Kuusi tehokkaan oppimisen vaihetta: universaali puitteet mentoreille. Kuinka aloittaa mentoriohjelma
Milloin on koeaika– Venäjän työlainsäädännön mukaan työntekijän irtisanomismenettely on erittäin vaikea. Siksi avustuksella koeaika työnantaja on jälleenvakuutettu - jos rekrytoija tekee virheen ja uusi tulokas osoittautuu, kuten sanotaan, väärässä paikassa. Teoriassa asiantuntijalla on lailliset perusteet kieltäytyä kokeista, mutta tällainen ehdokas siirtyy työnantajan silmissä heti lupaavien luokasta ongelmallisten luokkaan. Tämä tuskin lupaa sinulle enempää onnistunut työ yhtiössä. On kuitenkin olemassa tiettyjä työntekijäryhmiä, joihin Venäjän federaation työlain mukaan ei sovelleta koeaikaa. Näitä ovat raskaana olevat naiset, naiset, joilla on alle 1,5-vuotiaita lapsia, alle 18-vuotiaat ehdokkaat, nuoret ammattilaiset, kilpailun kautta virkaan palkatut jne. (ks. artikla 70) Työlaki RF).
- Kuinka voittaa uuden työn pelko?
- Mikä on optimaalinen toimintatapa ensimmäisten työkuukausien aikana?
- Kuinka nopeasti tottua uuteen tiimiin ja rakentaa suhteita kollegoihin?
- Mikä voi auttaa sinua selviytymään tehokkaasti ja mukavasti uuteen työhön sopeutumisajasta?
Koeaikaohjelma 2.0 - Luotettava avustajasi uudessa työssä
Moderni erikoisohjelma nimeltä "Trial period 2.0" on erinomainen työkalu mukavaan sopeutumiseen uuteen paikkaan. Jokainen aloittelija saa alkuaikoina valtavia määriä tietoa, joten mahdollisuus eksyä siihen, tehdä yksinkertaisin ja typerin virhe on erittäin korkea. Tämä voi johtaa uusi työntekijä saattaa näyttää epäpätevältä. Erikoisohjelman avulla voit tallentaa tietoja ja myöhemmin, kun suoritat erilaisia päivittäisiä tehtäviä, tarkista valmiit muistiinpanot. Voit tutustua toimintoihin yksityiskohtaisesti ja ladata ohjelman ilmaiseksi projektin "TESTING-TERM.RF" verkkosivuilta (osat: "Tietoja järjestelmästä" ja "Lataa").
Sopeutuksen suorittamisen kriteerit
Kun päätoimintojen järjestelmää kehitetään, on tarpeen määrittää kriteerit, joilla arvioidaan työntekijän sopeutumisprosessin tehokkuutta.
Työntekijän liiketoimintaprosessiin tulon onnistumisastetta arvioidaan seuraavien lohkojen mukaan:
- yritysstandardien, normien omaksuminen, yritykseen pääsy;
- tähän tehtävään tarvittavat taidot ja tiedot;
- asetettujen tehtävien suorittaminen ja työtuloksen saavuttaminen.
Jokaisen lohkon kohdalla arvioidaan annettujen tehtävien suoritus. Tehtäviä voi olla useita.
Määrällinen. Tällaisten ongelmien ratkaisemisen tulos voidaan kuvata numeroina. Tämä sisältää tiettyjä tehtäviä: kuinka monta tapaamista asiakkaiden kanssa työntekijän tulee järjestää, kuinka monta myyntiä hänen on tehtävä vähintään myyntisuunnitelman saavuttamiseksi jne. Tällaiset tehtävät on asetettu yksilöllinen suunnitelma ja niitä käytetään suorituskyvyn arvioinnissa.
Design. Tällaisen ongelman ratkaisemisen tuloksena on tietyn hankkeen toteuttaminen tiettynä ajankohtana ennalta tiedossa olevien selkeiden kriteerien mukaisesti.
Työn tai käyttäytymisen normien kuvaaminen. Tämän tyyppisiä tehtäviä voidaan asettaa arvioimaan yrityksen sääntöjen ja normien omaksumisen tuloksia. Yleensä nämä tehtävät on määritelty sisäisissä säännöissä työjärjestys, yrityskoodissa jne. Ne auttavat myös arvioimaan työntekijän taitoja.
Yritysstandardien, normien omaksuminen, yritykseen pääsy
Työntekijän organisaatioon tutustumisen vaiheen päätehtävä on yrityksen sääntöjen, normien, standardien kehittäminen. Nämä ovat niin sanottuja yrityskompetensseja, ne ovat yhteisiä kaikille yrityksen työntekijöille. Ne voidaan arvioida erikseen sopeutumisohjelman ensimmäisten vaiheiden läpäisyn jälkeen ja ne voidaan sisällyttää myös tietyn toimen osaamismalliin. Kaikki riippuu organisaation rakenteesta ja siinä käytetystä koulutusjärjestelmästä. Esimerkiksi, jos yrityksen on tarkoitus työskennellä myyntitehtävissä johdantokurssilla, joka sisältää tiedon siirron yrityksen standardeista, tuotteista ja palveluista, on loogista olettaa, että on parempi uskoa nämä parametrit koulutuspäällikölle tai komissiolle, joka suorittaa sertifioinnin johdantokurssin oppimisen jälkeen. Jos tällaista koulutusta ei järjestetä ja organisaation esittelyn tekee mentori, on yritysosaaminen helpompi sisällyttää tehtäväprofiiliin ja arvioida sitä muiden parametrien kanssa.
Nämä standardit kirjataan säädösasiakirjoihin, ja ne annetaan myös työntekijälle luentomuodossa mukauttamisen ensimmäisissä vaiheissa. Näin ollen tämän vaiheen läpäisyn onnistumista voidaan arvioida kahdella parametrilla - standardien tuntemuksella ja niiden noudattamisella. Tätä tarkoitusta varten voidaan kehittää erityisiä testejä ja asteikkoja. Tietoa työntekijöiden sääntöjen noudattamisesta voidaan saada myös epäsuorasti - käyttämällä raportteja elektroniset kortit työntekijöiden saapuminen ja lähteminen, asiakkaiden valitukset tai palautteet, mentorin havainnot. Tehokkain on kahden menetelmän yhdistelmä: tiedon testaaminen testillä (yleensä sertifioinnin yhteydessä johdantokoulutusjakson jälkeen) ja työntekijän arviointilomakkeella, joka auttaa päättämään, kuinka työntekijä sopii organisaation yrityskulttuuriin. Lomakkeen täyttää koulutuspäällikkö perehdytysjakson lopussa tai mentori sopeutumisjakson lopussa
Tehtävään tarvittavat taidot ja tiedot
Yrityksen jokaiselle työntekijälle yleismaailmallisten yrityskompetenssien lisäksi jokaiselle tehtävälle on olemassa osaamismalli eli ”työntekijäprofiili”. Profiili kuvaa kyvyt, taidot ja tiedot, joita työntekijä tarvitsee suoriutuakseen virallisia tehtäviä. Tämä profiili sisältää useita osaamisen kehittämisen tasoja. Näin ollen, riippuen mentoroinnin tavoitteista, harkitsemme eri tasoilla osaamisen kehittäminen.
Esimerkiksi juuri yritykseen tulleen ja sopeutumisvaiheessa olevan työntekijän minkä tahansa osaamisen kehitystaso on erilainen kuin ylempään virkaan hakevan työntekijän saman osaamisen kehitystaso.
Profiilissa määritellyn osaamisen pohjalta kehitetään koulutusohjelmia ja henkilöstöarviointeja. Profiilin mukaan näemme, missä kehitysvaiheessa työntekijä on, mitä häneltä puuttuu seuraavan osaamistason saavuttamiseksi.
Näiden parametrien arviointikriteerien kehittämiseksi sinun on tehtävä seuraavat:
- suorittaa toiminnallinen analyysi arvioitavan tehtävän työstä;
- tunnistaa tehtävien suorittamiseen ja tulosten saavuttamiseen tarvittavat kyvyt, tiedot, taidot;
- järjestää kunkin osaamisen painokertoimet niiden tärkeysasteen mukaan tuloksen saavuttamisen kannalta;
- antaa kuvaus osaamisesta sen kullakin kehitystasolla;
- kehittää käyttäytymisasteikkoja (miten taito ilmenee käyttäytymisessä - eli mitä tarkalleen voidaan havaita).
Nämä asteikot ovat työkalu työntekijän arvioimiseen sekä materiaalia hänen kehityssuunnitelmansa laatimiseen.
Käyttäytymisasteikko on käyttäytymisen tehokkuuden indikaattori.
Tärkeää on, että tällaisten asteikkojen kehitystyötä tehdään yhdessä linjajohtajien ja osastopäälliköiden kanssa. Heidät kutsutaan keskustelemaan valmiista asteikoista. Tämän keskustelun tarkoituksena on kehittää yhtenäiset standardit työntekijöiden käyttäytymisen arvioimiseksi. Sen lisäksi, että se motivoi johtajia osallistumaan ohjelmaan, se antaa selkeän näkemyksen osaamisen suhteesta tulokseen ja antaa myös mahdollisuuden nähdä, kuinka kukin johtaja ymmärtää tietyn kompetenssin. Keskustelussa on erittäin tärkeää päästä yhteisymmärrykseen käyttäytymisindikaattoreiden merkityksestä. Tässä vaiheessa voit olla tietoinen mahdollisia seurauksia erilaisten lähestymistapojen käyttö työntekijöiden ja myöhemmin syntyvien erimielisyyksien arvioinnissa.
Tuotetuntemuksen arvioimiseen sopivat paremmin erityisesti suunnitellut testit ja kotelot. Kaikki riippuu tuotteesta, jota organisaatio myy. Joissakin tapauksissa sertifioinnit suoritetaan bisnespelejä, jossa komissio arvioi materiaalin omaksumisen työntekijän toimesta.
Samanlaisia asteikkoja kehitetään mentoreiden arvioimiseksi. Luonnollisesti tätä varten sinun on lisättävä asianmukaiset kompetenssit esimiehen profiiliin. Yksityiskohtainen kuvaus mentoritaidot on esitetty kohdassa 2.6. Johtaja arvioi mentorin.
Kaikilla asteikoilla saadut tiedot kootaan osaamisprofiiliin, jonka arvoja vertaamme tässä tehtävässä olevan työntekijän ihanteelliseen profiiliin. Tällaisen menettelyn jälkeen on mahdollista määrittää kunkin työntekijän kehittämisalueet. Tämän osan työstä voi ottaa haltuunsa HR-osaston koordinaattori ja toimittaa mentorille jo käsitellyt tiedot. Heidän mukaansa mentori määrittelee työntekijän kehityssuunnitelman ja antaa hänelle palautetta.
Annettujen tehtävien suorittaminen ja työtuloksen saavuttaminen
Työntekijän koko kotouttamisjakson aikana suoritettavat tehtävät on sovittu yksilölliseen suunnitelmaan. Suunnitelman tekee mentori. Tavoitteiden tulee olla täsmällisiä ja helposti mitattavissa.
Seuraavia mittareita voidaan käyttää tulosten mittaamiseen:
- rahoitus - tuotot, voitto, kustannukset, kulut;
- määrällinen - tuotannon määrä, uusien tuotteiden määrä, asiakkaiden määrä;
- väliaikainen - työn oikea-aikainen valmistuminen, toiminnan nopeus, toimituspäivien noudattaminen;
- laatu - muutos asiakkaiden käyttäytymisessä, innovaatiot;
- emotionaalinen (asenteen indikaattori) - sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden, kollegoiden asenne yritykseen ja tuotteeseen.
Arviointikriteerien perusvaatimukset:
- Kriteereiden tulee arvioida työntekijän toiminnan tulosta, ei hänen ponnistelujaan. Jos tehtävän ratkaisemisen aikana liiketoiminnan olosuhteet ovat muuttuneet ja työntekijä ei sen seurauksena selviä tehtävästä, mentorin on aloitettava sen sopeuttaminen;
- tuloksen saavuttamisen tulisi olla työntekijän hallinnassa;
- arviointiperusteiden tulee olla riittävän yksinkertaisia ja ymmärrettäviä;
- Kriteerien tulee olla sellaiset, että mentori voi kerätä riittävästi tietoa työntekijän suorituskyvyn mittaamiseksi.
Mentori asettaa työntekijälle tehtävät, ne vahvistetaan yksilölliseen työsuunnitelmaan.
Sopeutumisprosessin tehokkuuden arviointi suoritetaan seuraavilla alueilla:
- aloittelijan tehokkuuden arviointi;
- HR-palvelun tehokkuuden arviointi;
- mentorien ja kouluttajien työn tehokkuuden arviointi;
- sopeutumissuunnitelman tarkoituksenmukaisuuden ja tehokkuuden arviointi.
Aloittelijan tehokkuuden arviointi sopeutumisjakson aikana
- Aloittelijan tyytyväisyys harjoittelu- ja sopeutumistoimintoihin.
- Johtajan tyytyväisyys uuden tulokkaan tuloksiin sopeutumisaikana.
- Uuden työntekijän tehokkuus ja sopeutumisaikana saavutetut tulokset.
- Kuinka paljon uusi työntekijä selviytyi uusien taitojen ja tietojen hankkimisesta
- Uuden työntekijän motivaatiotason arviointi jatkaa työskentelyä yrityksessä
- Yrityksen arvojen ja standardien ymmärtämisen ja hyväksymisen tason arviointi
- Uuden työntekijän arviointi osaamisen mukaan
HR-palvelun tehokkuuden arviointi
- Laatu tarjota uudelle työntekijälle kaikki tehokkaaseen sopeutumiseen tarvittava, sopeutumistoimien organisoinnin taso.
- Uuden työntekijän sopeutumisprosessin hallinnan järjestelmällinen organisointi
Mentorien ja kouluttajien työn tehokkuuden arviointi
Tällä alueella tulee arvioida valmentajien ja mentorien työn laatua ja tehokkuutta (tätä on käsitelty edellä).
Sopeutumissuunnitelman tarkoituksenmukaisuuden ja tehokkuuden arviointi
Sopeutumisjärjestelmä on elävä järjestelmä ja ajan myötä yrityksen liiketoimintaprosesseissa voi tapahtua muutoksia, jotka voivat vaikuttaa tiettyjen tapahtumien relevanssiin, niiden toiminnan muotoon tai tietosisältöön (esim. tärkeitä säädöksiä on peruutettu tai muutettu), tällaisia hetkiä on seurattava ja tehtävä ajoissa muutoksia sopeutumissuunnitelman laatimiseen.
On tärkeää arvioida uuden työntekijän sopeutumisen tuloksia koko tiimin puolelta, kuinka hän on juurtunut, kuinka hyvin hän tekee työnsä, niiden kollegoiden mukaan, joiden kanssa hän tulevaisuudessa työskentelee. . Saada Tämä informaatio Tärkeää ei vain sopeutumiskykyisimmän tehokkuuden kannalta, vaan myös itse sopeutumisprosessin organisoinnin tehokkuuden kannalta.
Sopeutumisen suorituskykyindikaattorit
Suorituskyvyn arvioinnista puhuttaessa on tärkeää muistaa, että arvioitavia näkökohtia on useita:
- sopeutumisjärjestelmä kokonaisuudessaan;
- tietyn työntekijän sopeutumisprosessi;
- tietty sopeutumistyökalu tai -toiminto.
Suorituksen arvioinnissa käytetään kahdenlaisia indikaattoreita:
- objektiiviset indikaattorit;
- subjektiivisia indikaattoreita.
Objektiiviset indikaattorit
Nämä indikaattorit kuvaavat määrällisesti työvoiman toiminnan tasoa ja tehokkuutta, työntekijöiden aktiivista osallistumista sen eri alueilla. Näitä indikaattoreita ovat esimerkiksi:
- yhden ehdokkaan mukauttamiseen käytettyjen resurssien määrä.
- prosenttiosuus koeajan pidennyksistä.
- koulutettujen mentoreiden prosenttiosuus.
- prosenttiosuus mentorin taitotasosta.
- henkilöstön sopeutumistoimenpiteissä käytettyjen materiaalien havaitsemisen (sulatettavuuden) helppous.
- jne.
Subjektiiviset indikaattorit
Se kuvaa työntekijän tyytyväisyyttä työhön yleensä tai sen yksittäisiin ilmenemismuotoihin, työoloihin, tiimiin jne.
Alla on analysoitavat indikaattorit.
- Yhden työntekijän mukauttamiskustannukset (ammatin mukaan). Tämä indikaattori lasketaan sopeutumisprosessissa mukana olevien aikakustannusten perusteella, ja se sisältää mentorin, suoran esimiehen, henkilöstöpalvelun sekä monisteen ja muun materiaalin kulut. Tämä indikaattori sopii eri ammatteihin.
- Mentorin koulutuksen kustannukset (ammatin mukaan). Mentorin valmistautuminen ymmärretään investointimääränä, joka on sijoitettu hänen ammatillisten pätevyytensä kehittämiseen, koulutustoiminnan kehittämiseen, jota hän suorittaa aloittelijoille.
- Sopeutumisjärjestelmän kattamien virkojen lukumäärä. Tietenkin ihannetapauksessa tämän indikaattorin tulisi olla 100%. Todellista tilannetta on kätevintä seurata Sopeutumismatriisin avulla, jonka avulla voit määrittää, mitä toimia on jo tehty ja mihin työntekijäluokkaan liittyen ja mikä on suunnitelma seuraavalle kaudelle.
- Mentoreina toimivien työntekijöiden lukumäärä (prosenttiosuus) (ammatin mukaan). Millainen tämä prosenttiosuus tarkalleen ottaen pitäisi olla, päättää henkilöstöpalvelu. Tämä riippuu ensisijaisesti yksiköiden määrästä ja niissä olevien uusien tulokkaiden määrästä. Mentoreiden välisen kilpailun järjestäminen ei ole tehtävä - on tärkeää, että itse järjestelmä toimii.
- Koeajan menestyksekkäästi läpäisseiden työntekijöiden määrä suhteessa kokonaismäärä hyväksytty. On toivottavaa, että tämä indikaattori on 100%.
- Yrityksestä koeajan aikana tai sen lopussa lähteneiden työntekijöiden lukumäärä. Tämä on edellisen käänteinen. Henkilöstöpäällikön on tärkeää analysoida, kuka aloitti irtisanomisen työsopimus: työntekijä tai hänen välitön esimies.
On tärkeää muistaa, että jos tällaisia tapauksia ei tapahdu yksittäisinä, syynä voi olla epätäydellinen rekrytointijärjestelmä, ja on tarpeen selvittää, palkkaako yritys kyseisiä työntekijöitä.
Uuden työntekijän nykyisen sopeutumisjärjestelmän tehokkuuden analyysi
Jotta voitaisiin ymmärtää, kuinka tehokkaasti sopeutumisjärjestelmä yrityksessä toimii, ja analysoida sen komponentteja, tämä järjestelmä on auditoitava.
Henkilöstöpalvelun päällikön arsenaalissa on useita menetelmiä.
- Sopeutumismenettelyjä koskevien asiakirjojen ja paikallisten määräysten analysointi.
- havainto.
- Haastatella:
- keskustelu enintään kuusi kuukautta sitten palkattujen työntekijöiden kanssa;
- keskustelu lähtevien työntekijöiden kanssa, jotka ovat työskennelleet alle vuoden;
- haastattelut johtajien kanssa, joiden osastoilla rekrytointi tapahtuu eniten.
- Fokusryhmä "asiantuntijoiden" kanssa: HR-osaston työntekijät, muut työntekijät.
- Kyselyjen tekeminen (monimutkaisen tutkimuksen aikana).
Tietojen keräämisen aikana on tarpeen saada vastauksia useisiin alla lueteltuihin kysymyksiin.
- Ymmärtävätkö linjajohtajat perehdytysprosessin tärkeyden?
- Kuka vastaa uuden työntekijän perehdyttämisprosessista?
- Mitkä ovat HR:n ja linjapäällikön roolit uuden työntekijän perehdyttämisessä?
- Missä määrin asemaan tutustuminen erottuu hierarkian ja ammattien tason mukaan?
- Kuka valitsee mentorin uudelle työntekijälle?
- Kuinka kiinnostava ja houkutteleva on mahdollisuus toimia mentorina yrityksen työntekijöille?
- Mitä mukautuspaketti sisältää?
- Mitä sopeutumistyökaluja on kehitetty ja kuinka usein niitä päivitetään?
- Kuinka täydellisesti ja tarkasti henkilön sopeutumisprosessissa saatuja tuloksia ja tietoja voidaan arvioida?
- Miten sopeutumistoimien tehokkuutta arvioidaan?
Henkilöstöpäällikön tulee tehdä tällainen analyysi vähintään kerran vuodessa, ja varmistuttava - muuttaessaan uusi yritys ymmärtääkseen vahvuudet ja heikkouksia uuden työnantajasi henkilöstöhallintajärjestelmä.
Tämän analyysin tuloksena voidaan saada seuraavat tiedot:
- johtajan ja työntekijän välinen tapaaminen tapahtuu muutaman päivän kuluttua uuden tulokkaan saapumisesta työhön;
- työntekijä ei tunne toimenkuvaansa;
- työntekijä ei ole edustettuna ryhmässä;
- työntekijä ei ole asettanut tavoitteita koeajalle;
- johtajan ja työntekijän välillä ei ole henkilökohtaista tapaamista koeajan tulosten jälkeen;
- Osa uusista työntekijöistä harkitsee jo yrityksen vaihtoa.
Negatiiviset seuraukset yritykselle tällaisessa tilanteessa ovat:
- yksikön suorituskykyindikaattoreiden lasku;
- epälojaalin asenteen muodostuminen yhtiötä ja johtoa kohtaan;
- lisääntynyt työntekijöiden irtisanomisriski koeajan aikana ja sen seurauksena ylimääräiset raha- ja aikakustannukset uusien työntekijöiden etsimiseen.
Tiedetään hyvin, että jos kokeneemmat työntekijät ottavat holhouksen uusille tulokkaille, ei viimeksi mainittujen sopeutumisongelmaa esiinny tiimissä. Miten arvokkaan tiedon ja taitojen siirtoprosessia tehostetaan ja hallitaan, mitä mentorointityökaluja nykyään käytetään, mitkä virheet odottavat niitä, jotka ovat aloittaneet niiden käyttöönoton?
AIKUISTEN OPPIMISEN ERIKOISUUDET
Kuinka opettaa jotain aikuiselle, kuinka siirtää tietoa hänelle? Ihmiset oppivat kokemuksestaan ja omista kokemuksistaan, mikä liittyy suoraan motivaatioon.
Monien uusien työntekijöiden ongelmana on, että he haluavat työskennellä, mutta heillä ei ole taitoja. Mentoroinnin tarkoituksena on auttaa nuorta asiantuntijaa "siirtämään" "voin, haluan" neliöön, eli antaa hänelle hankkimishalun lisäksi mahdollisuuksia tuottavaan toimintaan.
Riisi. yksi. valmius nuori asiantuntija työskennellä. (Perustuu Hersey-Blanchardin tilannejohtamismalliin)
Katsotaanpa kuvaa 1 Nuoren asiantuntijan valmius työhön.
1 tilanne "En voi - en halua." Henkilöllä ei ole taitoja, ja lisäksi hän ei ole motivoitunut. Jotta voit ottaa hänet mukaan toimintaan, sinun on ensin motivoitava häntä. Muuten kohtaat ylitsepääsemättömän suojan.
2 tilanne "En voi - haluan." Ihminen on motivoitunut, siksi hän on avoin hankkimaan uutta tietoa, hän on oppivassa tilassa. Tässä on tärkeää rakentaa asteittain työsuunnitelma työntekijän kanssa. Miten aiot opettaa häntä? Muista myös, että minkä tahansa taidon kehittäminen kestää 21 päivää.
3 tilanne "Voin - haluan." Tilanne, jossa on järkevää kehittää horisontaalista työntekijäuraa. Hänellä on jo tarpeellista tietoa ja taidot. Hänen on nostettava "tavoitteen rimaa" ja laajennettava mestaruuden alueita.
4 tilanne "Voin - en halua." Henkilö on protestitilassa, jonkinlaisessa sabotaasissa. On tarpeen selvittää, mikä on syy demotivaatioon. Voi olla tarpeen antaa teokselle uusi merkitys.
Uuden työntekijän koulutus voi tapahtua spontaanisti (jos hän esimerkiksi seuraa kollegansa työtä) tai tarkoituksellisesti (jos hän ilmoittautuu kursseille ja saa uutta tietoa). Kokemusta hankkiessaan työntekijä tietoisesti tai tiedostamatta reflektoi, tekee johtopäätöksiä ja uutta tehtävää tehdessään suunnittelee ja tekee muita toimia. Tämä puolestaan johtaa uuteen kokemukseen ja sykli jatkuu. Oppiminen on siis uusien tietojen ja taitojen hankkimis- ja hallintaprosessi, joka kulkee läpi neljä vaihetta, jotka on otettava huomioon mentorien valmistelussa.
Tämä nelivaiheinen prosessi edustaa siirtymistä tiedostamattomasta epäpätevyydestä tiedostamattomaan kompetenssiin.
1. Tiedostamaton epäpätevyys
Tiedostamattomassa epäpätevyydessä et tiedä, että et tiedä tai et osaa tehdä jotain ("En tiedä siitä, mitä en tiedä"). Meidän tapauksessamme uusi työntekijä ei ole vielä tajunnut oman osaamisensa puutetta. Lapsi siis matkustaessaan vanhempiensa kanssa autossa on tietoinen matkustamisen tosiasiasta, mutta ei ymmärrä samalla, että hän ei osaa ajaa, eli jää hämärään omasta epäpätevyydestään.
2.Tietoinen epäpätevyys
Tietoisella epäpätevyydellä työntekijä saa "tietoa tietämättömyydestään". Tämä tapahtuu yleensä, kun on halu suorittaa uusi toiminta. Näin ollen teini, joka ei osaa ajaa autoa, joutuu jatkuvasti pyytämään jotakuta nostamaan häntä ja kokee akuutisti epäpätevyyttään. Työntekijän tapauksessa tämä voi olla esimerkiksi hänen halunsa tehdä lehden kansi, tajuaen, että Photoshop ohjelmat häneltä puuttuu.
3. Tietoinen pätevyys
Tietoisesti päteväksi tullakseen työntekijän tulee käydä koulutusta. Usein tässä vaiheessa työntekijä kopioi tarkasti mentorinsa toimet. Esimerkiksi aloittelija muistaa, kuinka kokenut suunnittelija teki lehden kansiasettelun, eli hän ymmärtää, että hän "tietää mitä tietää". Joten suoritettuaan kurssit onnistuneesti ja saatuaan oikeudet aloitteleva kuljettaja kuiskaa edelleen itselleen: "Peili, signaali, käänny", eli ajaa autoa tietoisesti ohjaten jokaista toimintaa.
4. Tiedostamaton kompetenssi. Tiedostamattomalla osaamisella työntekijä suorittaa tiettyjä toimia niin usein, että niistä tulee tottumuksia, kehitetään alitajuinen algoritmi. Tämä on "en tiedä mitä tiedän" -vaihe. Kokenut suunnittelija ei voi selittää uudelle työntekijälle, kuinka "mestariteos" luodaan, hän tekee sen mielijohteesta. Monen vuoden ajokokemuksella ajat autoa "koneen päällä". Sitä johdatessasi et analysoi tekojasi tarkasti, sillä alitajuntasi hallitsee niitä.
Kun ihminen oppii ajamaan autoa, nämä neljä vaihetta ovat selkeästi jäljitettävissä: ajo-opettajan avulla ihminen käy läpi tietoisen epäpätevyyden ja tietoisen osaamisen vaiheet. Oppimista voi nopeuttaa toistamalla sykliä tietoisesti, joko myös ohjaajan avustuksella tullakseen parempaan ajoon toisen ja kolmannen vaiheen läpi tai itse harjoittelun parissa.
Virhe 1. Mentori ei osaa siirtää kokemusta, ei voi selittää toimintojen algoritmia uudelle työntekijälle, koska itse on tiedostamattoman kompetenssin vaiheessa. Hän on kuin loistava taiteilija, joka käskee oppipoikaa "oppia", mutta ei auta, osaa selittää mitä ja miten pitää tehdä.
Sääntö 1 Mentoriksi ryhtyminen on välttämätöntä palata tiedostamattoman kompetenssin vaiheelta tietoisen kompetenssin vaiheeseen.
MENTORIN TYYLIT
Uuden työntekijän koulutustason ja tehtävän monimutkaisuuden mukaan mentori valitsee vuorovaikutustavan hänen kanssaan.
- Ohje - se on tyyli, jossa mentori antaa harjoittelijalle selkeät vaiheittaiset ohjeet tai kutsuu häntä kopioimaan omia tekojaan. Samalla hän ei selitä, miksi se on tarpeen tehdä näin eikä toisin - mentorilla on valmis oikea vastaus. Tämän menetelmän haitat ovat ilmeiset: usein sokea noudattaminen johtaa halutun tuloksen vastaiseen tulokseen. Muista esimerkiksi elokuva "The Diamond Arm": ohje "Lapset - jäätelö, hänen naisensa - kukat!" ilman selitystä johti koomiseen tilanteeseen.
- Selitys - tyyli, jossa mentori näyttää, kuinka tietty työ tehdään oikein ja selittää jokaisen vaiheen yksityiskohtaisesti, perustelee toimintaansa. Hän selittää, mikä työalgoritmi on oikea ja miksi. Jos palataan "The Diamond Arm" -elokuvan esimerkkiin ja haavellaan, sankarin suuhun voisi laittaa seuraavan huomautuksen: "Jäätelöä lapsille, koska he pitävät makeisista. Hänen naisensa - kukat: naiset rakastavat huomion merkkejä. Tekojen tietoisuus ja pätevyys takaa mentorille menestyksen.
- Kehitys- Tämä on tyyli, jossa mentori yksinkertaisesti esittää opiskelijalle kysymyksiä ja pyytää häntä selittämään mitä, miten ja miksi hän aikoo tehdä. Katsotaanpa samaa elokuvaa. Voidaan kuvitella, että jos aika sallii, sankari rakentaisi erityisen keskustelun kumppanin kanssa kehityskysymyksillä:
”Mitä mieltä olette, mitä antaa lapsille hyvän vaikutelman tekemiseksi? Mitä lapset syövät mielellään?", "Mitä mieltä olette, mistä lahjoista naiset pitävät?" - ja virheestä, jonka näemme elokuvassa, hahmot olisivat vakuutettuja. Loppujen lopuksi harjoittelija itse löytäisi vastaukset kysymyksiin ja hänen päätöksensä tulisi tietoiseksi.
Selvyyden vuoksi taulukossa 1 on yhteenveto kaikista mentorointimenetelmistä.
Pöytä 1. Mentorointimenetelmien edut ja rajoitukset
| Menetelmä | Edut | Rajoitukset |
| Ohje - selkeät ohjeet, jotka tarjoavat toimintojen algoritmin. Sitä käytetään vakiotilanteissa ja ylivoimaisen esteen sattuessa, kun on mahdotonta viivytellä |
|
|
| Selitys- Algoritmin jokaisen vaiheen perustelut |
|
|
| Kehitys- "lentolento". Mentori ei anna valmiita vastauksia, hän vain ponnistelee ratkaisemaan ongelmia, kehottaa harjoittelijaa ajattelemaan sitä itse. Opiskelijalla tulee olla korkeatasoinen kehitystä ja riittävää motivaatiota |
|
|
Virhe 2. On vaarallista erehtyä ajattelemalla, että jos yksi tekniikka oli tehokas yhdellä oppilaalla, se on tehokas toisella.
Sääntö 2 Mentori määrittelee kommunikointitavan harjoittelijan kanssa yksilöllisesti. Mentorin ammatillinen asema riippuu harjoittelijan tasosta ja tilanteesta.
TAVOITELAUSUNTO
Tavoitteena on mielikuva tuloksesta. Mentorista riippuu, osaako hän yksinkertaisesti ja selkeästi välittää tavoitteen opiskelijalle ja innostaa mentoroitavaa sen saavuttamiseen.
Ei ole saavuttamattomia tavoitteita, mutta niiden saavuttamiselle on olemassa toisensa poissulkevia kriteerejä, joita tulee välttää.
Otetaanpa pohjaksi SMART-tavoitteet. Itse sana smart, käännettynä venäjäksi, tarkoittaa "älykäs", ja työn tulosten tulisi olla:
- erityisiä
- mitattavissa
- saavutettavissa
- merkittävä
- korreloi tietyn ajanjakson kanssa (aikarajoitettu).
Tällä tavalla, oikea asetus Tavoitteet tarkoittaa, että se on myös täsmällinen, mitattavissa, saavutettavissa, mielekäs ja se on saavutettava tiettyyn päivämäärään mennessä. Katsotaanpa kutakin kriteeriä.
Konkreettinen ja positiivisesti muotoiltu
Väärin: "Tee minulle kansiasettelu, mutta älä punaista mustalle."
Aivan oikein: "Tee asettelusta kolme versiota mallin A mukaan." Kielteisesti muotoiltu "älä" -tavoite osoittaa, mitä tulee välttää, eikä sitä, mitä on tarkoitus saavuttaa. Alitajunta ei havaitse "ei"-partikkelia, vaan kuulee "punainen mustalla" -komennon, joten muotoilemalla tavoitteen "älä tee tätä" -periaatteen mukaisesti, mentorina riskiä saada juuri päinvastainen. tulos.
mitattavissa
Kuinka mitata tavoite? Se on ilmaistava yksiköinä, arkkeina, prosentteina, ruplina jne. Esimerkiksi "kolme asettelua mallin A mukaan" on esimerkki oikein muotoilluista kriteereistä, osoitus siitä, mitä ja miten tehdä.
Väärin: "Kaiva aidalta lounaaseen asti."
Se on oikein: "Joka päivä sinun täytyy neuvotella kolmen asiakkaan kanssa."
saavutettavissa
Esimiehen itsensä tulee tavoitetta asettaessaan olla varma, että se on saavutettavissa, emmekä puhu uskosta onneen tai ihmeeseen. Tavoite ei saa olla liian yksinkertainen, muuten ei ole motivaatiota sen saavuttamiseen, samalla liian vaikea tavoite voi pelotella epävarman opiskelijan. Sen tulisi kuulua kuvauksen "vaikea mutta toteutettavissa" alle, haastaa oppija (haaste). Eli se tulisi asettaa ottaen huomioon yksilölliset ominaisuudet, juuri opiskelijan kykyjen rajan alapuolella. Vaikeustaso nousee vähitellen.
Väärin: antaa kokemattomalle työntekijälle liian vaikea tehtävä.
Aivan oikein: tehtävän antaminen on hieman vaikeampaa kuin opiskelija on joutunut ratkaisemaan.
Aikarajattu tavoite
Väärin: "Tee asettelu, no, tule kuun loppuun mennessä."
merkityksellinen
Tavoitteen tulee motivoida oppijaa. Se on muotoiltava siten, että tavoitteesta tulee hänen oma. Mentori ei yleensä voi suoraan osoittaa, käskeä, hänellä on käytettävissään vain ei-aineellisen motivaation menetelmät.
Väärin: "Tee tämä asettelu, tarvitsen sitä."
Aivan oikein: "Tee tämä asettelu, ja sinulla on mahdollisuus ilmaista itseäsi suunnittelijoidemme tiimissä."
Virhe 3. Mentori muotoilee harjoittelijalle tavoitteen väärin
Sääntö 3 Kohdista tavoitteesi SMART-kriteerien kanssa
MITEN OHJAAT LAPSIASI OPPIMESSA
säännöt liikennettä kuvaile kylttiä "Main Road". Kehittyvät kysymykset ovat tiedon siirron "päätien merkki". Kysymysten kehittämisjärjestelmän avulla voit määrittää todellisen toimintasuunnitelman, auttaa opiskelijaa ymmärtämään sen, mikä puolestaan vaikuttaa vastuullisen asenteen muodostumiseen liiketoimintaa kohtaan.
Taulukko 2. Kehityskysymyksiä
| Vaihe | Kysymys esimerkki | Kysymyksen edut |
| 1. Tietoisuus tilanteesta ja käytettävissä olevista resursseista |
|
|
| 2. Tietoisuus mahdollisuuksista ja esteistä |
|
|
| 3. Kehitä toimintasuunnitelma |
|
|
| 4. Loppututkimus |
|
|
Virhe 4. Asetettuaan tehtävän mentori unohtaa tarkistaa, kuinka paljon opiskelija ymmärsi sen ja onko hänellä tarpeeksi resursseja sen ratkaisemiseen.
Sääntö 4 Käytä vähintään kolmea kehityskysymystä tehtävänkuvauksen jälkeen. Ota selvää, kuinka harjoittelija aikoo ratkaista sen.
PALAUTE KEHITTÄMISTYÖKALUNA
Kyky antaa tehokasta palautetta on yksi mentorin tärkeimmistä taidoista, se on kokonaiskuva harjoittelijan toiminnasta tietyssä tilanteessa. Tärkeä osa tätä prosessia on myös toiminnan tehokkuuden analysointi ja keskustelu mahdollisista tavoista parantaa sitä tulevaisuudessa. Mentorilla on suuri vaara kritisoida opiskelijaa, minkä vuoksi palautteelle on olemassa säännöt. "Vasya, teit väärin" ei ole palautetta, koska harjoittelija ei tiedä tarkalleen mitä hän teki väärin ja mitä mentori haluaisi nähdä.
Palaute - tämä on konfliktittoman kritiikin menetelmä, jonka tarkoituksena on saada keskustelukumppani haluamaan muuttaa käyttäytymistään.
Harjoitusta harjoitteluun
Palautteen antamisessa on kolme vaihetta:
1) kuvaus tilanteesta, josta palautetta annetaan
2) kuvaus heidän asenteestaan tähän tilanteeseen ja sen seurauksiin
3) toiveita keskustelukumppanin toiminnan jatkotuloksista vastaavissa tilanteissa, tavoista parantaa työn tehokkuutta.
Palautteen periaatteet
Seuraavat palautteen antamisen periaatteet voidaan erottaa.
1. tasapaino, positiivinen suunta
Oppijan tulee tuntea, että palaute auttaa häntä oppimaan. Jos hän on liian kriittinen, hän voi sisäisesti hylätä hänet, jos hän on liian ylistävä, tämä voidaan nähdä holhoojana, joka voi myös aiheuttaa hylkäämisen.
Palautteessa tulee yhdistää opiskelijan myönteisten näkökohtien ja "kasvupisteiden" kuvaus. Tasapainon säilyttäminen on tehdä palautteen hyväksyttäväksi oppijalle, innostaa häntä ammatilliseen ja henkilökohtaiseen kasvuun.
2. konkreettisuus
Palaute ei ole keskustelua siitä, sanoiko tai ei sanonut jotain, teki vai ei tehnyt jotain. Mentorin tulee aina viitata tiettyyn tosiasiaan tai toimintaan. Vältä yleistämästä lauseita, kuten "sinä aina…", "sinulla on tapana..." jne.
Palaute on noin mitä sanottu ja tehty ja Miten, mutta ei miksi. Jonkun motiivien arvaaminen tuo keskusteluun epäluottamusta ja vihamielisyyttä. Esimerkki tietystä vastauksesta: "Teit ABC-tutkimuksen eilen, ja pyysin gradienttia."
3.Keskity käyttäytymiseen, ei tuomitsevaa
Tarjoamalla Palautteen tulee keskittyä käyttäytymiseen eikä yksilöön sellaisenaan. Meidän pitäisi puhua siitä, mitä ihmiset tekevät, ei siitä, mitä ajattelemme heistä. Näin ollen voimme kertoa jollekulle, että hän "puhui enemmän kuin kukaan muu kokouksessa" sen sijaan, että sanoisi "Puhut liikaa". Ensimmäinen lause jättää tilaa muutokselle, kun taas toinen on vain arvio luonteenpiirteestä. Arvioinnin läsnäolo lausunnossa vähentää tiedon havainnointia ja aiheuttaa vastustusta sanotulle. Lausekkeen "Masha, olet huono avustaja minulle tässä projektissa" jälkeen henkilö voi psykologisesti "sulkeutua" eikä tajua, mitä tarkalleen tehtiin väärin. Meidän on otettava oppija mukaan prosessiin, eikä saatava häntä pois kritiikillä.
4.ajantasaisuus
"Road lusikka päivälliselle." Positiivisen vahvistamisen periaate on yksi koulutuksen avaimista, ja palautteen antaminen ajoissa on parasta, mitä mentori voi tehdä: "Tänään teit kaiken työn täydellisesti." Pahinta on, kun mentori muistaa, että esimerkiksi Vasyan tekemä ulkoasu teki häneen vaikutuksen viikkoa myöhemmin.
5. Toiminta
Ihminen oppii parhaiten, kun hän vastaa kysymyksiin itse. Anna hänelle mahdollisuus korjata virheet itse: ”Miten mielestäsi teit työsi, 100%? Mitä tässä voisi tehdä toisin? Onko vaihtoehtoja? Taulukko 3
Taulukko 3 Esimerkkejä sanominen
| Palaute (antaa parantaa työtä, ymmärtää mitä tapahtui ja mitä sinun tulee työstää) |
|
| Ylistys (harjoittelija ei ymmärrä mitä tarkalleen tehtiin hyvin, mitä hän jo tekee) |
|
| Kritiikki (opiskelija ei tiedä mitä virheitä hän teki, mitä hänen pitäisi tarkalleen tehdä) |
|
| Palautteen puute (harjoittelija pysyy hämärässä siitä, miten ja mihin suuntaan hänen pitäisi kehittyä) |
|
Virhe 5. AT paras tapaus mentori ei anna palautetta harjoittelijalle, pahimmillaan arvostelee häntä.
Sääntö 5 Ennen kuin ilmaiset suhtautumisesi opiskelijan toiminnan tuloksiin, muista palautteen periaatteet. Kritisoimalla saamme ihmisen joko puolustamaan itseään, osoittamaan aggressiota, oikeuttamaan itsensä tai tuntemaan syyllisyyttä. Kritiikki ei johda rakentaviin tekoihin.
Palauteperiaate on universaali kehitystyökalu. Myös henkilöstöpäällikkö voi ottaa sen käyttöön. Näin voit antaa palautetta mentorille. Me kaikki olemme elämässämme mentoreita toisillemme, ja kaikki yllä olevat tekniikat toimivat kaikissa oppimis- ja kehitystilanteissa.
Artikkelin valmistelussa käytettiin koulutusmateriaaleja
N. Bondarenko ja A. Tokar "Mentorointi", 2007
--> Haluatko saada oikeita soittimia koulutukseen 7 päivässä?
John Whitmore esitteli termin "valmennus" ensimmäisen kerran bisnessanastossa 90-luvun alussa, se on kirjaimellisesti käännetty venäjäksi "ohjaa, valmistaudu, kouluta", mutta sillä on laajempi ymmärrys.
Valmennusmenetelmä perustuu käyttäytymispalautteeseen, tämä on sen keskeinen ero mentoroinnista. Valmentajan tehtävänä ei ole suoraan siirtää tietoa mentoroitavalle henkilölle ja kehittää tiettyä osaamislistaa, vaan aktivoida itseoppimisen ja itsensä kehittämisen prosesseja. Tämä tapahtuu antamalla jatkuvaa palautetta yhteisen tilanteiden tai ongelmien analysoinnin aikana.
Voimme sanoa, että valmennuksen tehokkuus saavutetaan vieraantumisen vaikutuksen soveltamisen kautta, kun tietyn tilanteen tai ongelman "sisällä" oleva henkilö saa mahdollisuuden katsoa sitä ulkopuolelta, toisen ihmisen silmin. valmentaja. Menetelmän mahdollisuuksista johtuen valmennuksen avulla voit löytää ratkaisuja haastavia tehtäviä monitieteinen ja ihmissuhde, joten se on tehokkainta keski- ja ylimmän johdon kanssa työskennellessä.
mentorointi
Siinä yhdistyvät sekä valmennus- että opetustoiminnan piirteet. Opettaja opettaa ja valmentaja antaa tehokasta palautetta. Yhdessä nämä kaksi prosessia edistävät opiskelijan ammatillista ja henkilökohtaista kehitystä. Mentoroinnin avulla voidaan tunnistaa ja kehittää ihmisen ydinarvoja ja uskomuksia. Siten mentorien avulla on mahdollista korjata sisäistä motivaatiojärjestelmää ja ihmisen käyttäytymismallia. Organisaation sisällä mentorointi nähdään mentorointina mentoreille. Eli mentorit ovat samoja, mutta korkeamman tason mentoreita, jotka voivat
Mentorointi
Tämä on yksi työssäoppimisen muodoista, joka keskittyy käytännön osa-alueeseen. Mentoroinnin yhteydessä organisaation kokeneempi ja pätevämpi työntekijä siirtää osastolleen (mentoitavalle, harjoittelijalle) tiedot ja taidot, joita hän tarvitsee ammatillisten tehtäviensä tehokkaaseen suorittamiseen. Toisin sanoen mentoroinnilla pyritään kehittämään henkilön sovellettavia ammatillisia pätevyyksiä ja toisin kuin coaching, se on suunnattu linjatason asiantuntijoille.
Henkilöstön työssäkoulutus on tärkeä osa yrityksen henkilöstön kehittämisjärjestelmää. Se ansaitsee erityistä huomiota, koska se on yksi tehokkaimmista menetelmistä nykyään, ajan testattu ja useiden sukupolvien kehittämä. On väärin ymmärtää mentorointi menettelynä uusien työntekijöiden palkkaamiseksi. Mentorointiin kuuluu kapea, puhtaasti ammatillinen tehtävien ratkaiseminen, kun taas sopeuttaminen edellyttää sisällyttämistä yrityksen suhdejärjestelmään. Myös sopeutumisen ja mentoroinnin kesto liittyvät epäsuorasti toisiinsa. On helppo kuvitella toiminta-aloja, joilla tarvittavien taitojen kehittäminen voi kestää yhdestä kahteen viikkoa, mutta on muitakin, joilla voit opiskella. pitkä aika tai jopa jatkuvasti.
Ihannetapauksessa mentoroinnin tulisi olla jatkuvaa, mikä varmistaa työntekijöiden jatkuvan kehittymisen.
Tässä on kuitenkin kaksi rajoitusta.
Ensinnäkin: mentorin tiedot ja taidot eivät ole rajattomat, ennemmin tai myöhemmin opiskelija voi "kasvattaa" mentoristaan. Tässä tapauksessa mentorointiprosessi menettää käytännön merkityksensä. Prosessin jatkuvuuden varmistamiseksi, jos toiminta-alan erityispiirteet (esim. korkea teknologia), on välttämätöntä, että mentori on aina askeleen mentoroitavaa edellä joko ulkopuolisen koulutuksen tai itsensä kehittämisen kautta mentoroitavan kanssa käytävän intensiivisen tiedonvaihdon yhteydessä.
Tässä piilee toinen rajoitus: mentorointi ei ole tässä tapauksessa enää vain käytännön taitojen kehittämisprosessi, vaan osaamisjärjestelmän osa, joka vaatii perustavanlaatuisen erilaisen lähestymistavan johtamiseen, niin sanottua "tiedonhallintaa". Mentori on integroitu johtajan ja työntekijän väliseen tiedonkulkuun tarjoamalla tehokasta vertikaalista ja horisontaalista tiedonvaihtoa ja siirrettyjen tietojen, taitojen, teknologioiden hallintaa.
Globaalissa mielessä on loogista nähdä mentorointi yhtenä oppivan organisaation käsitteen avainelementeistä.
Olla joustava, käytännöllinen ja taloudellinen tehokas menetelmä, mentorointi voi yhtä menestyksekkäästi "toimia" kaikenkokoisissa yrityksissä, kaikilla toimialoilla ja missä tahansa organisaation kehitysvaiheessa. Sen käyttö on erityisen tehokasta seuraavissa tapauksissa:
- tarvittaessa korkealla henkilöstön vaihtuvuudella operatiivista koulutusta suuri numero uudet työntekijät;
- toiminnan aloilla, joilla on korkea ammatillinen riski, kun tarvitaan aikaa tarvittavien taitojen kehittämiseen tehtäviin täysimääräiseen siirtymiseen ja ammatillisten virheiden minimoimiseen;
- joissakin käynnistyvissä ja aktiivisesti kehittyvissä projekteissa, joiden onnistuminen riippuu useiden ainutlaatuisten taitojen olemassaolosta linjatason työntekijöillä, jotka ovat ainutlaatuisia tälle toimialalle tai jopa erilliselle yritykselle (tässä on tarpeen tehdä varaus, että organisaatiossa tulee olla asiantuntevan tietotaidon omaava mestari, joka on valmis ja kykenevä tekemään mentorointityötä ja siihen mahtuu enintään 2-3 harjoittelijaa);
- toimialoilla ja yrityksissä, joissa teknologiset ja tekniset alustat kehittyvät nopeammin ja muuttuvat useammin kuin tietojärjestelmä päivittyy.
ammatillinen mentori
Hyvin suunniteltu ja toimiva mentorointijärjestelmä antaa organisaatiolle mahdollisuuden saavuttaa seuraavat vaikutukset:
- lyhennetään aikaa suunnitellun työn tuottavuuden saavuttamiseen ja yritysstandardien noudattamiseen;
- parantaa poikkeuksetta kaikkien mentorointijärjestelmään osallistuvien työntekijöiden ammatillista tasoa ja taitoja, mukaan lukien itse mentori;
- henkilöstön vaihtuvuuden vähentäminen vahvistamalla motivaation ammatillista osaa ja tarjoamalla lisämahdollisuuksia ammatillisen aseman parantamiseen;
- kokeneimpien keskeisten työntekijöiden, tiedon, taitojen ja yritysarvojen kuljettajien ammatillisen loppuunpalamisen riskin vähentäminen;
- tarjoaa kokeneille työntekijöille mahdollisuuksia urakehitys sekä vaaka- että pystysuunnassa;
- henkilöstön koulutusjärjestelmän taloudellisen tehokkuuden lisääminen;
- tiimihengen vahvistaminen, yrityksen henkilöstön uskollisuuden lisääminen arvojärjestelmälleen.
Mentoroinnin suurin vaikeus piilee mentorin kaksoisroolissa. Se ei viittaa johtoon, jonka virallinen asema on muodollisesti vahvistettu organisaation hierarkiassa. Samaan aikaan hänen ammatillinen asemansa ja auktoriteetti joukkueessa on ennakolta korkeampi kuin hänen osastollaan.
Mentori on rooli, jossa voi olla kuka tahansa yrityksen työntekijä, jolla on tähän tarvittava osaaminen sekä mentoroitavalle siirrettävät tiedot ja taidot. Se, kuka tarkalleen ottaen ottaa mentorin roolin, riippuu tehtävien erityispiirteistä. Se voi olla työntekijän välitön esimies, kollega, henkilöstöpalvelun työntekijä, erityisesti koulutettu mentori yrityksen työntekijöiden joukosta tai ulkopuolinen kutsuttu asiantuntija.
Jokaisella menetelmällä on hyvät ja huonot puolensa, joten niiden valintaan tulee suhtautua huolellisesti, korreloimalla selkeästi tehtävien laajuus yhden tai toisen menetelmän käytön mahdollisuuksiin ja riskeihin.
Suhdejärjestelmä
Mentorin työn tehokkuus riippuu suoraan siitä, kuinka hyvin hänen, osastonsa, muiden työntekijöiden ja esimiesten välinen suhdejärjestelmä on rakennettu. Heidän tulee luoda yhteinen näkemys sekä todellisuuden havaitsemisesta että käyttäytymisestä ratkaisua vaativissa tilanteissa. Vain tässä tapauksessa siirretyt tiedot ja taidot toteutuvat käytännössä.
Yhteinen näkemys tilanteesta saavutetaan, kun järjestelmän molemmilla osapuolilla on motiivit, jotka rohkaisevat heitä yhteiseen toimintaan, esim.
Mentorin tehtävään hakijalla tulee olla kolme ydinosaamista:
- asiantuntemus siirretyistä ammattitaidoista (tekninen, manuaalinen jne.);
- erinomaiset kommunikointitaidot - kyky löytää keskinäistä kieltä rakentaa pysty- ja vaakasuuntaisia yhteyksiä ihmisten kanssa;
- hyvät hallinnolliset taidot - kyky muotoilla ja asettaa tehtäviä, organisoida ja valvoa työn toteutusta, analysoida tuloksia ja tehdä muutoksia.
Kontekstissa mahdollinen sovellus oppivan organisaation käsite ja laajempi ymmärrys mentorin roolista, voidaan lisätä kaksi osaamista:
- itseoppiminen, jonka avulla mentori voi saada uutta tietoa, taitoja ja kokemusta mentorointityöstä; mentoria ei pidä ottaa sellaisena Tyhjä sivu paperi, jolle voi kirjoittaa vain uuden tekstin, jokainen ihminen on tietyn kokemuksen ja tiedon kantaja, josta voi olla hyötyä koko organisaatiolle ja erityisesti mentorille, heidän tulee osata erottaa ja käyttää niitä oikein;
- kyky työskennellä tiedon kanssa; kaikki mentorin työssään keräämä tieto on analysoitava ja tulkittava oikein.
Ihanteellinen ehdokas
Yksityiskohtaisen mentorin asemaprofiilin laatiminen, joka kuvaa ihanteellista ehdokasta tähän tehtävään, edellyttää muodollisten kriteerien järjestelmän kehittämistä, joka toimii myöhemmin ehdokkaiden valinnan mittarina. Toisin kuin yllä mainitut kompetenssit, ne voivat olla yksilöllisiä kullekin organisaatiolle.
Kun luot mentorointijärjestelmää, muista, että se on järjestelmänäkymä toimintaa, johon sovelletaan samoja periaatteita kuin mihin tahansa liiketoimintaprosessiin. Se toimii tehokkaimmin vain, jos sisääntulossa olevan suunnittelutehtävän ja lähdön tuloksen välillä on palaute. Toisin sanoen maksimaalisen tuoton saavuttamiseksi prosessin kaikkien vaiheiden tulee muodostaa suljettu silmukka, joka vastaa Demingin laatusykliä.
Tämä ehto on täytettävä, jos me puhumme itsekehittyvästä organisaatiosta, koska tulosten analysointi ja järjestelmän korjaamiseen tähtäävät toimet antavat sen kehittyä kierteessä, ei liikkua suljetussa ympyrässä.
Näennäisestä yksinkertaisuudestaan huolimatta mentorointijärjestelmä on monitekijäinen prosessi. Se voi osoittautua riittämättömäksi ja ei tuota toivottuja tuloksia, jos valmistelussa ja toteutuksessa on tehty virheitä.
Menetelmän yhteensopimattomuus. Mentorointi opetusmenetelmänä ei sovellu tälle organisaatiolle tai muille tämä työntekijä esimerkiksi luovan toiminnan alalla.
Mentoroinnin väärät tavoitteet ja tavoitteet . Mentoroinnin, kuten minkä tahansa prosessin, tulee olla erityistä, saavutettavissa olevaa ja saavutettavissa olevaa mitattavia tavoitteita ja tehtäviä, muuten sillä on tuhoisa tehtävä ja se edistää emotionaalisen "uupumisen" oireyhtymän nopeaa kehittymistä kaikissa osallistujissa.
Organisatoriset ja metodologiset virheet
Luonnollisesti voidaan erottaa metodologiset virheet, joita voi esiintyä mentorointijärjestelmää kehitettäessä:
- väärin muodostettu mentorijoukko (virheellinen kriteerijärjestelmä mentoreiden valinnassa, pätevyysvaatimukset, virheet itse valintamenettelyssä);
- mentoreiden tarvittavan koulutuksen puute;
- mentorointijärjestelmän virheellinen toteutus (järjestelmän virheellinen asemointi, työntekijöiden puute ymmärtää sen tehtäviä, positiivisen käsityksen ja yhteisen näkemyksen puute, muutosvastarinta);
- mentorin väärä sijoittelu (mentorin ja opiskelijan välillä ei pitäisi olla "pomo-alainen" -muotoisia suhteita, vain suhteet, jotka perustuvat tasa-arvon ja molemminpuolisen tuloksen edun periaatteisiin);
- mentoreiden väärä motivointi (ei ole yksimielisyyttä siitä, miten ja missä muodossa mentoreita motivoida ja kannattaako sitä ylipäätään tehdä; tietysti, Tämä kysymys se on laadittava huolellisesti valmisteluvaiheessa ottaen huomioon yrityksen motivaatioperiaatteet).
Mentorointiprosessin virheet voivat johtua mentoreiden väärästä koulutuksesta ja motivoinnista, selkeän suunnitelman, määräysten ja standardien puutteesta sekä:
- palautteen puute mentorin ja osastolla;
- "opetuksen" teoria, jota ei tueta käytännön taidoilla;
- "tee niin kuin minä teen" (mentori pakottaa sinut yksinkertaisesti kopioimaan toimintasi selittämättä syitä, miksi tämä tai toinen toimenpide on tehtävä näin eikä toisin; tässä tapauksessa mikä tahansa mallia pidemmälle menevä hätätilanne voi johtaa pääprosessin epäonnistuminen);
- mentorin ammatillinen loppuunpalaminen;
- kiinnostumattomuus seurakunnan kohtaloa ja työnsä tuloksia kohtaan mentorin alalla, tehtävien muodollinen suorittaminen;
- liiallinen siirtyminen mentorointitoimintaan päätuotantotehtävien kustannuksella.
Viimeisen vaiheen virheet
- tehdyn työn tulosten analysointiperusteiden virheellisyys tai puute;
- epäsäännöllisyys tai täydellinen poissaolo valvonta;
- hankkeen merkittäviä parametreja ei ole mahdollista säätää.
Yleiset virheet
Yleisimmät ja yleisimmät virheet ovat:
- aliarvioiminen niiden olosuhteiden epämukavuuden asteessa, joissa mentoriosaston on työskenneltävä. Tämä virhe voidaan välttää luomalla luottavainen ympäristö ja tarkkaavainen asenne opiskelijaa kohtaan;
- oman mielipiteen pakottaminen oppijalle. Voit välttää virheitä esittämällä kysymyksiä tietyn toiminnan tulosten arvioinnista ilman, että esität ensin omia arvoarvioitasi. Eli tilanteen analysointi tulee aloittaa palautteesta, ei oman mielipiteen ilmaisemisesta;
- ylikuormittaa mentoroitavaa kommenteilla ja suosituksilla monenlaisista asioista. Voit välttää virheet korostamalla keskeisiä asioita ja keskittymällä niihin kuormittamatta osastoa monilla heterogeenisillä tiedoilla;
- riittämätöntä huomiota tavoitteiden asettamiseen ja niiden toteutumisen seurantaan. Voit välttää virheet noudattamalla kahta sääntöä. Mentoroitavan tehtävät tulee muotoilla S.M.A.R.T:n mukaan, eli niiden tulee olla (S) spesifisiä, (M) mitattavissa, (A) saavutettavissa, (R) relevantteja tai aktiviteetteja vastaavia, (T) selkeällä aikakehyksellä. Valvonnan tulee olla luonteeltaan järjestelmällistä, eikä sitä saa tehdä satunnaistarkastuksina. Sen tulosten perusteella on tarpeen analysoida tilanne osastolla ja tarvittaessa mukauttaa alkutehtäviä muuttuvan tilanteen mukaan.
Minä voitin - sinä voitit
Ennen mentorointijärjestelmän käyttöönottoa yrityksessä on punnittava hyvät ja huonot puolet, arvioitava tarkasti, kuinka paljon organisaatio sitä tarvitsee, voiko se olla tehokas ja pystyykö organisaatio toteuttamaan ja tukemaan sitä. Suurin osa edellä kuvatuista ongelmista voidaan välttää, jos mentorointijärjestelmän muodostumista organisaatiossa tukee aktiivisesti yrityksen johto, henkilöstö- ja linjajohto ovat mukana ja ottavat ennakoivan kannan.
Ja ehkä yksi tärkeimmistä menestystekijöistä on paradigma, joka perustuu filosofiaan "Minä voitin - sinä voitit". Harjoittelijan pieni henkilökohtainen voitto on mentorin menestys ja viime kädessä koko tiimin menestys.
Tiedetään hyvin, että jos kokeneemmat työntekijät ottavat holhouksen uusille tulokkaille, ei viimeksi mainittujen sopeutumisongelmaa esiinny tiimissä. Miten arvokkaan tiedon ja taitojen siirtoprosessia tehostetaan ja hallitaan, mitä mentorointityökaluja nykyään käytetään, mitkä virheet odottavat niitä, jotka ovat aloittaneet niiden käyttöönoton? Artikkelin kirjoittajat vastaavat näihin kysymyksiin ottaen huomioon viisi pääasiallista mentorointimenetelmää.
AIKUISTEN OPPIMISEN ERIKOISUUDET
Kuinka opettaa jotain aikuiselle, kuinka siirtää tietoa hänelle? Ihmiset oppivat kokemuksestaan ja omista kokemuksistaan, mikä liittyy suoraan motivaatioon.
Monien uusien työntekijöiden ongelmana on, että he haluavat työskennellä, mutta heillä ei ole taitoja. Harkitse fig. 1: mentoroinnin tarkoitus on auttaa nuorta asiantuntijaa "siirtymään" "voin, haluan" neliöön, ts. anna hänelle hankkimishalun lisäksi mahdollisuuksia tuottavaan toimintaan.
Riisi. yksi. Nuoren asiantuntijan valmius työhön
Katsotaanpa kuvaa Fig. 1 Nuoren asiantuntijan halukkuus työskennellä.
- 1 tilanne "En voi - en halua." Henkilöllä ei ole taitoja, ja lisäksi hän ei ole motivoitunut. Jotta voit ottaa hänet mukaan toimintaan, sinun on ensin motivoitava häntä. Muuten kohtaat ylitsepääsemättömän suojan.
- 2 tilanne "En voi - haluan." Ihminen on motivoitunut, siksi hän on avoin hankkimaan uutta tietoa, hän on oppivassa tilassa. Tässä on tärkeää rakentaa asteittain työsuunnitelma työntekijän kanssa. Miten aiot opettaa häntä? Muista myös, että minkä tahansa taidon kehittäminen kestää 21 päivää.
- 3 tilanne "Voin - haluan." Tilanne, jossa on järkevää kehittää horisontaalista työntekijäuraa. Hänellä on jo tarvittavat tiedot ja taidot. Hänen on nostettava "tavoitteen rimaa" ja laajennettava mestaruuden alueita.
- 4 tilanne "Voin - en halua." Henkilö on protestitilassa, jonkinlaisessa sabotaasissa. On tarpeen selvittää, mikä on syy demotivaatioon. Voi olla tarpeen antaa teokselle uusi merkitys.
Uuden työntekijän koulutus voi tapahtua spontaanisti (jos hän esimerkiksi seuraa kollegansa työtä) tai tarkoituksellisesti (jos hän ilmoittautuu kursseille ja saa uutta tietoa). Kokemusta hankkiessaan työntekijä tietoisesti tai tiedostamatta reflektoi, tekee johtopäätöksiä ja uutta tehtävää tehdessään suunnittelee ja tekee muita toimia. Tämä puolestaan johtaa uuteen kokemukseen ja sykli jatkuu. Oppiminen on siis uusien tietojen ja taitojen hankkimis- ja hallintaprosessi, joka kulkee läpi neljä vaihetta, jotka on otettava huomioon mentorien valmistelussa.
Tämä nelivaiheinen prosessi edustaa siirtymistä tiedostamattomasta epäpätevyydestä tiedostamattomaan kompetenssiin.
- Tiedostamaton epäpätevyys.
Tiedostamattomassa epäpätevyydessä et tiedä, että et tiedä tai et osaa tehdä jotain ("En tiedä siitä, mitä en tiedä"). Meidän tapauksessamme uusi työntekijä ei ole vielä tajunnut oman osaamisensa puutetta. Lapsi siis vanhempiensa kanssa autossa ajaessaan on tietoinen matkustamisen tosiasiasta, mutta ei samalla ymmärrä, ettei hän osaa ajaa, ts. on edelleen tietämätön omasta epäpätevyydestään. - Tietoinen epäpätevyys.
Tietoisella epäpätevyydellä työntekijä saa "tietoa tietämättömyydestään". Tämä tapahtuu yleensä, kun on halu suorittaa uusi toiminta. Näin ollen teini, joka ei osaa ajaa autoa, joutuu jatkuvasti pyytämään jotakuta nostamaan häntä ja kokee akuutisti epäpätevyyttään. Työntekijän tapauksessa tämä voi olla esimerkiksi hänen halu tehdä lehden kansi, kun hän tajuaa, että hänellä ei ole Photoshopin tuntemusta. - Tietoinen osaaminen.
Tietoisesti päteväksi tullakseen työntekijän tulee käydä koulutusta. Usein tässä vaiheessa työntekijä kopioi tarkasti mentorinsa toimet. Noviisi esimerkiksi muistelee, kuinka kokenut suunnittelija teki lehden kansitaiton, ts. ymmärtää, että hän "tietää, mitä hän tietää". Joten suoritettuaan kurssit onnistuneesti ja saatuaan oikeudet, aloitteleva kuljettaja kuiskaa edelleen itselleen: "Peili, merkki, käänny", ts. ajaa konetta tietoisesti ohjaten jokaista toimintaa. - tiedostamaton osaaminen.
Tiedostamattomalla osaamisella työntekijä suorittaa tiettyjä toimia niin usein, että niistä tulee tottumuksia, kehitetään alitajuinen algoritmi. Tämä on "en tiedä mitä tiedän" -vaihe. Kokenut suunnittelija ei voi selittää uudelle työntekijälle, kuinka "mestariteos" luodaan, hän tekee sen mielijohteesta. Monen vuoden ajokokemuksella ajat autoa "koneen päällä". Sitä johtaen et analysoi toimiasi tarkasti, koska. niitä hallitsee alitajuntasi.
Kun ihminen oppii ajamaan autoa, nämä neljä vaihetta ovat selkeästi jäljitettävissä: ajo-opettajan avulla ihminen käy läpi tietoisen epäpätevyyden ja tietoisen osaamisen vaiheet. Oppimista voi nopeuttaa toistamalla sykliä tietoisesti, joko myös ohjaajan avustuksella tullakseen parempaan ajoon toisen ja kolmannen vaiheen läpi tai itse harjoittelun parissa.
Virhe 1. Mentori ei osaa siirtää kokemusta, ei voi selittää toimintojen algoritmia uudelle työntekijälle, koska itse on tiedostamattoman kompetenssin vaiheessa. Hän on kuin loistava taiteilija, joka käskee oppipoikaa "oppia", mutta ei auta, osaa selittää mitä ja miten pitää tehdä.
Sääntö 1 Mentoriksi ryhtyminen on välttämätöntä palata tiedostamattoman kompetenssin vaiheelta tietoisen kompetenssin vaiheeseen.
MENTORIN TYYLIT
Uuden työntekijän koulutustason ja tehtävän monimutkaisuuden mukaan mentori valitsee vuorovaikutustavan hänen kanssaan.
- Ohje - se on tyyli, jossa mentori antaa harjoittelijalle selkeät vaiheittaiset ohjeet tai kutsuu häntä kopioimaan omia tekojaan. Samalla hän ei selitä, miksi se on tarpeen tehdä näin eikä toisin - mentorilla on valmis oikea vastaus. Tämän menetelmän haitat ovat ilmeiset: usein sokea noudattaminen johtaa halutun tuloksen vastaiseen tulokseen. Muista esimerkiksi elokuva "The Diamond Arm": ohje "Lapset - jäätelö, hänen naisensa - kukat!" ilman selitystä johti koomiseen tilanteeseen.
- Selitys - tyyli, jossa mentori näyttää, kuinka tietty työ tehdään oikein ja selittää jokaisen vaiheen yksityiskohtaisesti, perustelee toimintaansa. Hän selittää, mikä työalgoritmi on oikea ja miksi. Jos palataan "The Diamond Arm" -elokuvan esimerkkiin ja haavellaan, sankarin suuhun voisi laittaa seuraavan huomautuksen: "Jäätelöä lapsille, koska he pitävät makeisista. Hänen naisensa - kukat: naiset rakastavat huomion merkkejä. Tekojen tietoisuus ja pätevyys takaa mentorille menestyksen.
- Kehitys- Tämä on tyyli, jossa mentori yksinkertaisesti esittää opiskelijalle kysymyksiä ja pyytää häntä selittämään mitä, miten ja miksi hän aikoo tehdä. Katsotaanpa samaa elokuvaa. Voidaan kuvitella, että jos aika sallii, sankari rakentaisi erityisen keskustelun kumppanin kanssa kehityskysymyksillä:
”Mitä mieltä olette, mitä antaa lapsille hyvän vaikutelman tekemiseksi? Mitä lapset syövät mielellään?", "Mitä mieltä olette, mistä lahjoista naiset pitävät?" - ja virheestä, jonka näemme elokuvassa, hahmot olisivat vakuutettuja. Loppujen lopuksi harjoittelija itse löytäisi vastaukset kysymyksiin ja hänen päätöksensä tulisi tietoiseksi.
Selvyyden vuoksi teemme yhteenvedon taulukosta. 1 kaikki mentorointimenetelmät.
Pöytä 1. Mentorointimenetelmien edut ja rajoitukset
|
Menetelmä |
Edut |
Rajoitukset |
|
Ohje - selkeät ohjeet, jotka tarjoavat toimintojen algoritmin. Sitä käytetään vakiotilanteissa ja ylivoimaisen esteen sattuessa, kun on mahdotonta viivytellä |
|
|
|
Selitys- Algoritmin jokaisen vaiheen perustelut |
|
|
|
Kehitys- "lentolento". Mentori ei anna valmiita vastauksia, hän vain ponnistelee ratkaisemaan ongelmia, kehottaa harjoittelijaa ajattelemaan sitä itse. Harjoittelijalla tulee olla korkea kehitystaso ja riittävä motivaatio |
|
|
Virhe 2. On vaarallista erehtyä ajattelemalla, että jos yksi tekniikka oli tehokas yhdellä oppilaalla, se on tehokas toisella.
Sääntö 2 Mentori määrittelee kommunikointitavan harjoittelijan kanssa yksilöllisesti. Mentorin ammatillinen asema riippuu harjoittelijan tasosta ja tilanteesta.
TAVOITELAUSUNTO
Tavoitteena on mielikuva tuloksesta. Mentorista riippuu, osaako hän yksinkertaisesti ja selkeästi välittää tavoitteen opiskelijalle ja innostaa mentoroitavaa sen saavuttamiseen.
Ei ole saavuttamattomia tavoitteita, mutta niiden saavuttamiselle on olemassa toisensa poissulkevia kriteerejä, joita tulee välttää.
Otetaan SMART-tavoitteen asettaminen perustaksi. Itse sana smart tarkoittaa venäjäksi käännettynä "älykäs", ja työn tulosten tulisi olla:
- erityinen (erityinen);
- mitattavissa;
- saavutettavissa (saavutettavissa);
- merkittävä (olennainen);
- korreloi tietyn ajanjakson kanssa (aikarajoitettu).
Tavoitteen oikea asettaminen tarkoittaa siis sitä, että se on myös täsmällinen, mitattavissa, saavutettavissa, mielekäs ja se on saavutettava tiettyyn päivämäärään mennessä.
Katsotaanpa kutakin kriteeriä.
-
Konkreettinen ja positiivisesti muotoiltu.
Väärin: "Tee minulle kansiasettelu, mutta älä punaista mustalle."
Aivan oikein: "Tee asettelusta kolme versiota mallin A mukaan." Kielteisesti muotoiltu "älä" -tavoite osoittaa, mitä tulee välttää, eikä sitä, mitä on tarkoitus saavuttaa. Alitajunta ei havaitse "ei"-partikkelia, vaan kuulee "punainen mustalla" -komennon, joten muotoilemalla tavoitteen "älä tee tätä" -periaatteen mukaisesti, mentorina riskiä saada juuri päinvastainen. tulos. - mitattavissa.
Kuinka mitata tavoite? Se on ilmaistava yksiköinä, arkkeina, prosentteina, ruplina jne. Esimerkiksi "kolme asettelua mallin A mukaan" on esimerkki oikein muotoilluista kriteereistä, osoitus siitä, mitä ja miten tehdä.
Väärin: "Kaiva aidalta lounaaseen asti."
Se on oikein: "Joka päivä sinun täytyy neuvotella kolmen asiakkaan kanssa." - Saavutettavissa.
Esimiehen itsensä tulee tavoitetta asettaessaan olla varma, että se on saavutettavissa, emmekä puhu uskosta onneen tai ihmeeseen.
Tavoite ei saa olla liian yksinkertainen, muuten ei ole motivaatiota sen saavuttamiseen, samalla liian vaikea tavoite voi pelotella epävarman opiskelijan. Sen tulee kuulua kuvauksen "vaikea mutta toteutettavissa" alle, haastaa oppija (haaste), ts. se tulee asettaa sen mukaan yksilölliset ominaisuudet, hieman alle opiskelijan kykyjen rajan. Vaikeustaso nousee vähitellen.
Väärin: antaa kokemattomalle työntekijälle liian vaikea tehtävä.
Aivan oikein: tehtävän antaminen on hieman vaikeampaa kuin opiskelija on joutunut ratkaisemaan. - Tiettyyn aikajaksoon liittyvä tavoite.
Väärin: "Tee asettelu, no, tule kuun loppuun mennessä."
Aivan oikein: "Tee asettelu 20. elokuuta mennessä." - Merkittävä.
Tavoitteen tulee motivoida oppijaa. Se on muotoiltava siten, että tavoitteesta tulee hänen oma. Mentori ei yleensä voi suoraan osoittaa, käskeä, hänellä on käytettävissään vain ei-aineellisen motivaation menetelmät.
Väärin: "Tee tämä asettelu, tarvitsen sitä."
Aivan oikein: "Tee tämä asettelu, ja sinulla on mahdollisuus ilmaista itseäsi suunnittelijoidemme tiimissä."
Virhe 3. Mentori muotoilee tavoitteen opiskelijalle väärin.
Sääntö 3 Vertaa tavoitetta SMART-kriteereihin.
MITEN OHJAAT LAPSIASI OPPIMESSA
Tiesäännöt kuvaavat merkkiä "Päätie". Kehittyvät kysymykset ovat tiedon siirron "päätien merkki". Kysymysten kehittämisjärjestelmän avulla voit määrittää todellisen toimintasuunnitelman, auttaa opiskelijaa ymmärtämään sen, mikä puolestaan vaikuttaa vastuullisen asenteen muodostumiseen liiketoimintaa kohtaan.
Taulukko 2. Kehityskysymyksiä
|
Vaihe |
Kysymys esimerkki |
Kysymyksen edut |
|
1. Tietoisuus tilanteesta ja käytettävissä olevista resursseista |
|
Mahdollistaa harjoittelijan oivaltavan oman vastuunsa, tunnistaa osaamisalueitaan |
|
2. Tietoisuus mahdollisuuksista ja esteistä |
|
Psykologinen valmistautuminen esteisiin. Harjoittelija valmistautuu etukäteen, kuinka hän selviytyy mahdollisista vaikeuksista. |
|
3. Kehitä toimintasuunnitelma |
|
Opiskelija oppii erottamaan merkitykselliset kriteerit merkityksettömistä, suunnittelemaan työtä ja aikaa, määrittämään itsenäisesti taitotasonsa (eli ymmärtämään kuinka paljon aikaa hän tarvitsee työn suorittamiseen), työskentelemään ryhmässä |
|
4. Lopputyö |
|
Opiskelija oppii luovan lähestymistavan minkä tahansa ongelman ratkaisemiseen |
Virhe 4. Asetettuaan tehtävän mentori unohtaa tarkistaa, kuinka paljon opiskelija ymmärsi sen ja onko hänellä tarpeeksi resursseja sen ratkaisemiseen.
Sääntö 4 Käytä vähintään kolmea kehityskysymystä tehtävänkuvauksen jälkeen. Ota selvää, kuinka harjoittelija aikoo ratkaista sen.
PALAUTE KEHITTÄMISTYÖKALUNA
Kyky antaa tehokasta palautetta on yksi mentorin tärkeimmistä taidoista, se on kokonaiskuva harjoittelijan toiminnasta tietyssä tilanteessa. Tärkeä osa tätä prosessia on myös toiminnan tehokkuuden analysointi ja keskustelu mahdollisista tavoista parantaa sitä tulevaisuudessa. Mentorilla on suuri vaara kritisoida opiskelijaa, minkä vuoksi palautteelle on olemassa säännöt. "Vasya, teit väärin" ei ole palautetta, koska harjoittelija ei tiedä tarkalleen mitä hän teki väärin ja mitä mentori haluaisi nähdä.
Palaute - tämä on konfliktittoman kritiikin menetelmä, jonka tarkoituksena on saada keskustelukumppani haluamaan muuttaa käyttäytymistään.
Palautteen antamisessa on kolme vaihetta:
- kuvaus tilanteesta, josta palautetta annetaan
- kuvaus suhtautumisestasi tähän tilanteeseen ja sen seurauksiin
- toiveita keskustelukumppanin toiminnan jatkotuloksista vastaavissa tilanteissa, tavoista parantaa työn tehokkuutta.
Palautteen periaatteet
Seuraavat palautteen antamisen periaatteet voidaan erottaa.
- Tasapainoinen, positiivinen asenne.
Oppijan tulee tuntea, että palaute auttaa häntä oppimaan. Jos hän on liian kriittinen, hän voi sisäisesti hylätä hänet, jos hän on liian ylistävä, tämä voidaan nähdä holhoojana, joka voi myös aiheuttaa hylkäämisen.
Palautteessa tulee yhdistää opiskelijan myönteisten näkökohtien ja "kasvupisteiden" kuvaus. Tasapainon säilyttäminen on tehdä palautteen hyväksyttäväksi oppijalle, innostaa häntä ammatilliseen ja henkilökohtaiseen kasvuun. - konkreettisuus.
Palaute ei ole keskustelua siitä, sanoiko tai ei sanonut jotain, teki vai ei tehnyt jotain. Mentorin tulee aina viitata tiettyyn tosiasiaan tai toimintaan. Vältä yleistämästä lauseita, kuten "sinä aina...", "sinulla on tapana..." jne.
Palaute on noin mitä sanottu ja tehty ja Miten, mutta ei miksi. Jonkun motiivien arvaaminen tuo keskusteluun epäluottamusta ja vihamielisyyttä. Esimerkki tietystä vastauksesta: "Teit ABC-tutkimuksen eilen, ja pyysin gradienttia." - Keskity käyttäytymiseen, ei tuomitsevaa.
Tarjoamalla Palautteen tulee keskittyä käyttäytymiseen eikä yksilöön sellaisenaan. Meidän pitäisi puhua siitä, mitä ihmiset tekevät, ei siitä, mitä ajattelemme heistä. Näin ollen voimme kertoa jollekulle, että hän "puhui enemmän kuin kukaan muu kokouksessa" sen sijaan, että sanoisi "Puhut liikaa". Ensimmäinen lause jättää tilaa muutokselle, kun taas toinen on vain arvio luonteenpiirteestä. Arvioinnin läsnäolo lausunnossa vähentää tiedon havainnointia ja aiheuttaa vastustusta sanotulle. Lausekkeen "Masha, olet huono avustaja minulle tässä projektissa" jälkeen henkilö voi psykologisesti "sulkeutua" eikä tajua, mitä tarkalleen tehtiin väärin. Meidän on otettava oppija mukaan prosessiin, eikä saatava häntä pois kritiikillä. - ajantasaisuus.
"Road lusikka päivälliselle." Positiivisen vahvistamisen periaate on yksi koulutuksen avaimista, ja palautteen antaminen ajoissa on parasta, mitä mentori voi tehdä: "Tänään teit kaiken työn täydellisesti." Pahinta on, kun mentori muistaa, että esimerkiksi Vasyan tekemä ulkoasu teki häneen vaikutuksen viikkoa myöhemmin. - Toiminta.
Ihminen oppii parhaiten, kun hän vastaa kysymyksiin itse. Anna hänelle mahdollisuus korjata virheet itse: ”Miten mielestäsi teit työsi, 100%? Mitä tässä voisi tehdä toisin? Onko vaihtoehtoja? Tab. 3
Taulukko 3 Esimerkkejä sanominen
|
Palaute (antaa parantaa työtä, ymmärtää mitä tapahtui ja mitä sinun tulee työstää) |
|
|
Ylistys (harjoittelija ei ymmärrä mitä tarkalleen tehtiin hyvin, mitä hän jo tekee) |
|
|
Kritiikki (opiskelija ei tiedä mitä virheitä hän teki, mitä hänen pitäisi tarkalleen tehdä) |
|
|
Palautteen puute (harjoittelija pysyy hämärässä siitä, miten ja mihin suuntaan hänen pitäisi kehittyä) |
|
Virhe 5. Parhaimmillaan mentori ei anna palautetta harjoittelijalle, pahimmillaan hän kritisoi häntä.
Sääntö 5 Ennen kuin ilmaiset suhtautumisesi opiskelijan toiminnan tuloksiin, muista palautteen periaatteet. Kritisoimalla saamme ihmisen joko puolustamaan itseään, osoittamaan aggressiota, oikeuttamaan itsensä tai tuntemaan syyllisyyttä. Kritiikki ei johda rakentaviin tekoihin.
Palauteperiaate on universaali kehitystyökalu. Myös henkilöstöpäällikkö voi ottaa sen käyttöön. Näin voit antaa palautetta mentorille. Me kaikki olemme elämässämme mentoreita toisillemme, ja kaikki yllä olevat tekniikat toimivat kaikissa oppimis- ja kehitystilanteissa.
Artikkelin valmistelussa käytettiin N. Bondarenkon ja A. Tokarin "Mentoring", 2007 koulutuksen materiaaleja.
Lehti "Johto yrityskulttuuri»
Kustantaja Grebennikov
Joulukuu №4 (04) 2009
Aiheeseen liittyvät julkaisut
-
Mikä on keuhkoputkentulehduksen r-kuva
on diffuusi etenevä tulehdusprosessi keuhkoputkissa, mikä johtaa keuhkoputken seinämän morfologiseen uudelleenjärjestelyyn ja ...
-
Lyhyt kuvaus HIV-infektiosta
Ihmisen immuunikato-oireyhtymä - AIDS, Ihmisen immuunikatovirusinfektio - HIV-infektio; hankittu immuunipuutos...