanalite kaudu, see ei ole sinu mõistuse, sinu maise aju produkt.

Automaatne kirjutamine on üks tõhusaid viise vaimse maailmaga suhtlemiseks. Kui on otsene ja konkreetne soov esitada küsimusi oma vaimsetele teejuhtidele, siis on see just see, mida sa vajad.

Kirjutamiseks tuleks end häälestada – vaimselt lubada endale kirja panna kõike, mis tuleb ja mida käsi (või käed klaviatuuril) salvestab.

Väljastpoolt võib see tunduda suhtlemisena iseendaga: küsiti - kirjutas üles. Aga sina oled see üks vaimse maailma vastuste juhend.

Seetõttu - võtke mugav asend, mõtted ja mured - küljele ja pöörake tähelepanu sissepoole. Jälgige oma hingamist, et sissetulevale teabele paremini häälestada. Ja hakake lihtsalt kirja panema kõike, mis tuleb teadmisena või omamoodi monoloogi vormis.

2. Palve

Ärge proovige palveprotsessi kontrollida, see peaks voolama vabalt, nagu iga oluline vestlus. Andke end täielikult oma palvele, võtke vastu kõik tunded ja mõtted, mis selle ajal tulevad.

Doreen Virtue "Sõnumid inglitelt"

Nagu juba mainitud, puudub vaimolendite eraldamise osas üksmeel. Sama kehtib ka palve ja religiooni kohta. Keegi pöördub sageli ikoonide poole, külastab templeid ja süütab küünlaid, samas kui keegi on religioonist täiesti kaugel ega tea ühtki kirikupüha.

Palvet ei saa nimetada ainult kirjalikeks tekstideks, mida jumalateenistustel loetakse. Palve on sõnum sinu südamest. Ja teie hääldatavate sõnade järjekord pole nii oluline. Tähtis on see, milliste tunnete ja mõtetega sa seda teed.

Öelge mõtteliselt või valjusti oma küsimus, tänu või soov ja uskuge mind, teid võetakse kuulda!

3. Joonistamine

"AT lasteaed joonistamine on pooleli. Õpetaja läheneb õhinaga midagi joonistavale tüdrukule:

Mida sa joonistad?

Aga keegi ei tea, milline ta välja näeb!

Nüüd saavad nad teada!”

Üllataval kombel võib joonistamine olla ka viis suhelda vaimsete teejuhtidega! Eriti edukalt saate joonistamise abil luua pilte meie vaimsetest sõpradest.

Samuti seadke oma tahtmise ja kavatsusega vaimselt eesmärk: kujutage pildil oma vaimset mentorit või mentoreid.

Võib-olla soovite mõnele küsimusele vastata joonisega - joonistada, kuidas olukord areneb, ja see on ka võimalik!

Küsige oma ettevõttes vaimselt tuge, et vaimsed sõbrad teid õhutaks ja suunaksid teie kätt õiges suunas. Tihti sünnivad sellisest esmapilgul keerulisest ülesandest terved kunstiteosed!

4. Magama

Unenäos saame lähedasemaks sellele universaalsele, tõelisele ja igavesele Minale, mis peidab end öö katte all.

Carl Gustav Jung

Uni ja unenäod on osa kõigi elust. Kui keegi oma unenägusid ei mäleta, siis tundub, et neid pole üldse olemas.

Tegelikult ütleb aju füsioloogia teisiti: aju näeb unenägusid, kuid me ei mäleta neid alati. Ja seda peetakse täiesti normaalseks füsioloogiliseks protsessiks.

Aga need, kes võivad kinnitada, et mõnikord on need "ööfilmid" väga salapärased ja sõnarohked.

Ja kõik sellepärast, et unenäod on meie alateadvuse ja peente vaimsete protsesside peegel. Järelikult on see kõige soodsam võimalus osaduseks vaimse maailmaga.

Enamik inimesi on kogu oma elu jooksul vähemalt korra unistanud mõnest huvitavast tegelasest, kes ütles olulisi asju ...

Reeglina kustuvad pooled neist olulistest asjadest hommikuks mälust... Keegi ehk või siis nendega, kes praegu elavad.

Kujutage nüüd ette, et nii saab toimuda suhtlus peenmaailmaga. Vahel on vaimujuhtidel meiega kõige lihtsam suhelda läbi unenägude – enamik meist ikka usub unenägudesse.

saate ise kutsuge oma vaimse mentori unenäos suhtlema.

Kui lähed magama, paluge ühel oma lähedasel vaimsel sõbral unenäos teie juurde tulla. Tõenäoliselt ei juhtu see esimesel korral. Võib-olla võtavad mentorid ühendust teistmoodi.

Küll aga jääme igal õhtul magama, nii et ehk tasub proovida?

5. Meditatsioon

Meditatsiooni juures on kõige tähtsam see, et jõuad oma tõelisele olemusele lähemale.

David Lynch "Püüa suur kala"

Enamik sügav tee suhtlemine peenmaailmaga on meditatsioon. See pole mitte ainult viis endasse sukeldumiseks ja sisemiste vaimsete protsesside mõistmiseks, vaid ka võimalus väljuda tavapärasest tajust.

Rahuliku ja rahutute mõtete väljalülitamise seisundis saame lähedasemaks vaimsele maailmale ja iseendale.

Saate iseseisvalt harjutada meditatsiooni ja teadlikku hingamist.

Enne meditatsiooni alustamist tuleks paika panna kavatsus: suhelda Mentoritega või mõista mõne eluülesande lahendust.

Või võite vaimse maailmaga ühenduse loomiseks kasutada spetsiaalseid praktikaid ja õppetunde.

Nii vahva on lihtsalt lubada endal üldse mitte mõelda ja järgida selle häält, kes mediteerib!

6. Reinkarnatsioon

Usume, et igal inimesel on hing ja see on igavene. Seetõttu uurime eelmisi elusid ja teeme nende kogemused kõigile kättesaadavaks.

Maris Dreshmanis

Reinkarnatsiooni võib eristada kui erilist vaimse maailmaga suhtlemise meetodit. See mitte ainult ei hõlma ülaltoodud meetodeid, vaid avab ka nende tõhusama kasutamise.

Reinkarnatsiooni abil:

• avalduvad loomingulised anded ning oskus näha ja ära tunda vaimsete sõprade märke;
• saate kiiresti ja tõhusalt õppida mediteerima – häälestage oma "edastusantenn". soovitud kanal, kui see on vajalik;
• paljud suutsid

Nüüd olete õppinud, kuidas saate suhelda vaimsete teejuhtidega. Loomulikult on need vaid mõned võimalikud viisid.

Kuna iga inimene ja tema suhtluskanalid on ainulaadsed, võivad sellise suhtluse viisid olla väga mitmekesised.