מנטור רוחני, חיפוש מנטור, חונכות. מדריכי רוח

מיהו מנטור

מנטורהוא אדם עם פילוסופיית חייו של בניית אושר. תפקידו של חונך לסטודנטים הוא לעזור להם לתפוס, לשפר את חייהם, לפרוץ את צמיגות חיי היומיום כדי להסתכל על המצב מבחוץ. הרגע הנוכחי – חגיגי או חגיגי, שגרתי או יומיומי, קצר מכדי להזניח אותו.

הזדמנויות שהוחמצו או רגעים מוזלים בחיים הם בדיוק מה שאנשים מתחרטים בבגרותם. אבל יש חדשות טובות – את היכולת להרגיש את החיים כאן ועכשיו אפשר ללמוד. ובשביל זה, אין צורך לשנות באופן קיצוני. שינויים קטנים בדרך החשיבה יעזרו לרכוש את היכולת לחיות בהווה כמו כשכולם היו ילדים.

ההיסטוריה מכירה מנטורים רבים שיכולים לעורר השראה גם לאחר מאות שנים. הם כמו מדריכים - הם סופגים את הניסיון של המורים, מעבירים אותו דרך הפריזמה של הפילוסופיה, הניסיון שלהם, ואז חולקים את המסקנות שלהם עם העולם. עומר כיאם, אנטון מקרנקו, הדלאי לאמה ה-14 וביל גייטס - הם היו סטודנטים בזמנם, לפני שהפכו למנהיגים או מנטורים רוחניים.

למאסטרים ולקיסרים רגילים היו מורים, וכיום אף טקס פרס אינו שלם מבלי לציין את שמות המנטורים, בין אם זה פרס עיתונות או תעודת סיום מכללה. הסופר ודובר המוטיבציה ניק וויצ'יץ' כתב באוטוביוגרפיה שלו, "כשאתה חושב על האפשרות לממש את התוכניות שלך, סמוך על אנשים שמוכנים להפוך למנטורים שלך."

מה עושים מנטורים

מנטורים נשפטים לעתים קרובות במונחים של עד כמה דעותיהם על הדרך להצלחה עולות בקנה אחד עם הרעיונות שלהם לגביה. התאמה - המנטור הנכון. הם לא תואמים - אתה לא יכול להקשיב לדעתו. זו הטעות הראשונה. כדי להימנע מהבאים הבאים, עליך למתוח קו ברור בין המושגים "אני רוצה" ו"אני בוחר".

10 צעדים להצלחה כאשר מנטור עוזר:

1. לחלץ חלומות מהאוויר היכן שהם ממריאים, ואז לממש אותם למטרות ברורות וברורות;
2. צור סולם עדיפויות משלך כדי להבין ש"אני רוצה" ו"אני עושה" לרוב אינם חופפים;
3. מצא את המוטיבציה שלך;
4. להבין לתלמיד למה הוא מסוגל, כי הוא מאמין בתלמיד יותר מאשר הוא עצמו;
5. להתמודד עם הרגלים ישנים, ובמקביל לרכוש הרגלים חדשים;
6. לעשות את הצעד הראשון בהתאם לבחירה הפנימית, כי רק פעולה מעלה את ההערכה העצמית ומובילה לתוצאות גלויות;
7. לא לוותר, לא לקחת עמדה של קורבן גם במשבר;
8. לקחת אחריות על מעשיך;
9. לקבל משוב ללא רגשות או הערכות סובייקטיביות;
10. לשים את החיים על הפסקה כדי להסתכל על עצמך מבחוץ.

כל הפעולות הנ"ל מכוונות לעזור לתלמיד לצאת מאזור הנוחות הידוע לשמצה. עבור רבים היא מוצגת כספה רכה, השוכבת עליה אדם מקבל את כל היתרונות האפשריים והבלתי נתפסים סתם כך. למעשה, אזור הנוחות הוא הזדמנות לאדם למצוא אלף תירוצים לעצמם לעשות כלום. החונך עוזר לדבר בכנות עם עצמו על מנת לקבוע את ההטבות שהתלמיד מקבל במצבו שלו, גם אם הוא מלא באי נוחות גלויה.

מנטור הוא לא רק מעריץ. מדובר באדם שמוכן להקשיב ולתמוך. השיטות שבהן הוא עובד אולי לא מובנות במלואן, אבל הן לא יאפשרו לך לסטות מהדרך המיועדת. מצד שני, דוגמה אישית של אדם תעזור לחסוך זמן ואנרגיה על מנת ללכת בדרך המכה ולהימנע מטעויות. כי אחרי הכל, המנטור עוזר לתלמיד להיות הגרסה הטובה ביותרעַצמוֹ.

איך למצוא מנטור

המדריכים הראשונים הם הורים. ברמה מודעת או לא מודעת, הם מעבירים לילד את תסריט החיים שלהם. בית ספר, מכון - בתקופת ההכשרה מופיעים מורים, כאילו בעצמם, על השפעתם על חיים משלואנשים מבינים הרבה יותר מאוחר. אבל עם הגיל, הדברים נראים אחרת.

למבוגר כבר יש דעה משלו, והחיים נצפים דרך פריזמת הניסיון. אבל כדי לסמן רק את הדרך שלך, אתה צריך ללמוד איך לחקות את המורים שלך בצורה מגניבה. מוזיקאים לומדים לשחזר את המנגינות של להקות פופולריות. משוררים מחקים את הסגנון של תמלילים מפורסמים. מתכנתים חולמים ליצור GOOGLE משלהם. לפני שאתה הולך לחפש מנטור, עליך לשאול את עצמך 3 שאלות:

• באיזה תחום בחיים אני רוצה להצליח? הכל ביקום קשור זה בזה: הישגים אישיים מובילים לשינויים בעבודה ולהיפך. אבל אם אדם מתכנן להתפתח כאיש מקצוע, אז הוא צריך לחפש את המנטור שלו (מנטור בסביבה העסקית). לעבודה מודעת על עצמך, הנקראת לעתים קרובות התפתחות עצמית, צריך מורה רוחני.
• באיזה שלב של התפתחות אני נמצא? על מנת להיכנס לנבחרת האולימפית, ספורטאי מתחיל חייב לעבור מספר מאמנים. הראשון מלמד אותך איך לרוץ או לשרוך את נעלי הספורט שלך בצורה נכונה. ואדם אחר מוביל לגבהים של אולימפוס הספורט. בשלבי התפתחות שונים פועלת פילוסופיה אחרת. למתחיל בכל תחום קשה להבין את נבכי המיומנות של אדם שנמצא בפסגה.
• שזה סוג המוטיבציה האישי שלי מתוך שניים אפשרויות: הרצון להצלחה או הרצון להתרחק מבעיות. מישהו שואף לבריאות, ומישהו מנסה להיפטר ממחלות. מישהו רוצה להרוויח יותר, ומישהו בורח מהעוני כל חייו. שיטת הגזר והמקל הידועה לשמצה פועלת על עיקרון זה.

המורה לא חייב להיות לבד. לפעמים, כדי להתחיל את נתיב השינויים שלך, אתה צריך לשנות לחלוטין את הסביבה. הדבר הראשון שאדם חייב לעשות בדרך לשינוי החיים הוא למצוא את "החבורה שלו" של אנשים בעלי דעות דומות. כאשר אדם מוצא חברים, מקורבים שתומכים באופן מלא בשאיפותיו, שינויים מתרחשים מעצמם.

מהי חונכות

חונכותהיא סוג של תמיכה פרטנית להעברת ידע ומיומנויות ממנטור לתלמיד. זוהי דרך "לתקן" את המוח בעזרת כלים יעילים. ערובה להצלחה היא כנראה "אות העצירה" המזיק ביותר בתחילת השינוי. חונכות אינה מספקת ערבויות. היא מספקת הזדמנות "לקפוץ מצוק גבוה ללא מצנח" - בעצם צעד אל הלא נודע, אבל עם אמונה איתנה בהצלחתו האישית. מטרת ההדרכה היא לעזור לתלמיד לתעדף נכון, למצוא את אותו "עסק משלו", שלשמו אין עוד צורך במוטיבציה נוספת.

חונכות היא משהו יותר מאשר חונכות, הכרוכה בתמיכה רק בתחום המקצועי. גישה זו אינה חדשה כלל, כי אפילו בימי הביניים האמינו שהמאסטר העתידי חייב להיות שוליה. כיום, הוא עוזר למתחילים לשלוט במיומנויות הנדרשות, להצטרף לצוות ולעזור למנטורים עצמם לצמוח.

בשביל מה חונכות?

חונכות במובן הקלאסי אינה מרמזת על הגבלות או הנחיות נוקשות. המנטור משמש דוגמה אישית. זה עוזר לא רק לגדל מומחה מתוך טירון ירוק, אלא עם הזמן להכין אותו לתפקיד של מנהיג.

תוכנית כזו בארגונים היא שם נפוץ"הכנת עתודת כוח אדם". בתקופות גידול מהירחברה או בעת שינוי עבודה, הרבה יותר קל למצוא מומחה צר מאשר עובד שמכיר את כל הניואנסים תקנות פנימיותארגונים. לקוחות פוטנציאליים מועילים גם לעובד עצמו, מכיוון שהם משמשים מוטיבציה לצמיחה מקצועית.

חונכות יכולה להיות מסחרית או רשמית.

החיים הם סדרה של בחירות. מנטור עוזר לבצע בחירות באופן מודע וקבוע. נכון או לא? זה עניין אישי, כי לכל מאמן יש את הטכנולוגיה שלו, את סט הפרשנויות שלו. חונכות היא לא דרך מיתית לאושר. זו הזדמנות לצאת מהנהר המהיר ולמצוא את הדרך שלך לפסגה. לפעמים הדרך תוביל למטה. זה בסדר. הרי גם הירידה היא חלק מהמסע.

ידוע שאם עובדים מנוסים יותר מקבלים חסות על עולים חדשים, בעיית ההסתגלות של האחרונים לא מתעוררת בצוות. איך להפוך את תהליך העברת ידע ומיומנויות יקרי ערך ליעל וניתן לניהול, באילו כלי מנטורינג משתמשים כיום, אילו טעויות מחכות למי שהחל ליישם אותן?

תכונות מיוחדות של למידה למבוגרים

איך ללמד משהו למבוגר, איך להעביר לו ידע? אנשים לומדים מהניסיון שלהם ומהניסיון שלהם, שקשור ישירות למוטיבציה.

הבעיה עם עובדים חדשים רבים היא שהם רוצים לעבוד אבל אין להם את הכישורים. מטרת החונכות היא לסייע למומחה צעיר "לעבור" לכיכר "אני יכול, אני רוצה", כלומר לאפשר לו, בנוסף לרצון לרכוש, הזדמנויות לפעילות פורייה.

אורז. 1.נכונות של מומחה צעיר לעבוד. (מבוסס על מודל המנהיגות המצבית של הרסי-בלנצ'רד)

הבה נסתכל על איור 1 מוכנות של מומחה צעיר לעבודה.

מצב 1 "אני לא יכול - אני לא רוצה." לאדם אין את הכישורים, ויותר מכך, אין לו מוטיבציה. על מנת לשלב אותו בפעילות יש קודם כל להניע אותו. אחרת, תעמוד בפני מחסום הגנה בלתי עביר.

מצב 2 "אני לא יכול - אני רוצה." לאדם יש מוטיבציה, לכן, הוא פתוח לקבל ידע חדש, הוא נמצא במצב של למידה. כאן חשוב לבנות בהדרגה תכנית עבודה עם עובד. איך אתה מתכוון ללמד אותו? זכור גם שלוקח 21 יום לפתח מיומנות כלשהי.

מצב 3 "אני יכול - אני רוצה." מצב בו סביר לפתח קריירת עובדים רוחבית. יש לו כבר את הידע והכישורים הדרושים. הוא צריך להעלות את "רף המטרה" ולהרחיב את תחומי השליטה.

מצב 4 "אני יכול - אני לא רוצה." האדם נמצא במצב של מחאה, סוג של חבלה. יש צורך לברר מהי הסיבה לירידה במוטיבציה. ייתכן שיהיה צורך לתת ליצירה משמעות חדשה.

הכשרתו של עובד חדש יכולה להתרחש באופן ספונטני (אם, למשל, הוא צופה בעבודתו של עמיתו) או בכוונה (אם הוא נרשם לקורסים וצובר ידע חדש). צובר ניסיון, העובד משקף באופן מודע או לא מודע, מסיק מסקנות, ובעת ביצוע משימה חדשה מתכנן ומבצע פעולות אחרות. זה, בתורו, מוביל לחוויה חדשה, והמחזור מתחדש. לפיכך, למידה היא תהליך של רכישה והשתלטות על ידע ומיומנויות חדשים, העובר דרך ארבעה שלבים, אותם יש לקחת בחשבון בעת ​​הכנת מנטורים.

תהליך ארבעת השלבים הזה מייצג את המעבר מחוסר יכולת לא מודעת לכשירות לא מודעת.

1. חוסר יכולת לא מודעת

בחוסר יכולת לא מודעת, אתה לא יודע שאתה לא יודע או לא יכול לעשות משהו ("אני לא יודע על מה שאני לא יודע"). במקרה שלנו עובד חדשעדיין לא מודעים לחוסר הכשירות שלהם. לכן, ילד, כשהוא נוסע עם הורים ברכב, מודע לעובדת הנסיעה, אך אינו מבין בו בזמן שאינו יודע לנהוג, כלומר נשאר בחושך לגבי חוסר היכולת שלו.

2.חוסר יכולת מודעת

בחוסר יכולת מודעת, העובד רוכש "ידיעת בורותו". זה קורה בדרך כלל כאשר יש רצון לבצע פעולה חדשה. כך, נער שאינו יודע לנהוג במכונית נאלץ כל הזמן לבקש ממישהו שייתן לו טרמפ, וחווה בצורה חריפה את חוסר היכולת שלו. במקרה של עובד, זה יכול להיות, למשל, הרצון שלו לעשות שער למגזין, מתוך הבנה של הידע הזה תוכנות פוטושופחסר לו.

3. יכולת מודעת

על מנת להיות כשיר באופן מודע, עובד צריך לעבור הכשרה. לעתים קרובות בשלב זה, העובד מעתיק בדיוק את פעולותיו של המנטור שלו. לדוגמה, מתחיל זוכר איך מעצב מנוסה ערך פריסת שער מגזין, כלומר, הוא מבין שהוא "יודע מה הוא יודע". אז, לאחר שסיים בהצלחה את הקורסים וקיבל את הזכויות, הנהג המתחיל עדיין ילחש לעצמו: "מראה, אות, פנה", כלומר, לנהוג במודע במכונית, לשלוט בכל פעולה.

4. יכולת לא מודעת.עם יכולת לא מודעת, עובד מבצע פעולות מסוימות לעתים קרובות כל כך עד שהן הופכות להרגל, פותח אלגוריתם תת מודע. זהו שלב "אני לא יודע מה אני יודע". מעצב מנוסה לא יכול להסביר לעובד חדש איך ליצור "יצירת מופת", הוא עושה זאת בגחמה. עם ניסיון רב שנים בנהיגה, אתה נוהג ברכב "על המכונה". בהובלתו, אינך מנתח בקפדנות את הפעולות שלך, שכן תת המודע שלך שולט בהן.

כאשר אדם לומד לנהוג במכונית, ניתן לאתר בבירור את ארבעת השלבים הללו: בעזרת מורה נהיגה עובר אדם את שלבי חוסר הכשירות המודעת והיכולת המודעת. ניתן להאיץ את הלמידה על ידי חזרה מודעת על המחזור, גם בעזרת מדריך להגיע לנהיגה משופרת בשלב השני והשלישי, או לבד בתהליך האימון.

טעות 1.המנטור אינו יודע להעביר ניסיון, אינו יכול להסביר את אלגוריתם הפעולות לעובד חדש, כי עצמה נמצאת בשלב של כשירות לא מודעת. הוא כמו אמן מבריק שאומר לחניך "תלמד", אבל הוא לא עוזר, לא יכול להסביר מה ואיך לעשות.

חוק מספר 1על מנת להיות חונך יש צורך לחזור משלב הכשירות הלא מודעת לשלב הכשירות המודעת.

סגנונות הדרכה

בהתאם לרמת ההכשרה של העובד החדש ולמורכבות המשימה, המנטור בוחר את סגנון האינטראקציה עמו.

• הוראה -זהו סגנון שבו המנטור נותן הנחיות ברורות שלב אחר שלב למתאמן או מזמין אותו להעתיק את מעשיו שלו. יחד עם זאת, הוא אינו מסביר מדוע יש צורך לעשות זאת כך ולא אחרת – למנטור יש תשובה נכונה מוכנה. החסרונות של שיטה זו ברורים: לעתים קרובות ביצוע עיוור של ההוראות מוביל לתוצאה הפוכה מהרצוי. נזכיר, למשל, בסרט "זרוע היהלום": ההוראה "ילדים - גלידה, האישה שלו - פרחים!" ללא הסבר הוביל למצב קומי.
• הֶסבֵּר - סגנון בו המנטור מראה כיצד לבצע עבודה מסוימת בצורה נכונה ומסביר כל שלב בפירוט, נותן רציונל למעשיהם. יש לו הסבר איזה אלגוריתם עבודה נכון ולמה. אם נחזור לדוגמא מהסרט "זרוע היהלום" ונחלום, אפשר להכניס את ההערה הבאה לפיו של הגיבור: "גלידה לילדים, כי הם אוהבים מתוקים. האישה שלו - פרחים: נשים אוהבות סימני תשומת לב. תודעה ותקפות פעולות מבטיחות הצלחה למנטור.
• התפתחות- זהו סגנון בו המנטור פשוט מציב שאלות לתלמיד ומזמין אותו להסביר מה, איך ולמה הוא יעשה. בואו נסתכל על אותו סרט. אפשר לדמיין שאם הזמן יאפשר, אז הגיבור יבנה שיחה מיוחדת עם בן זוג באמצעות שאלות התפתחותיות:

"מה אתה חושב, מה לתת לילדים כדי לעשות רושם טוב? מה ילדים אוהבים לאכול?", "מה אתה חושב, אילו מתנות נשים אוהבות?" - ומהטעות שאנו רואים בסרט, הדמויות היו מבוטחות. הרי החניך עצמו היה מוצא תשובות לשאלות, והחלטתו הייתה מודעת.

למען הבהירות, אנו מסכמים בטבלה 1 את כל שיטות ההדרכה.

שולחן 1.יתרונות ומגבלות של שיטות הדרכה

שיטה	יתרונות	הגבלות
הוראה -הוראות ברורות, מתן אלגוריתם של פעולות. הוא משמש במצבים סטנדרטיים ובמקרה של כוח עליון, כאשר אי אפשר לעכב	בהירות, בהירות של הוראות יכולת חיזוי של התוצאה מהירות העברת המידע היכולת לבדוק בקלות נקודה אחר נקודה כיצד הבין המתאמן את המשימה	לחץ על התלמיד מוטיבציה נמוכה של המתאמן, כי דעתו אינה שואלת חוסר היכולת של הלומד לפעול נכון במצבים לא סטנדרטיים הצורך ליצור אלגוריתם לכל מצב סבירות שבמקרה של כישלון, החניך יעביר את האחריות למנטור
הֶסבֵּר- ביסוס של כל שלב באלגוריתם	נימוק לכל שלב, הגברת המודעות לפעילויות הגברת המוטיבציה של התלמידים חלוקת אחריות בין מנטור למתאמן	הגדלת זמן השהות של החונך עם המתאמן הסבירות שהתלמיד יוכל להתרחק מהנושא, לשאול שאלות מיותרות גילוי חוסר סבלנות של תלמידים בעלי הערכה עצמית גבוהה האפשרות שהחניך יאתגר את דעתו של המנטור
התפתחות- "אווירובטיקה". החונך לא נותן תשובות מוכנות, הוא רק דוחף לפתור בעיות, מזמין את המתאמן לחשוב על זה בעצמו. על המתאמן להיות בעל רמת התפתחות גבוהה ומוטיבציה מספקת	הגברת המוטיבציה באמצעות מודעות לתקשורת שוויונית הבנת המתאמן את משמעות הפעולות שבוצעו יותר איכות גבוההלְמִידָה סבירות גבוהה יותר לדרכים חדשות לעשות דברים, פתרונות חדשים הבנה הדדית טובה יותר בין המתאמן והמנטור בעתיד	הגדלת זמן המנטורים הסבירות ללחץ עקב אחריות, פחד אצל התלמיד סירוב אפשרי של המתאמן לפתור בעיות במקרה של כישלון, מעבר לרמת ההוראה הגברת אחריות וסיכון עבור המנטור

שגיאה 2.מסוכן לטעות לחשוב שאם טכניקה אחת הייתה יעילה עם תלמיד אחד, אז היא תהיה יעילה עם אחר.

כלל 2החונך קובע את סגנון התקשורת עם המתאמן באופן אישי. תפקידו המקצועי של חונך תלוי ברמת המתאמן ובמצב.

הצהרת יעד

המטרה היא תמונת התוצאה. תלוי במנטור האם הוא יכול להעביר לתלמיד בצורה פשוטה וברורה את המטרה ולהעניק השראה לחונך להשיגה.

אין יעדים בלתי ניתנים להשגה, אך ישנם קריטריונים המוציאים זה את זה להשגתן, אשר יש להימנע מהם.

בואו ניקח כבסיס יעדים חכמים. המילה חכם עצמה, מתורגמת לרוסית, פירושה "חכם", ותוצאות העבודה צריכות להיות:

• ספֵּצִיפִי
• מָדִיד
• בר השגה
• משמעותי
• בקורלציה לתקופה מסוימת (תחומה בזמן).

לכן, הגדרה נכונהיעדים פירושם שהוא גם ספציפי, מדיד, בר השגה, משמעותי וחייב להיות מושג עד תאריך מסוים. בואו נסתכל על כל קריטריון.

ספציפי ומנוסח חיובי

לא נכון: "עשה לי פריסת כריכה, אבל לא אדום על שחור."

זה נכון: "עשה שלוש גרסאות של הפריסה לפי תבנית א'." מטרת "אל תעשה" בניסוח שלילי מציינת ממה יש להימנע ולא מה יש להשיג. התת מודע אינו קולט את החלקיק "לא", אלא שומע את הפקודה "אדום על שחור", לכן, בניסוח המטרה על פי עקרון "אל תעשה את זה", אתה, כמנטור, מסתכן בקבלת בדיוק ההפך תוֹצָאָה.

מָדִיד

איך למדוד יעד? זה חייב להיות מבוטא ביחידות, גיליונות, אחוזים, רובל וכו'. לדוגמה, "שלוש פריסות לפי תבנית A" היא דוגמה לקריטריונים שנוסחו נכון, אינדיקציה מה ואיך לעשות.

לא נכון: "לחפור מהגדר עד ארוחת הצהריים".

נכון: "כל יום צריך לנהל משא ומתן עם שלושה לקוחות".

בר השגה

המנהל עצמו, כאשר מציב מטרה, חייב להיות בטוח שהוא בר השגה, ואנחנו לא מדברים על אמונה במזל או על נס. המטרה לא צריכה להיות פשוטה מדי, אחרת לא תהיה מוטיבציה להשיג אותה, יחד עם זאת, מטרה קשה מדי יכולה להפחיד תלמיד חסר ביטחון. זה צריך להיכנס לתיאור "קשה אבל בר ביצוע", לאתגר את הלומד (אתגר). כלומר, יש לקבוע זאת תוך התחשבות במאפיינים אינדיבידואליים, ממש מתחת לגבול היכולות של התלמיד. רמת הקושי תעלה בהדרגה.

לא נכון: לתת לעובד חסר ניסיון משימה קשה מדי.

נכון: לתת משימה קצת יותר קשה ממה שהתלמיד כבר היה צריך לפתור.

מטרה קבועה בזמן

לא נכון: "תעשה פריסה, נו, יאללה עד סוף החודש."

בעל משמעות

המטרה צריכה להניע את הלומד. יש צורך לנסח זאת כך שהמטרה תהפוך למטרה שלו. החונך, ככלל, אינו יכול להצביע ישירות, לפקד, לרשותו עומדות רק שיטות של מוטיבציה לא חומרית.

שגוי: "צור את הפריסה הזו, אני צריך אותה."

זה נכון: "תעשה את הפריסה הזו, ותהיה לך הזדמנות לבטא את עצמך בצוות המעצבים שלנו."

טעות 3.החונך מנסח באופן שגוי את המטרה עבור המתאמן

כלל 3התאם את המטרה שלך לקריטריונים של SMART

כיצד להדריך את ילדך בלמידה

חוקי הדרך מתארים את השלט "כביש ראשי". שאלות מפתחות הן "סימן הדרך הראשית" בהעברת הידע. מערכת פיתוח השאלות מאפשרת לך לקבוע תוכנית פעולה אמיתית, עוזרת לתלמיד להבין אותה, מה שבתורו תורם להיווצרות יחס אחראי לעסקים.

שולחן 2.שאלות פיתוח

שלב	דוגמא לשאלה	יתרונות השאלה
1. מודעות למצב ולמשאבים הזמינים	במי ובמה תלויה התפתחות האירועים כרגע? מה בדיוק, איך ובאיזו מידה אתה משפיע באופן אישי?	מאפשר ללומד לממש אחריות אישית, קבע תחומי יכולת שלך.
2. מודעות להזדמנויות ומכשולים	מה ניתן לעשות ומהם המכשולים האפשריים? אילו תנאים יהיו אידיאליים להשגת המטרה? איך אתה יכול להשפיע על מראה חיובי וניטרול תנאים לא נוחים?	הכנה פסיכולוגית למכשולים. המתאמן מכין מראש כיצד יתמודד עם קשיים, אם יהיו.
3. לפתח תוכנית פעולה	מה צריך לעשות מתי, על ידי מי ובאיזה רצף ליישם את המתוכנן? כדי להשיג את המטרה: מה צריך לעשות, מה רצוי ומה אפשר בלי? מי יהיה אחראי על כל שלב? מתי יש ליישם את הפעולות בכל שלב? איזה כספים נוספיםותהיה צורך בעזרה בכל שלב? מה יצביע על האפשרות לעבור לשלב הבא?	התלמיד לומד להפריד בין קריטריונים משמעותיים לא משמעותיים. תכנן עבודה וזמן קבע את רמת המיומנות שלו (כלומר, הבן כמה זמן ייקח לו להשלים את העבודה) לעבוד בקבוצה
4.מחקר סופי	מה עוד צריך בירור נוסף? מה האפשרויות? מה יכולות להיות גישות שונות מהותית לבעיה?	התלמיד לומד גישה יצירתית לפתרון כל בעיה

טעות 4. לאחר שהציב משימה, החונך שוכח לבדוק עד כמה התלמיד הבין אותה והאם יש לו מספיק משאבים לפתור אותה.

כלל 4השתמש בשלוש שאלות התפתחותיות לפחות לאחר הצהרת הבעיה. גלה כיצד המתאמן עומד לפתור את זה.

משוב ככלי פיתוח

היכולת לתת משוב אפקטיבי היא אחת המיומנויות החשובות ביותר של חונך, היא תמונה מלאה של פעולות המתאמן במצב מסוים. מרכיבים חשובים בתהליך זה הם גם ניתוח האפקטיביות של פעולותיו והדיון דרכים אפשריותשיפורו בעתיד. קיימת סכנה גדולה שהמנטור יבקר את התלמיד, ולכן יש כללים למשוב. "וסיה, עשית לא בסדר" זה לא משוב, כי החניך לא יודע מה בדיוק עשה לא בסדר ומה החונך היה רוצה לראות.

מָשׁוֹב - זוהי שיטה של ​​ביקורת ללא סכסוך שמטרתה לגרום לבן השיח לרצות לשנות את התנהגותו.

תרגיל לאימון

ישנם שלושה שלבים של משוב:

1) תיאור המצב שעליו ניתן משוב

2) תיאור יחסם למצב זה והשלכותיו

3) משאלות לגבי התוצאות הנוספות של פעולותיו של בן השיח במצבים דומים, דרכים לשיפור יעילות העבודה.

עקרונות משוב

ניתן להבחין בין העקרונות הבאים למתן משוב.

1. איזון, כיוון חיובי

הלומד צריך להרגיש שהמשוב עוזר לו ללמוד. אם היא ביקורתית מדי, הוא עלול לדחות אותה פנימית, אם היא מפרגנת מדי, אז זה יכול להיתפס כאפוטרופסות, מה שעלול לגרום גם לדחייה.

המשוב צריך לשלב תיאור של היבטים חיוביים ו"נקודות צמיחה" עבור התלמיד. שמירה על האיזון היא להפוך את המשוב למקובל על הלומד, לעורר בו השראה לצמיחה מקצועית ואישית.

2. מַמָשׁוּת

משוב אינו דיון בשאלה האם הלומד אמר או לא אמר משהו, עשה או לא עשה משהו. על המנטור להתייחס תמיד לעובדה או לפעולה ספציפית. הימנע מהכללת ביטויים כמו "אתה תמיד...", "אתה נוטה..." וכו'.

משוב הוא בערך מהנאמר ונעשה ו אֵיך, אבל לא למה. ניחוש המניעים של מישהו מביא לשיחה אווירה של חוסר אמון ועוינות. דוגמה לתגובה ספציפית: "עשית אתמול מחקר של ABC, וביקשתי שיפוע."

3.התמקד בהתנהגות, ללא שיפוטי

מתן משוב צריך להתמקד בהתנהגות ולא בפרט ככזה. אנחנו צריכים לדבר על מה שאנשים עושים, לא על מה שאנחנו חושבים עליהם. לפיכך, אנו יכולים לומר למישהו שהוא "דיבר יותר מכל אחד אחר בפגישה" במקום לומר "אתה מדבר יותר מדי". הביטוי הראשון משאיר מקום לשינוי, ואילו השני הוא פשוט הערכה של תכונת אופי. הנוכחות של הערכה בהצהרה מפחיתה את כמות התפיסה של המידע וגורמת להתנגדות לנאמר. אחרי המשפט "מאשה, את עוזרת גרועה עבורי בפרויקט הזה", אדם עלול "לסגור" פסיכולוגית ולא לקלוט מה בדיוק נעשה לא בסדר. צריך לשלב את הלומד בתהליך, ולא לכבות אותו בביקורת.

4.עמידה בזמנים

"דרך כף לארוחת ערב." העיקרון של חיזוק חיובי הוא אחד המפתחות באימון, ומתן משוב בזמן הוא הדבר הטוב ביותר שמנטור יכול לעשות: "היום עשית את כל העבודה בצורה מושלמת." הדבר הגרוע ביותר הוא כשהמנטור נזכר, למשל, הפריסה שעשה ואסיה הרשימה אותו שבוע לאחר מכן.

5. פעילות

אדם לומד הכי טוב כשהוא עונה בעצמו על השאלות. תן לו הזדמנות לתקן את הטעויות בעצמו: "איך אתה חושב שעשית את העבודה שלך, 100%? מה אפשר לעשות פה אחרת? האם יש אפשרויות כלשהן? שולחן 3

שולחן 3אמירת דוגמאות

משוב (מאפשר לך לשפר את העבודה, להבין מה קרה ועל מה אתה צריך לעבוד)	"עשית פריסה רעיונית מאוד, בהתאם לסגנון הארגוני, הכתובת נראית הרמונית, בפעם הבאה תיצמד לאותו סגנון. כל הכבוד!" "הדו"ח נכתב לפי התוכנית, כפי שדיברנו. כל השלושה קריטריונים חשובים, אבל צריך לעבוד על הקריטריון הרביעי. מסכים איתי?" "אתה ואני הגענו למסקנה שאתה צריך לדבר בנימוס עם הקונה. תגיד לי, כמה מנומס אתה חושב שהיית כלפי האיש עם הכובע?"
שבחים (החניך לא מבין מה בדיוק נעשה טוב, מה הוא כבר עושה)	"כל הכבוד!" "גדול"
ביקורת (התלמיד לא יודע אילו טעויות הוא עשה, במה בדיוק עליו לעבוד)	"התבררו שטויות!" "נו, מי עושה את זה?"
חוסר משוב (המתאמן נשאר בחושך לגבי איך ובאיזה כיוון עליו להתפתח הלאה)	"כֵּן..." "בסדר גמור…" "כן אני מבין...

טעות 5. במקרה הטוב, החונך אינו נותן משוב למתאמן, במקרה הרע, הוא מבקר אותו.

כלל 5 לפני שתביעו את עמדתכם לתוצאות הפעילות של התלמיד, זכרו את עקרונות המשוב. על ידי ביקורת, אנו גורמים לאדם להגן על עצמו, להראות תוקפנות, או להצדיק את עצמו, או להרגיש אשמה. ביקורת לא מובילה לפעולות בונות.

עקרון המשוב הוא כלי פיתוח אוניברסלי. מנהל משאבי אנוש יכול גם לקחת אותו לשירות. כך, אתה יכול לתת משוב למנטור. כולנו בחיים מנטורים זה לזה, וכל הטכניקות הנ"ל עובדות בכל מצב של למידה והתפתחות.

בהכנת המאמר נעשה שימוש בחומרי הדרכה

נ' בונדרנקו וא' טוקר "חונכות", 2007

--> האם תרצו לקבל כלים אמיתייםלאימון בעוד 7 ימים?

מתי תקופת מבחן- על פי חקיקת העבודה הרוסית, הליך פיטורי עובד קשה מאוד. לכן, בעזרת העזרה תקופת ניסיוןהמעסיק מבוטח מחדש - למקרה שהמגייס טועה והנכנס החדש יתברר שהוא, כמו שאומרים, במקום הלא נכון. תיאורטית, למומחה יש עילות משפטיות לסרב למבחנים, אך מועמד כזה בעיני המעסיק עובר מיידית מקטגוריית המבטיח לקטגוריה של בעייתיים. זה בקושי מבטיח לך יותר עבודה מוצלחתבחברה. עם זאת, ישנן קטגוריות מסוימות של עובדים אשר, על פי קוד העבודה של הפדרציה הרוסית, אינם כפופים לתקופת ניסיון. מדובר בנשים בהריון, נשים עם ילדים מתחת לגיל שנה וחצי, מועמדים מתחת לגיל 18, אנשי מקצוע צעירים, כאלה שהתקבלו לתפקיד בתחרות ועוד (ראה סעיף 70). קוד עבודה RF).

• איך להתגבר על הפחד מעבודה חדשה?
• מהו קו ההתנהלות האופטימלי בחודשי העבודה הראשונים?
• איך להתרגל במהירות לצוות חדש ולבנות קשרים עם עמיתים?
• מה יכול לעזור לך לשרוד ביעילות ובנוחות את תקופת ההסתגלות לעבודה חדשה?

תוכנית מבחן 2.0 - העוזר האמין שלך בעבודה חדשה

תוכנית מתמחה מודרנית בשם "תקופת ניסיון 2.0" היא כלי מצוין להסתגלות נוחה למקום חדש. כל מתחיל מקבל כמויות אדירות של מידע בימים הראשונים, כך שהסיכוי ללכת בו לאיבוד, לעשות את הטעות הפשוטה והמטופשת ביותר הוא גבוה מאוד. זה עלול להוביל ל עובד חדשעלול להיראות לא מוכשר. תוכנית מיוחדת מאפשרת לך לשמור מידע ולאחר מכן, בעת ביצוע משימות יומיות שונות, לבדוק עם ההערות שהושלמו. אתה יכול להכיר את הפונקציונליות בפירוט ולהוריד את התוכנית בחינם באתר האינטרנט של הפרויקט "TESTING-TERM.RF" (סעיפים: "אודות המערכת" ו"הורדה").

קריטריונים להשלמת ההסתגלות

כאשר מתפתחת מערכת הפעילויות העיקריות, יש צורך לקבוע את הקריטריונים להערכת יעילות המעבר של העובד בתהליך ההסתגלות.

מידת ההצלחה של כניסתו של עובד לתהליך העסקי מוערכת לפי הבלוקים הבאים:

1. הטמעת סטנדרטים תאגידיים, נורמות, כניסה לחברה;
2. בעלות הכישורים והידע הדרושים לתפקיד זה;
3. ביצוע המשימות שנקבעו והשגת תוצאת העבודה.

עבור כל בלוק, ביצוע המשימות שהוקצו מוערך. משימות יכולות להיות מכמה סוגים.

כמותי.ניתן לתאר את התוצאה של פתרון בעיות כאלה במספרים. זה כולל משימות ספציפיות: כמה פגישות עם לקוחות על העובד לקיים, כמה מכירות עליו לבצע כדי לעמוד ביעד המכירות המינימלי וכו'. משימות כאלה נקבעות בתוכנית האישית של העובד ומשמשות להערכת ביצועים.

לְעַצֵב.התוצאה של פתרון בעיה כזו היא יישום פרויקט נתון בזמן מסוים בהתאם לקריטריונים ברורים ידועים מראש.

תיאור סטנדרטים של עבודה או התנהגות. ניתן להגדיר משימות מסוג זה כדי להעריך את התוצאות של הטמעת כללים ונורמות תאגידיות. בדרך כלל משימות אלו קבועות בכללי הפנים סידור עבודה, בקוד הארגוני וכו'. הם גם עוזרים להעריך את הכישורים של עובד.

הטמעת סטנדרטים תאגידיים, נורמות, כניסה לחברה

המשימה העיקרית של שלב הכנסת עובד לארגון היא פיתוח כללים תאגידיים, נורמות, סטנדרטים. אלו הם מה שנקרא כישורים ארגוניים, הם משותפים לכל עובדי החברה. ניתן להעריך אותם בנפרד לאחר מעבר השלבים הראשונים של תכנית ההסתגלות, וכן ניתן לכלול אותם במודל הכשירות של תפקיד ספציפי. הכל תלוי במבנה הארגון ובמערכת ההדרכה המאומצת בו. לדוגמה, אם חברה אמורה לעבוד בתפקידי מכירות עם קורס הכשרה מבוא הכולל העברת ידע של תקנים, מוצרים ושירותים תאגידיים של החברה, אז הגיוני להניח שעדיף להפקיד את הערכת פרמטרים אלו למנהל ההדרכה או לוועדה המבצעת הסמכה לאחר לימוד קורס המבוא. אם לא ניתנת הכשרה כזו והיכרות עם הארגון מתבצעת על ידי מנטור, אז קל יותר לכלול יכולות ארגוניות בפרופיל התפקיד ולהעריך אותו יחד עם פרמטרים נוספים.

תקנים אלו מעוגנים במסמכים רגולטוריים, וניתנים לעובד גם בצורת הרצאה בשלבי ההסתגלות הראשונים. בהתאם לכך ניתן להעריך את הצלחת המעבר בשלב זה על פי שני פרמטרים – הכרת התקנים והקפדה עליהם. לצורך כך ניתן לפתח מבחנים ומאזניים מיוחדים. כמו כן, ניתן לקבל נתונים על עמידה של העובדים בכללים בעקיפין - באמצעות דוחות על כרטיסים אלקטרונייםהגעה ועזיבה של עובדים, תלונות או משוב מלקוחות, תצפיות של מנטור. היעילה ביותר היא שילוב של שתי שיטות: בדיקת ידע באמצעות מבחן (בדרך כלל נעשה בהסמכה לאחר שעבר מחזור הכשרה היכרות) ושימוש בטופס הערכת עובדים שעוזר להחליט כיצד עובד משתלב בתרבות הארגונית של הארגון. את הטופס ממלא מנהל ההדרכה בתום מחזור הכשרת היכרות או על ידי החונך בתום תקופת ההסתגלות

בעל מיומנויות וידע הנחוצים לתפקיד זה

בנוסף ליכולות הארגוניות שהן אוניברסליות לכל עובד בחברה, קיים מודל מיומנות לכל תפקיד, כלומר "פרופיל עובד". הפרופיל מתאר את היכולות, הכישורים, הידע הנחוצים לעובד כדי להגשים את שלהם חובות רשמיות. פרופיל זה כולל מספר רמות של פיתוח יכולות. בהתאם, בהתאם למטרות ההדרכה, אנו שוקלים רמות שונות של פיתוח יכולות.

כך למשל, רמת הפיתוח של כל כשירות של עובד שזה עתה הצטרף לחברה ועובר תקופת הסתגלות תהיה שונה מרמת הפיתוח של אותה יכולת של עובד המגיש מועמדות למשרה גבוהה יותר.

על בסיס הכישורים המפורטים בפרופיל מפותחות תוכניות הכשרה והערכות עובדים. על פי הפרופיל, נוכל לראות באיזה שלב של התפתחות העובד נמצא, מה חסר לו כדי להגיע לרמה הבאה של מיומנויות.

כדי לפתח קריטריונים להערכה עבור פרמטרים אלה, עליך לבצע את הפעולות הבאות:

1. לבצע ניתוח פונקציונלי של העבודה עבור התפקיד הנבדק;
2. לזהות את היכולות, הידע, הכישורים הדרושים לביצוע תפקידים ולהשיג תוצאות;
3. לסדר את מקדמי המשקל לכל יכולת לפי מידת חשיבותם להשגת התוצאה;
4. לתת תיאור של יכולת בכל רמה של התפתחותה;
5. לפתח סולמות התנהגותיים (איך מיומנות מתבטאת בהתנהגות - כלומר במה בדיוק ניתן לצפות).

סולמות אלו מהווים כלי להערכת עובד וכן חומר לעריכת תכנית להתפתחותו.

הסולם ההתנהגותי הוא אינדיקטור ליעילות ההתנהגות.

הנקודה החשובה היא שפיתוח סולמות כאלה צריך להתבצע במשותף עם מנהלי קו וראשי מחלקות. הם מוזמנים לדון בסולמות מוכנים. מטרת הדיון היא לפתח סטנדרטים אחידים להערכת התנהגות העובדים. בנוסף להנעת מנהיגים ומנהלים להשתתף בתכנית, זה נותן ראייה ברורה של הקשר בין הכישורים לתוצאה, וגם מאפשר לראות כיצד כל אחד מהמנהלים מבין יכולת מסוימת. חשוב מאוד בדיון להגיע להבנה משותפת של המשמעויות של מדדי התנהגות. בשלב זה, אתה יכול להיות מודע השלכות אפשריותשימוש בגישות שונות להערכת עובדים וחילוקי דעות שעלולים להתעורר לאחר מכן.

כדי להעריך את הידע במוצר, בדיקות ומקרים שעוצבו במיוחד מתאימים יותר. הכל תלוי במוצר שהארגון מוכר. במקרים מסוימים, הסמכות מתבצעות עם משחקים עסקיים, כאשר הטמעת החומר על ידי העובד מוערכת על ידי הוועדה.

סולמות דומים מפותחים להערכת מנטורים. מטבע הדברים, לשם כך צריך להוסיף את הכישורים המתאימים לפרופיל המנהל. תיאור מפורטמיומנויות המנטורים ניתנות בסעיף 2.6. המנטור מוערך על ידי המנהיג.

הנתונים המתקבלים בכל קנה מידה מסוכמים בפרופיל מיומנות, את הערכים שלגביהם אנו משווים לפרופיל האידיאלי של העובד המכהן בתפקיד זה. לאחר הליך כזה ניתן לקבוע את תחומי הפיתוח לכל עובד. חלק זה של העבודה יכול להשתלט על ידי הרכז ממחלקת משאבי אנוש, ולספק למנטור את הנתונים שכבר מעובדים. לדבריהם, החונך קובע את תוכנית הפיתוח של העובד ונותן לו משוב.

מילוי משימות שהוטלו והשגת תוצאת העבודה

המשימות שיבוצעו על ידי עובד במהלך כל תקופת השילוב קבועות בתכנית אישית. התוכנית נעשית על ידי המנטור. היעדים צריכים להיות ספציפיים וניתנים למדידה בקלות.

ניתן להשתמש במדדים הבאים למדידת תוצאות:

1. פיננסי - הכנסה, רווח, עלות, עלויות;
2. כמותי - נפח התפוקה, מספר המוצרים החדשים, מספר הלקוחות;
3. זמני - סיום עבודה בזמן, מהירות פעולות, עמידה בתאריכי אספקה;
4. איכות - שינוי בהתנהגות הלקוח, חדשנות;
5. רגשי (אינדיקטור ליחס) - היחס לחברה ולתוצר של לקוחות פנימיים וחיצוניים, עמיתים.

דרישות בסיסיות לקריטריונים להערכה:

1. הקריטריונים צריכים להעריך את התוצאה של פעילות העובד, ולא את המאמצים שהושקעו על ידו. אם במהלך פתרון המשימה השתנו תנאי העסק וכתוצאה מכך העובד אינו יכול להתמודד עם המשימה, על החונך ליזום את התאמתה;
2. השגת התוצאה צריכה להיות בשליטת העובד;
3. קריטריונים להערכה צריכים להיות מספיק פשוטים ומובנים;
4. הקריטריונים צריכים להיות כאלה שהמנטור יוכל לאסוף מידע הולם כדי למדוד את ביצועי העובד.

המשימות לעובד נקבעות על ידי החונך, הן קבועות בתכנית העבודה האישית.

הערכת יעילות תהליך ההסתגלות מתבצעת בתחומים הבאים:

• הערכת היעילות של מתחיל;
• הערכת האפקטיביות של שירות משאבי אנוש;
• הערכת יעילות עבודתם של מדריכים ומאמנים;
• הערכת הרלוונטיות והיעילות של תוכנית ההסתגלות.

הערכת יעילותו של מתחיל במהלך תקופת ההסתגלות

• שביעות רצון למתחילים מפעילויות אימון והסתגלות.
• שביעות רצון המנהל מתוצאות העולה החדש בתקופת ההסתגלות.
• האפקטיביות של העובד החדש והתוצאות שהושגו במהלך תקופת ההסתגלות.
• באיזו מידה התמודד העובד החדש עם משימת רכישת מיומנויות וידע חדשים
• הערכת רמת המוטיבציה של עובד חדש להמשך עבודה בחברה
• הערכת רמת ההבנה והקבלה של ערכים וסטנדרטים תאגידיים
• הערכה של עובד חדש לפי כישורים

הערכת יעילות שירות משאבי אנוש

• איכות מתן לעובד חדש את כל הדרוש להסתגלות יעילה, רמת הארגון של פעילויות ההסתגלות.
• ארגון שיטתי של בקרה על תהליך ההסתגלות של עובד חדש

הערכת יעילות עבודתם של מדריכים ומאמנים

בתחום זה יש להעריך את איכות ויעילות עבודתם של מאמנים ומנטורים (על כך נדון לעיל).

הערכת הרלוונטיות והיעילות של תכנית ההסתגלות

מערכת ההסתגלות הינה מערכת חיה ולאורך זמן ייתכנו שינויים בתהליכים העסקיים של החברה, אשר עשויים להשפיע על הרלוונטיות של אירועים מסוימים, על פורמט התנהלותם או על תוכן המידע (למשל, תקנות חשובות בוטלו או שונו), יש לעקוב אחר רגעים כאלה ולבצע בזמן שינויים בתפיסה של עריכת תוכנית הסתגלות.

חשוב להעריך את תוצאות ההסתגלות של עובד חדש מצד הצוות בכללותו, כיצד השתרש, עד כמה הוא מבצע את עבודתו, על פי הקולגות איתם יעבוד בעתיד . לקבל המידע הזהחשוב לא רק מנקודת המבט של האפקטיביות של המסתגלים ביותר, אלא גם מנקודת המבט של האפקטיביות של ארגון תהליך ההסתגלות עצמו.

מדדי ביצועי הסתגלות

אם כבר מדברים על הערכת ביצועים, חשוב לזכור שיש היבטים שונים להעריך:

• מערכת ההסתגלות בכללותה;
• תהליך ההסתגלות של עובד מסוים;
• כלי התאמה או פעילות ספציפיים.

שני סוגים של אינדיקטורים משמשים להערכת ביצועים:

• אינדיקטורים אובייקטיביים;
• אינדיקטורים סובייקטיביים.

אינדיקטורים אובייקטיביים

מדדים אלו מאפיינים את רמת ויעילות פעילות העבודה, את ההשתתפות הפעילה של העובדים בתחומיה ​​השונים מבחינה כמותית. לדוגמה, אינדיקטורים אלה כוללים:

• כמות המשאבים שהושקעו בהסתגלות של מועמד אחד.
• אחוז הארכות מבחן.
• אחוז המנטורים שהוכשרו.
• אחוז מרמת מיומנות המנטור.
• קלות תפיסה (עיכול) של חומרים המשמשים באמצעי הסתגלות כוח אדם.
• וכו '

אינדיקטורים סובייקטיביים

היא מאפיינת את שביעות רצון העובדים מהעבודה בכלל או מביטוייה האישיים, תנאי העבודה, הצוות וכו'.

להלן האינדיקטורים שיש לנתח.

1. עלות הסתגלות של עובד אחד (לפי מקצוע). מחוון זה מחושב על פי עלות הזמן של המעורבים בתהליך ההסתגלות, וכולל את הזמן המושקע על ידי המנטור, הממונה הישיר, שירות כוח האדם וכן את עלות הדפים וחומרים נוספים. מחוון זהמתאים למקצועות שונים.
2. עלות הכשרת מנטור (במקצועו). הכנת חונך מובנת כהיקף ההשקעה המושקע בפיתוח כישוריו המקצועיים, פיתוח פעילויות הדרכה שיבצע למתחילים.
3. מספר התפקידים המכוסים על ידי מערכת ההסתגלות. כמובן, באופן אידיאלי מחוון זה צריך להיות שווה ל-100%. הכי נוח לעקוב אחר המצב האמיתי בעזרת מטריצת ההסתגלות, המאפשרת לקבוע אילו פעולות כבר מתבצעות וביחס לאיזו קטגוריית עובדים, ומה התוכנית לתקופה הבאה.
4. מספר העובדים (אחוז) המשמשים כמנטורים (לפי מקצוע). מה בדיוק אמור להיות אחוז זה נקבע על ידי שירות כוח אדם. הדבר תלוי בעיקר במספר היחידות ובמספר העולים בהן. אין משימה לארגן תחרות בין מנטורים – חשוב שהמערכת עצמה תעבוד.
5. מספר העובדים שעברו בהצלחה את תקופת הניסיון ביחס למספר העובדים הכולל.רצוי שמדד זה יהיה שווה ל-100%.
6. מספר העובדים שעזבו את החברה במהלך תקופת הניסיון או בסיומה. זה ההפך מהקודם. חשוב למנהל משאבי האנוש לנתח מי יזם את הסיום חוזה עבודה: עובד או הממונה הישיר עליו.

חשוב לזכור שאם מקרים כאלה אינם בודדים, הסיבה עשויה להיות נעוצה במערכת גיוס לא מושלמת, ויש צורך לקבוע האם החברה מגייסת את אותם עובדים.

ניתוח האפקטיביות של מערכת ההסתגלות הנוכחית של עובד חדש

על מנת להבין באיזו יעילות מתפקדת מערכת ההסתגלות בחברה ולנתח את מרכיביה, יש צורך בביקורת מערכת זו.

בארסנל של ראש שירות כוח אדם ישנן מספר שיטות.

1. ניתוח מסמכים ותקנות מקומיות המסדירות הליכי התאמה.
2. תַצְפִּית.
3. רֵאָיוֹן:
   • שיחה עם עובדים שנשכרו עד לפני חצי שנה;
   • שיחה עם עובדים עוזבים שעבדו פחות משנה;
   • ראיונות עם מנהלים שבמחלקות שלהם מתרחש הגיוס הגדול ביותר.
4. קבוצת מיקוד עם "מומחים": עובדי מחלקת משאבי אנוש, עובדים נוספים.
5. ביצוע סקרים (במסגרת מחקר מורכב).

בתהליך איסוף המידע יש צורך לקבל תשובות למספר שאלות המפורטות להלן.

1. האם מנהלי קו מבינים את החשיבות של תהליך ההטמעה?
2. מי אחראי על תהליך ההצטרפות לעובד חדש?
3. מהם התפקידים של משאבי אנוש ומנהל הקו בהכנסת עובד חדש?
4. עד כמה ההקדמה לתפקיד מובחנת לפי רמת ההיררכיה והמקצועות?
5. מי בוחר מנטור לעובד חדש?
6. עד כמה מעניינת ואטרקטיבית ההזדמנות להיות מנטור לעובדי החברה?
7. מה כלול בחבילת ההסתגלות?
8. אילו כלי התאמה פותחו ובאיזו תדירות הם מתעדכנים?
9. עד כמה ניתן להעריך באופן מלא ומדויק את התוצאות והידע של אדם שהושגו בתהליך ההסתגלות?
10. כיצד מוערכת יעילותם של אמצעי הסתגלות?

ניתוח כזה צריך להתבצע על ידי מנהל משאבי האנוש לפחות פעם בשנה, ולהיות בטוח - בעת המעבר ל חברה חדשהעל מנת להבין את החוזקות ו חולשותמערכת ניהול כוח אדם של המעסיק החדש שלך.

כתוצאה מניתוח זה, ניתן לקבל את המידע הבא:

• הפגישה בין המנהל לעובד מתקיימת ימים ספורים לאחר כניסת העולה החדש לעבודה;
• העובד אינו בקיא בתיאור תפקידו;
• העובד אינו מיוצג בצוות;
• העובד לא קבע יעדים לתקופת הניסיון;
• אין פגישה אישית בין המנהל לעובד בעקבות תוצאות תקופת הניסיון;
• חלק מהעובדים שזה עתה נקלטו כבר חושבים על שינוי חברות.

ההשלכות השליליות על החברה במצב כזה יהיו:

• ירידה באינדיקטורים של הביצועים של היחידה;
• גיבוש גישה לא נאמנה כלפי החברה וההנהלה;
• סיכון מוגבר לפיטורי עובדים במהלך תקופת הניסיון, וכתוצאה מכך, עלויות כספיות וזמן נוספות עבור חיפוש עובדים חדשים.

בפיתוח אנו מתכוונים לכל התהליכים שתורמים גילוי מלאהפוטנציאל של העובדים. המרכיבים העיקריים של מערך פיתוח כוח האדם הם רכישת ניסיון, הכשרה והדרכה. מוסד ההדרכה אינו חדש: הרעיון התקבל שימוש רחבבארצנו עוד בימי ברית המועצות; היא מאוד פופולרית ו מדינות מערביות. כיום, עבור ארגונים רבים, החונכות הופכת לחלק בלתי נפרד ממנו תרבות ארגונית.

חונכות היא השקעה לטווח ארוך
פיתוח הארגון, ב"בריאותו".
דוד מייסטר

IN השקפה כלליתניתן להגדיר חונכות כדרך להעברת ידע ומיומנויות מאדם מנוסה יותר לאדם פחות מנוסה. ברחבה יותר משמעות מודרניתמנטור הוא מומחה מוסמך בעל ניסיון מספיק בחברה אשר:

• עוזר לעובדים חדשים להסתגל לארגון;
• מקדם את התפתחותם המקצועית, צמיחת הקריירה;
• משתתף בהערכת תוצאות פעילותם.

החונך, מצד אחד, מייצג את האינטרסים של העובד ביחסים עם החברה, ומצד שני הוא נציגו עבור העובד.

הצורך ביישום מערכת חונכות בולט במיוחד עבור ארגונים בצמיחה מהירה. עם זאת, למרות העובדה שמכון המנטורינג הוא משאב חינמי כמעט, לא כל החברות משתמשות בו בצורה פעילה כמו הכשרות, התמחויות וכו'. לעתים קרובות, מושג זה קשור בעיקר לתהליך ההסתגלות של עובד בחברה בחברה. שלושה עד שישה חודשים ראשונים. עבודה. לאותה מטרה פיתוח עתידיעובדים ופתיחת הפוטנציאל שלהם, כלי זה אינו בשימוש נרחב. אך עבור חברות המתמחות במתן שירותים מקצועיים, מרכיב זה של החונכות הוא המפתח. אנשי מקצוע הם מוכווני קריירה והמנטורים הם אלה שיכולים לעזור להם בהתפתחותם המקצועית המתמשכת.

מי צריך את זה

מי מעוניין יותר בהחדרה ובפיתוח של מערכת חונכות מאחרים? הניסיון מלמד שכל המשתתפים בתהליך זה מרוויחים:

• מנטורמפתח מיומנויות ניהול, משפר את מעמדו בחברה, צובר מוניטין של איש מקצוע ואמון עמיתים, לוקח חלק בגיבוש צוות מקצועי (זה חשוב מאוד, שכן האפקטיביות של הצוות כולו תלויה ביעילות של כל חבר).
• עוֹבֵדמקבל סיוע בזמן בשלב ההשתלבות בחברה, תמיכה בפיתוח מקצועי וקריירה.
• חֶברָהמייצב את גודל הצוות (צמצום תחלופת הצוות), יוצר צוות של עובדים נאמנים בעלי כישורים גבוהים.
• שירות משאבי אנושמקבל משאב תומך רב עוצמה: בחברות עם מערכת חונכות מפותחת, המנטורים מעורבים כמעט בכל תהליכי משאבי אנוש מרכזיים.

כאשר מציגים מערכת חונכות, עולות באופן טבעי שאלות: "האם כל קטגוריות העובדים זקוקות למנטור? מתי העזרה שלו הכי חשובה? התרגול מראה כי יש צורך במנטור, קודם כל, במקרים הבאים:

1) עולים חדשים שהגיעו לצוות מתואם היטב - הם צריכים לא רק גישה למידע וללמידת מיומנויות חדשות, אלא גם רק עזרה ותמיכה אנושית;
2) עובדים בעלי פוטנציאל רב לצמיחה מקצועית – בעתיד יוכלו להוביל את הצוות להישגים חדשים;
3) עובדים בעלי יעילות עבודה נמוכה - הביצועים הכוללים של הצוות כולו תלוי בכך.

בארגונים שבהם אוריינטציה בקריירה היא בלב הפילוסופיה הארגונית, כל חבר צוות צריך מנטור! למשל, בחברתנו לכל עובד יש מנטור - מהיום הראשון לעבודה, ללא קשר לרמת התפקיד שלו. זה עוזר לנו לעולם לא לעצור בהתפתחות המקצועית שלנו.

מי יכול להיות מנטור

החונך צריך לתפוס עמדה לפחות רמה אחת או שתיים מעל המודרך שלו: "פער" כזה מבטיח אינטראקציה אפקטיבית והעברת ידע יעילה. (לא תמיד יש לפעול לפי כלל זה - אך יש לשאוף אליו.) החל מרמת תפקיד מסוימת, חונכות יכולה (וצריכה) להיות אחת הדרישות הקובעות את ההמשך קריירההמנטור עצמו.

רצוי שתפקיד המנטור יבוצע על ידי עובד "אאוטסיידר": התרגול מלמד על כך ישירמנהלים מתעניינים יותר התוצאות הנוכחיותכפוף, לא סיכויי התפתחותו או הקריירה שלו, ויש יותר סובייקטיביות ביחסים. (עם זאת, אם מערכת היחסים בין המנהיג והכפוף מבוססת על אמון ושותפות, אז אפשרות זו גם אפשרית).

מנטור טוב צריך להיות שונה תכונות חיוביות, באופן מיוחד:

• בעלי רמה גבוהה של נאמנות לחברה, להיות נושאת ערכי המפתח של התרבות הארגונית;
• יש תצוגת מערכתעל עבודת החטיבה שלהם והחברה כולה;
• בעלי ניסיון משמעותי בתחום פעילותם המקצועית;
• יש רצון להיות מנטור, אחרת החונכות תיתפס כנטל נוסף, וזה ישפיע במוקדם או במאוחר על האיכות; מה שחשוב - מהמנטור נדרש רצון כנה לעזור למחלקה, ולא רק מדי פעם להעריך את תוצאות עבודתו;
• היה מוכן להשקיע את זמנך בפיתוח של אדם אחר (זה אחד הנושאים הכואבים ביותר: אי אפשר להפוך למנטור טוב אם הרצון לעזור אינו ערך בלתי מותנה עבור אדם);
• להיות מסוגל לביקורת בונה: מילת המפתח כאן היא "בונה". (כאשר מנטור מעריך את פעולותיו של עובד, זה לא צריך להידמות לניתוח ביקורתי - ההערכה צריכה להכיל קודם כל הצעות ספציפיות לשיפור העבודה);
• להיות פרואקטיבי ולספק משוב קבוע. מנטור טוב תמיד מודע לבעיות של העובד. אם למחלקה יש בעיות בעבודה או בזוגיות, הוא אינו ממתין לסוף השנה (כאשר ניתן לתקן את מה שלא נעשה בפגישת התחקיר), אלא נוקט בצעדים מיידיים לתיקון פעולות העובד ב. במועד.

תיאור הדיוקן של מנטור אידיאלי עשוי להצביע על כך שלא כל העובדים עומדים בקריטריונים כה גבוהים, גם אם הם מתאימים רשמית לתפקיד של מנטור. לכן, עולות השאלות: "האם כולם יכולים להיות מנטורים?" ו"איפה למצוא מועמדים ראויים?" ליתר דיוק: מה צריך לעשות כדי לחנך מנטורים טובים מהעובדים? ככל הנראה, אין תשובות אוניברסליות לשאלות אלו: הקריטריונים לבחירת מנטורים, כמו גם דרכי הפיתוח שלהם, תלויים במאפייני התרבות הארגונית של חברה מסוימת, סגנון ניהול, הבנת ההנהלה לגבי החשיבות של חברה מסוימת. מערכת חונכות, וגורמים רבים אחרים.

מערכת חונכות

הנושאים החשובים ביותר לחברה הם 1) איכות ההדרכה ו-2) יחס מצפוני של המנטורים לתפקידיהם. לכן אנחנו מדברים על מערכת חונכות- מכלול צעדים שהחברה מחויבת לנקוט כדי להבטיח הכשרה איכותית של מנטורים ובמידה מסוימת להבטיח את אפקטיביות עבודתם.

חברות שונות מפתחות גישות שונות למינוי והכשרת מנטורים. בארגונים עם מסורת ארוכהותרבות ארגונית מפותחת, כל העובדים יכולים להיות מנטורים, החל מרמת עבודה מסוימת. יש אפילו דעה בקרב חלק שעצם הנוכחות של מסורת ותרבות היא תנאי מספיק לאי לערוך הכשרה פורמלית של חונכים. באותן חברות שמציגות מערכת חונכות בפעם הראשונה, המנטורים בהתחלה יכולים להיות 1) מתנדבים ו/או 2) עובדים שעומדים בצורה הטובה ביותר בקריטריונים המפורטים לעיל.

בכל מקרה, חונכות אינה מתנה מולדת אלא מיומנות שניתן לשלוט בה. לכן, יש להכשיר מנטורים:

• בהכשרות רלוונטיות (פנימיות או חיצוניות);
• בסדנאות לחילופי ניסיון;
• במהלך פגישות מנטורים עם מנטורים משלהם.

מטבע הדברים, יש לארגן את תהליך החונכות כך שפעילותו של עובד כמנטור לא תשפיע על עבודתו העיקרית (אחרת, יעילות עבודתו תרד). בהקשר זה חשובה השאלה: כמה עובדים שיוקצו למנטור יהיו אופטימליים? התרגול מראה ש"אידיאלי" מספר המחלקות לא צריך להיות יותר מחמש או שש.

חשוב לא פחות לשקול את מערכת היחסים בזוג "מנטור - חונך" בדינמיקה: להעריך את יעילותם בזמן, להחליף את המנטור במידת הצורך. זה עשוי להידרש מסיבות שונות:

• העובד "הדביק" את המנטור בצמיחת קריירה;
• המחלקה או החונך עברו ליחידה אחרת (נשארה לאזור אחר);
• המנטור התפטר;
• התגלתה אי התאמה פסיכולוגית (במקרה זה, האדם מבקש לעתים קרובות מנטור מחליף) וכו'.

כמובן שבניית תרבות חונכות היא תהליך ארוך; לוקח זמן עד שרוב העובדים מקבלים את הערכים החדשים. בהתחלה, תגובות שליליות אפשריות - אי הבנה, חוסר אמון, אירוניה ...

תהליכים מודרכים

בחברות שירותים מקצועיים, המנטור מלווה מספר תהליכים בהם לוקח העובד חלק: הסתגלות, ניהול ביצועים והדרכה.

הִסתַגְלוּת. כל אחד מאיתנו מצא את עצמו פעם בתפקיד של מתחיל, אז אנחנו זוכרים כמה חשוב להתעדכן במהירות, כמה גדול הצורך בהשגת המידע הדרוש בימים הראשונים לעבודה. כמובן שעובד חדש מקבל את המידע הדרוש ממקורות רבים - מהמגייס בשלב הראיונות, בפגישת ההכוונה מעובדי אגף כוח אדם, מהמזכירה, מראש המחלקה... המשימה של על המנטור לא לספר לחדש על הנהלים שאומצו בחברה, להציג אותם לעמיתים וכו'. תפקידו בתהליך ההסתגלות הרבה יותר קשה ואחראי - עליו:

• לעזור לעובד להבין ולקבל את שלהם סטטוס חדשבארגון;
• ללמוד נורמות התנהגות חדשות;
• להכיר את ערכי החברה;
• לעזור לבסס ולתחזק קשרים עם הצוות;
• לעזור לעובד לפתח את הכישורים המקצועיים הדרושים לביצוע תפקידיו התפקודיים וכו'.

תפקידיו של החונך כוללים גם קביעת יעדים לתקופת הניסיון, סיכום התוצאות בסיומה וקבלת החלטה על מעברה. לסיכום סיום תקופת הניסיון, על החונך להיפגש עם חונך שלו ולנתח האם המטרות הושגו, ואם לא, מדוע לא. בחברות בהן מאמצת גישה פורמלית יותר, המנטור ממלא שאלון מיוחד בסוף הפגישה. בחתימה עליו מתוודע העובד לתוצאות הערכת תקופת הניסיון – כלומר מקבל את המשוב הפורמלי הראשון.

ניהול ביצועים. תהליך זה כולל שני מרכיבים: 1) תכנון שנתי ו-2) הערכת ביצועים ( תָכְנִית).

תכנית היחסים "מנטור - חניך"

1. תכנון שנתי (הגדרת יעדים ופיתוח תכנית פיתוח).בחברות המשתמשות בטכנולוגיות ניהול מבוססות יעדים, על כל עובד בתחילת השנה לקבוע יעדים אישיים ולגבש תוכנית פיתוח לשנה הקרובה. יעדים אלו ניתנים לבירור והתאמה באמצע השנה - במהלך הליך הערכת ביצועים ביניים. אחריות של מנטור בשלב הגדרת היעדים:

• לוודא שהעובד מבין את המשימות העומדות בפני החברה והחטיבה שלה;
• להתאים ולאשר את יעדיה לשנה;
• להעריך את כישוריו של עובד;
• לדון בהזדמנויות קריירה לעובדים;
• לעזור להתפתח תוכנית אישיתהתפתחות.

על החונך לעודד את החניך להגדיר יעדים שאפתניים אך ריאליים, ולהיות פרואקטיבי בתכנון התפתחותם.

2. הערכת פעילויות (בינוני וגמר).מָשׁוֹב. חונכות היא תהליך מתמשך, ולכן מנטור טוב נותן לעובד משוב לפי הצורך (ולא פעם אחת בסוף השנה). גם העובד וגם המנטור שלו יכולים ליזום פגישות, וכמה פעמים שימצאו לנכון - אין כאן הגבלות. בנוסף, המנטור מספק משוב ספונטני לא פורמלי. משוב קבוע עוזר לעובדים להעריך בצורה ברורה ואובייקטיבית יותר את תוצאות עבודתם, ובמידת הצורך לתקן טעויות בזמן.

במהלך השנה, החונך מחויב לקיים לפחות שני מפגשים כחלק מתהליך הערכת הביצועים (בינוני וסופי). בפגישת ביניים (בדרך כלל חצי שנתית), החונך מציין את ההתקדמות בתקופה האחרונה ומתאים את תוכנית הפעולה לפני סוף השנה. אם החברה מתרגלת סיעור מוחות להערכת ביצועים, החונך אוסף מידע על ידי ראיון של כל המעורבים (כולל עובדים שהונחו על ידי המנטור שלהם) ומכין הערות וטיעונים לייצג ולהגן על החונך בפגישות כאלה. בפגישה הסופית עם העובד, המנטור מודיע וטוען את ההערכה הסופית, דן בהישגיו, בכישלונותיו ובתחומי ההתפתחות שלו וכן מסיר סתירות אפשריות.

בהירות של יעדים והערכה בונה בזמן של הצלחת ההישגים שלהם מגבירה את העניין של אנשים בעבודה, תומכת רגשית ומניעה אותם.

חינוך. עובד רוכש ידע ומיומנויות חדשים לא רק במהלך הכשרה פורמלית, אלא גם ישירות בתהליך העבודה. משימות המנטור בתחום זה:

• להעריך את מידת המעורבות של המחלקה בעבודה;
• לעקוב אחר מעורבותו בפרויקטים שונים (הן הלקוח והן הפנימיים);
• להגיש בקשה לעובד לעבוד בתחומים שונים כדי לצבור מגוון חוויות.

בתהליך העבודה, החונך מעביר את הידע והניסיון שלו לעובד המוקצה, וגם עוזר לו לצבור ידע הכרחימעמיתים אחרים. אם מדברים על הכשרה פורמלית, תפקידו של החונך הוא לקבוע את צרכי החניך להכשרה, להקל על הלמידה שלו בסמינרים והדרכות פנימיות וחיצוניות, ובמידת הצורך לבקש זאת מראשי היחידה ומנהלי היחידה. חֶברָה.

יש לומר כי בחברה שלנו, למרות כאלה טווח רחבפעילותו של חונך, העובד עצמו אחראי לפיתוח המקצועי והקריירה שלו. החונך מסייע למודרך להבין את התהליכים הפנימיים ולמלא את כל הדרישות עבורו, אך ביטוי הפעילות צפוי גם מהמחלקה. על העובד עצמו ליזום פגישות עם החונך, להתכונן אליהן בקפידה, להשמיע את חששותיו, לחפש משוב באופן אקטיבי, לקבל ולקחת בחשבון ביקורת בונה. כך, העובד עוזר למנטור שלו לעזור לו!

הערכת יעילות עבודת המנטורים

כדי לקבוע את האפקטיביות של מערכת החונכות בכללותה ולהעריך את עבודתם של חונכים ספציפיים, אתה יכול להשתמש סוגים שוניםסקרים:

1) ממוקד- לקבוע את מידת שביעות הרצון ממערך החונכות ומעבודת המנטורים בחברה;
2) יותר כלליהמשלבות שאלות על חונכות, למשל:

• ביקורות שביעות רצון ומעורבות(כדי לקבל את התמונה הגדולה);
• "הערכה 360 מעלות» (למידע אישי על כל מנטור).

די קשה להעריך באופן אובייקטיבי את האפקטיביות של עבודתו של מנטור. קריטריוני הערכה פורמליים יכולים להיות:

• מספר הפגישות של החונך עם מחלקתו;
• עמידה בזמנים של מילוי טפסי הערכה וכו'.

יחד עם זאת, מדדים פורמליים אומרים מעט על איכות עבודתו של המנטור, ולכן מוצדק להשתמש במדדים עקיפים כדי להעריך את האפקטיביות, כגון:

• הסתגלות מוצלחת של עובד חדש בחברה;
• ביצוע אפקטיבי על ידי המחלקה של חובותיהם המקצועיות;
• צמיחה והתפתחות מקצועית ברורה של עובד וכו'.

עם זאת, הצלחת המודרך אינה יכולה להיות הקריטריון היחיד להערכה, שכן בעבודתו של חונך הרבה תלוי, קודם כל, בעובד עצמו. זה בדיוק המקרה כאשר אתה צריך להעריך לא רק את התוצאה, אלא גם את המאמצים להשיג אותה.

מוטיבציה של מנטור

חשוב מאוד לא רק להעריך את עבודתם של המנטורים, אלא גם להכיר בערכה. זה הופך להיות משמעותי במיוחד כשמדברים על חונכות כמערכת, על היווצרות "תרבות חונכות" בחברה.

במבט ראשון, הדרך הקלה ביותר (היא נהוגה בחלק מהחברות) היא בונוסים: תשלום תגמול כספיעבור כל ממומן (למשל, בתום תקופת המבחן). אולם בתרגול זה קיים סיכון שהמנטורים יגדילו את מספר המחלקות שלהם ויפחיתו את איכות העבודה עם כל אחד מהם. עבור חברות רבות, בשל התרבות הארגונית הרווחת, דרך עידוד כזו אינה מתקבלת על הדעת.

דרך עקיפה לתמריצים כספיים למנטורים יכולה להיות הכללת אינדיקטורים ניתנים למדידה רלוונטיים במערכת ה-KPI (מדדי ביצועים מרכזיים), אשר יישומם, בתורו, משפיע על הגודל שכרו/או בונוס. אבל עבור חברות המתמחות במתן שירותים מקצועיים, מוטיבציה לא חומרית עדיין חיונית:

• תשומת לב ההנהלה לבעיות של מנטורים;
• הכרה ציבורית בחשיבות עבודת המנטורים עבור החברה;
• שימוש בסמלים פנימיים ארגוניים שונים, המעניקים למנטורים מעמד מיוחד בצוות (תגים, תעודות וכו').

בנוסף, ישנן שיטות ישנות וטובות, כמו זיהוי המנטור הטוב ביותר, מתן מזכרות מיוחדות באירוע חברה כלשהו וכו'.

הגורם המניע הטוב ביותר יהיה יצירת תרבות ארגונית שבה החונכות נתפסת על ידי העובדים כשליחות מכובדת, ולא כחובה מכבידה. אנשי משאבי אנוש ממלאים תפקיד גדול בכך, ליצירתיות, התמדה, איכות ועמידה בזמנים של התקשורת שלהם.

פיתוח דברים

האם יש צורך בכוחות על כדי לתקשר עם מדריכים רוחניים? והאם זה באמת אנחנו מדבריםרק על אותם מנטורים ש"יוצרים קשר" עם שמאנים או מדיומים תורשתיים?

למעשה, הכל הרבה יותר פשוט. אתה בעצמך יכול לענות מי הם המנטורים הרוחניים שלנו וליצור איתם קשר.

אולי כבר תקשרת עם העולם הרוחני, אתה פשוט לא יודע על זה?

מהמאמר תלמדו באילו שיטות תקשורת ניתן להשתמש עם העולם הרוחני.

אז, החלטת ליצור קשר עם העולם הרוחני. מה צריך בשביל זה?

זה ידוע שבחיים לא עושים כלום סתם ככה, כל אירוע צריך סיבה. בחיבור עם העולם הרוחני, סיבה כזו תהיה הרצון והנכונות הפנימיים שלך.

איך להתכונן למפגש עם מדריכים רוחניים?

האמינו שאתם יכולים לראות ולשמוע את המדריכים הרוחניים שלכם! כדי לתקשר עם מנטורים רוחניים, אין צורך להיות מדיום או מדיום.

אם אתם מתרגלים מדיטציה ותדעו לעצור את ריצת המחשבות שלכם, מיומנות זו תעזור לכם להגיע לתוצאות מהר יותר. לכל אחד מאיתנו כבר יש פוטנציאל פנימי למגע עם העולם הרוחני.

זה כבר לא סוד שאתה יכול לאמן את היכולות הנפשיות שלך. לכל דבר יש את הזמן, המקום והמוכנות שלו לזה. לכן, כולנו ערוצי תקשורת פוטנציאליים עם המנטורים, פשוט שכחנו מזה...

ראשית, נסו להסתכל על אירועי כל יום בצורה מעט שונה.

באיזו תדירות זה קורה? חצי ער בבוקר, ממהר - ארוחת בוקר, או אולי בלעדיה, ואז עבודה, לימודים, עסקים, מטלות בית. לכל אחד יש רשימה משלו, אבל המשמעות היא לרוב זהה. וגם אם יש משהו מעניין, אז פשוט תעברו. למה לחשוב על זה, אם יש כל כך הרבה דאגות!

מה אם אחרת? שמת לב לכל מה שקורה בחייך כל יום? אולי כבר יותר מפעם אחת, אבל פשוט התעלמת מזה.

מי עוזר לנו?

לא יכולה להיות הסכמה לגבי מי הם המדריכים הרוחניים שלנו. יש הרבה דעות לגבי מי עוזר לנו. כולם יכולים

אתה יכול לפנות למלאך השומר שלך או לנשמתו של אדם אהוב. לכל אחד מאיתנו יש את החברים הרוחניים שלו, אתה צריך לפעול כפי שהלב שלך אומר.

איך ליצור קשר עם מנטור רוחני?

1. מכתב

כתיבה אוטומטית מגיעה אליך דרך ערוצי החיבור הרוחני, היא לא תוצר של המוח שלך, המוח הארצי שלך.

כתיבה אוטומטית היא אחת הדרכים היעילות לתקשורת עם העולם הרוחני. אם יש רצון ישיר וספציפי לשאול שאלות למדריכים הרוחניים שלך, אז זה בדיוק מה שאתה צריך.

לכתיבה, כדאי להתכוונן - הרשה לעצמך נפשית לרשום כל מה שיבואומה תקליט היד (או הידיים על המקלדת).

מבחוץ זה אולי נראה כמו תקשורת עם עצמך: שאל - רשם. אבל אתה האחד מדריך לתשובות מהעולם הרוחני.

לכן – תנו תנוחה נוחה, מחשבות ודאגות – הצידה, והפנו את תשומת הלב פנימה. צפה בנשימה שלך כדי להתכוונן טוב יותר למידע הנכנס. ופשוט תתחילו לרשום את כל מה שמגיע כידע או בצורה של סוג של מונולוג.

2. תפילה

אל תנסו לשלוט בתהליך התפילה, היא צריכה לזרום בחופשיות, כמו כל שיחה חשובה. העניקו את עצמכם לחלוטין לתפילתכם, קבלו את כל הרגשות והמחשבות שיבואו במהלכה.

דורין וירטו "הודעות ממלאכים"

כפי שכבר הוזכר, אין הסכמה לגבי הפרדת הישויות הרוחניות. כך גם לגבי תפילה ודת. לעתים קרובות מישהו פונה לאיקונות, מבקר בכנסיות ומדליק נרות, בעוד שמישהו רחוק לחלוטין מהדת ואינו מכיר אפילו חג כנסייה אחד.

תפילה יכולה להיקרא לא רק טקסטים כתובים הנקראים בשירותים. תפילה היא מסר מהלב שלך.וסדר המילים שאתה מבטא לא כל כך חשוב. הדבר החשוב הוא עם אילו רגשות ומחשבות תעשה את זה.

תגידו בנפשכם או בקול את שאלתכם, הכרת התודה או המשאלה שלכם, והאמינו לי, ישמעו אתכם!

3. ציור

"IN גן ילדיםהציור נמצא בתהליך. המורה ניגשת לילדה שמציירת משהו בהתלהבות:

מה אתה מצייר?

אבל אף אחד לא יודע איך הוא נראה!

עכשיו הם יגלו!"

באופן מפתיע, ציור יכול להיות גם דרך לתקשר עם מדריכים רוחניים! בהצלחה במיוחד בעזרת ציור, אתה יכול ליצור תמונות של החברים הרוחניים שלנו.

כמו כן, כרצונך ובכוונה, הגדירו מטרה נפשית: תאר את המנטור או המנטורים הרוחניים שלך בתמונה.

אולי כדאי לענות על שאלה מסוימת בציור - לצייר איך מצב יתפתח, וזה גם אפשרי!

בקשו מנטלית תמיכה בעסק שלכם, כדי שחברים רוחניים יניעו אתכם ויובילו את ידכם לכיוון הנכון. לעתים קרובות מתוך משימה קשה כזו, במבט ראשון, נולדות יצירות אמנות שלמות!

4. שינה

בחלום אנו מתקרבים לאותו עצמי אוניברסלי, אמיתי ונצחי, המסתתר בחסות הלילה.

קרל גוסטב יונג

שינה וחלומות הם חלק מהחיים של כולם. אם מישהו לא זוכר את החלומות שלו, אז נראה שהם לא קיימים בכלל.

למעשה, הפיזיולוגיה של המוח אומרת אחרת: המוח רואה חלומות, אבל אנחנו לא תמיד זוכרים אותם. וזה נחשב רק תהליך פיזיולוגי נורמלי לחלוטין.

אבל מי שיכול לאשר שלפעמים "סרטי הלילה" האלה הם מאוד מסתוריים ומלאי מילים.

והכל בגלל שחלומות הם מראה של תת המודע והתהליכים המנטליים העדינים שלנו. כתוצאה מכך, זוהי ההזדמנות הטובה ביותר להתאחדות עם העולם הרוחני.

רוב האנשים בכל חייהם חלמו לפחות פעם אחת על איזו דמות מעניינת שאמרה דברים חשובים...

ככלל, חצי מהדברים החשובים האלה נמחקים מהזיכרון בבוקר... מישהו, אולי, או אולי עם מי שחי עכשיו.

עכשיו דמיינו שכך יכולה להתקיים תקשורת עם העולם העדין. לפעמים הכי קל למדריכי רוח לתקשר איתנו דרך חלומות – רובנו עדיין מאמינים בחלומות.

אתה יכול בעצמך קריאה לתקשורת בחלום של המנטור הרוחני שלך.

כשאתה הולך לישון, בקש מאחד החברים הרוחניים הקרובים שלך לבוא אליך בחלום. זה כנראה לא יקרה בפעם הראשונה. אולי המנטורים ייצרו קשר בדרך אחרת.

עם זאת, אנחנו נרדמים כל לילה, אז אולי שווה לנסות?

5. מדיטציה

הדבר החשוב ביותר במדיטציה הוא שתתקרב למהות האמיתית שלך.

דיוויד לינץ' "תפוס את הדג הגדול"

רוב דרך עמוקהתקשורת עם העולם העדין היא מדיטציה. זו לא רק דרך לשקוע בעצמכם ולהבין את התהליכים המנטליים הפנימיים, אלא גם הזדמנות לחרוג מהתפיסה הרגילה.

במצב של רוגע וכיבוי מחשבות חסרות מנוחה, אנו מתקרבים לעולם הרוחני ולעצמנו.

אתה יכול לתרגל מדיטציה ונשימה מודעת בעצמך.

לפני תחילת המדיטציה, עליך לקבוע כוונה: לתקשר עם המנטורים או להבין את הפתרון של משימת חיים כלשהי.

או שאתה יכול להשתמש בתרגולים ושיעורים מיוחדים כדי להתחבר לעולם הרוחני.

זה כל כך נהדר פשוט לאפשר לעצמך לא לחשוב בכלל וללכת אחרי הקול של מי שעושה את המדיטציה!

6. גלגול נשמות

אנו מאמינים שלכל אדם יש נשמה, והיא נצחית. לכן, אנו לומדים חיים קודמים ומעמידים את החוויה שלהם לזמינה לכולם.

מאריס דרשמניס

ניתן להבחין בגלגול נשמות כשיטת תקשורת מיוחדת עם העולם הרוחני. זה לא רק כולל את השיטות לעיל, אלא גם פותח את השימוש האפקטיבי יותר שלהן.

בעזרת גלגול נשמות:

• מתגלים כישרונות יצירתיים והיכולת לראות ולזהות את סימני החברים הרוחניים;
• אתה יכול ללמוד מדיטציה במהירות וביעילות - כוונן את "אנטנת השידור" שלך הערוץ הרצוי, כשיש צורך;
• רבים היו מסוגלים

עכשיו למדת איך אתה יכול לתקשר עם מדריכים רוחניים. כמובן, אלו רק חלק מהדרכים האפשריות.

מכיוון שכל אדם וערוצי התקשורת שלו הם ייחודיים, דרכי תקשורת כזו יכולות להיות כל כך מגוונות.