Šesť etáp efektívneho učenia: univerzálny rámec pre mentorov. Ako spustiť mentorský program
Kedy je skúšobná doba- Podľa ruskej pracovnej legislatívy je postup prepúšťania zamestnanca veľmi zložitý. Preto s pomocou skúšobná doba zamestnávateľ je prepoistený - pre prípad, že by sa personalista pomýlil a nováčik sa ukáže, ako sa hovorí, na zlom mieste. Teoreticky má odborník zákonné dôvody na odmietnutie testov, ale takýto kandidát sa v očiach zamestnávateľa okamžite presúva z kategórie sľubných do kategórie problematických. To vám sotva sľubuje viac úspešná práca v spoločnosti. Existujú však určité kategórie pracovníkov, na ktoré sa podľa Zákonníka práce Ruskej federácie nevzťahuje skúšobná doba. Ide o tehotné ženy, ženy s deťmi do jeden a pol roka, uchádzačov mladších ako 18 rokov, mladých odborníkov, tých, ktorí boli prijatí na pozíciu na základe výberového konania atď. (pozri článok 70 Zákonníka práce RF).
- Ako prekonať strach z novej práce?
- Aká je optimálna línia správania počas prvých mesiacov práce?
- Ako si rýchlo zvyknúť na nový kolektív a nadviazať vzťahy s kolegami?
- Čo vám môže pomôcť efektívne a pohodlne prežiť obdobie adaptácie na nové zamestnanie?
Skúšobný program 2.0 - Váš spoľahlivý pomocník v novej práci
Moderný špecializovaný program s názvom „Skúšobná doba 2.0“ je výborným nástrojom pre pohodlné prispôsobenie sa novému miestu. Každý začiatočník dostáva v prvých dňoch obrovské množstvo informácií, takže šanca stratiť sa v nich, urobiť tú najjednoduchšiu a najhlúpejšiu chybu je veľmi vysoká. To môže viesť k nový zamestnanec môže vyzerať nekompetentne. Špecializovaný program umožňuje ukladať informácie a následne pri vykonávaní rôznych každodenných úloh kontrolovať vyplnené poznámky. S funkcionalitou sa môžete podrobne zoznámiť a program si môžete bezplatne stiahnuť na webovej stránke projektu „TESTING-TERM.RF“ (sekcie: „O systéme“ a „Na stiahnutie“).
Kritériá dokončenia adaptácie
Pri vypracovaní systému hlavných činností je potrebné určiť kritériá hodnotenia efektívnosti prechodu zamestnanca adaptačným procesom.
Miera úspešnosti vstupu zamestnanca do obchodného procesu sa posudzuje podľa týchto blokov:
- asimilácia podnikových štandardov, noriem, vstup do podniku;
- mať zručnosti a znalosti potrebné pre túto pozíciu;
- splnenie stanovených úloh a dosiahnutie pracovného výsledku.
Za každý blok sa hodnotí plnenie zadaných úloh. Úlohy môžu byť viacerých typov.
Kvantitatívne. Výsledok riešenia takýchto problémov možno opísať číslami. To zahŕňa konkrétne úlohy: koľko stretnutí s klientmi musí zamestnanec uskutočniť, koľko predajov musí uskutočniť, aby splnil minimálny plán predaja atď. Takéto úlohy sú stanovené v individuálny plán zamestnanca a používajú sa na hodnotenie výkonu.
Dizajn. Výsledkom riešenia takéhoto problému je realizácia daného projektu v určitom čase podľa vopred známych jasných kritérií.
Popis štandardov práce alebo správania. Úlohy tohto typu možno nastaviť na vyhodnotenie výsledkov asimilácie podnikových pravidiel a noriem. Zvyčajne sú tieto úlohy stanovené v interných pravidlách Pracovný rozvrh, v podnikovom kódexe a pod. Pomáhajú tiež posúdiť schopnosti zamestnanca.
Asimilácia podnikových štandardov, noriem, vstup do podniku
Hlavnou úlohou etapy uvedenia zamestnanca do organizácie je vývoj podnikových pravidiel, noriem, štandardov. Ide o takzvané podnikové kompetencie, sú spoločné pre všetkých zamestnancov podniku. Môžu byť hodnotené samostatne po absolvovaní prvých etáp adaptačného programu a môžu byť zaradené aj do kompetenčného modelu konkrétnej pozície. Všetko závisí od štruktúry organizácie a školiaceho systému, ktorý je v nej prijatý. Napríklad, ak má spoločnosť pracovať na obchodných pozíciách s úvodným školením, ktoré zahŕňa prenos vedomostí o podnikových štandardoch, produktoch a službách spoločnosti, potom je logické predpokladať, že je lepšie poveriť posudzovaním tieto parametre manažérovi školenia alebo komisii, ktorá vykonáva certifikáciu po absolvovaní úvodného kurzu. Ak takéto školenie nie je zabezpečené a uvedenie do organizácie vykonáva mentor, potom je jednoduchšie zahrnúť podnikové kompetencie do profilu pozície a vyhodnotiť ho spolu s ďalšími parametrami.
Tieto normy sú zakotvené v regulačných dokumentoch a v prvých fázach adaptácie sú zamestnancovi poskytnuté aj formou prednášok. Podľa toho možno úspešnosť absolvovania tejto fázy hodnotiť dvoma parametrami – znalosťou noriem a ich dodržiavaním. Na tento účel môžu byť vyvinuté špeciálne testy a váhy. Taktiež údaje o dodržiavaní pravidiel zamestnancami je možné získať nepriamo – pomocou prehľadov o elektronické karty príchody a odchody zamestnancov, sťažnosti alebo spätná väzba od zákazníkov, postrehy mentora. Najúčinnejšia je kombinácia dvoch metód: testovanie vedomostí pomocou testu (zvyčajne sa robí pri certifikácii po absolvovaní úvodného školiaceho cyklu) a pomocou formulára hodnotenia zamestnancov, ktorý pomáha rozhodnúť, ako zamestnanec zapadá do firemnej kultúry organizácie. Formulár vypĺňa manažér školenia na konci cyklu úvodného školenia alebo mentor na konci adaptačného obdobia
Vlastniť zručnosti a znalosti potrebné pre túto pozíciu
Okrem firemných kompetencií, ktoré sú univerzálne pre každého zamestnanca firmy, existuje pre každú pozíciu aj kompetenčný model, teda „profil zamestnanca“. Profil popisuje schopnosti, zručnosti, znalosti potrebné na to, aby zamestnanec naplnil svoje úradné povinnosti. Tento profil zahŕňa niekoľko úrovní rozvoja kompetencií. Podľa toho, v závislosti od cieľov mentoringu, uvažujeme rôzne úrovne rozvoj kompetencií.
Napríklad úroveň rozvoja akejkoľvek kompetencie zamestnanca, ktorý práve nastúpil do spoločnosti a prechádza adaptačným obdobím, bude iná ako úroveň rozvoja tej istej kompetencie zamestnanca, ktorý sa uchádza o vyššiu pozíciu.
Práve na základe kompetencií uvedených v profile sa rozvíjajú vzdelávacie programy a hodnotenia zamestnancov. Podľa profilu vidíme, v akom štádiu vývoja sa zamestnanec nachádza, čo mu chýba k dosiahnutiu ďalšej úrovne kompetencií.
Ak chcete vytvoriť hodnotiace kritériá pre tieto parametre, musíte urobiť nasledovné:
- vykonať funkčnú analýzu práce na hodnotenej pozícii;
- identifikovať schopnosti, vedomosti, zručnosti potrebné na plnenie povinností a dosahovanie výsledkov;
- usporiadať váhové koeficienty pre každú kompetenciu podľa ich stupňa dôležitosti pre dosiahnutie výsledku;
- uviesť opis kompetencie na každej úrovni jej rozvoja;
- rozvíjať škály správania (ako sa zručnosť prejavuje v správaní – teda čo presne možno pozorovať).
Tieto váhy sú nástrojom na hodnotenie zamestnanca, ako aj materiálom na zostavenie plánu jeho rozvoja.
Škála správania je indikátorom efektívnosti správania.
Dôležité je, že vývoj takýchto mierok by sa mal vykonávať spoločne s líniovými manažérmi a vedúcimi oddelení. Sú pozvaní, aby prediskutovali hotové váhy. Účelom tejto diskusie je vypracovať jednotné štandardy na hodnotenie správania zamestnancov. Okrem motivácie lídrov a manažérov k účasti na programe to dáva jasnú predstavu o vzťahu kompetencií k výsledku a tiež umožňuje vidieť, ako každý z manažérov chápe konkrétnu kompetenciu. V diskusii je veľmi dôležité dospieť k spoločnému chápaniu významov indikátorov správania. V tejto fáze si môžete byť vedomí možné následky používanie rôznych prístupov k hodnoteniu zamestnancov a nezhôd, ktoré môžu následne vzniknúť.
Na posúdenie znalosti produktu sú vhodnejšie špeciálne navrhnuté testy a prípady. Všetko závisí od produktu, ktorý organizácia predáva. V niektorých prípadoch sa certifikácie vykonávajú s obchodné hry, kde asimiláciu materiálu zamestnancom hodnotí komisia.
Podobné škály sa vyvíjajú aj na hodnotenie mentorov. Prirodzene, na to je potrebné pridať do profilu manažéra príslušné kompetencie. Detailný popis zručnosti mentora sú uvedené v časti 2.6. Mentora hodnotí vedúci.
Získané údaje na všetkých škálach sú zhrnuté do kompetenčného profilu, ktorého hodnoty porovnávame s ideálnym profilom zamestnanca na tejto pozícii. Po takomto postupe je možné každému zamestnancovi určiť oblasti rozvoja. Túto časť práce môže prevziať koordinátor z HR oddelenia, pričom mentorovi poskytne už spracované údaje. Mentor podľa nich určuje rozvojový plán zamestnanca a dáva mu spätnú väzbu.
Plnenie zadaných úloh a dosiahnutie pracovného výsledku
Úlohy, ktoré má zamestnanec vykonávať počas celého Integračného obdobia, sú stanovené v individuálnom pláne. Plán zostavuje mentor. Ciele by mali byť konkrétne a ľahko merateľné.
Na meranie výsledkov možno použiť nasledujúce metriky:
- finančný - výnos, zisk, náklad, náklady;
- kvantitatívny - objem produkcie, počet nových produktov, počet zákazníkov;
- dočasné - včasné dokončenie práce, rýchlosť operácií, dodržiavanie termínov dodania;
- kvalita – zmena v správaní zákazníkov, inovácie;
- emocionálny (ukazovateľ postoja) - postoj k spoločnosti a produktom interných a externých zákazníkov, kolegov.
Základné požiadavky na hodnotiace kritériá:
- kritériá by mali hodnotiť výsledok činnosti zamestnanca a nie úsilie, ktoré vynaložil. Ak sa v priebehu riešenia úlohy zmenili obchodné podmienky a v dôsledku toho zamestnanec úlohu nezvládne, mentor musí iniciovať jej úpravu;
- dosiahnutie výsledku by malo byť pod kontrolou zamestnanca;
- hodnotiace kritériá by mali byť dostatočne jednoduché a zrozumiteľné;
- kritériá by mali byť také, aby mentor mohol zhromaždiť primerané informácie na meranie výkonu zamestnanca.
Úlohy pre zamestnanca stanovuje mentor, sú pevne stanovené v individuálnom pláne práce.
Hodnotenie efektívnosti adaptačného procesu sa vykonáva v týchto oblastiach:
- hodnotenie efektívnosti začiatočníka;
- hodnotenie efektívnosti služby HR;
- hodnotenie efektívnosti práce mentorov a školiteľov;
- posúdenie relevantnosti a účinnosti adaptačného plánu.
Hodnotenie efektívnosti začiatočníka počas adaptačného obdobia
- Spokojnosť začiatočníkov z tréningových a adaptačných aktivít.
- Spokojnosť manažéra s výsledkami nováčika v období adaptácie.
- Efektívnosť nového zamestnanca a dosiahnuté výsledky počas obdobia adaptácie.
- Koľko nový zamestnanec zvládol úlohu osvojenia si nových zručností a vedomostí
- Posúdenie úrovne motivácie nového zamestnanca k ďalšej práci v spoločnosti
- Hodnotenie úrovne porozumenia a prijatia podnikových hodnôt a noriem
- Hodnotenie nového zamestnanca podľa kompetencií
Hodnotenie efektívnosti HR služby
- Kvalita zabezpečenia nového zamestnanca všetkého potrebného pre efektívnu adaptáciu, úroveň organizácie adaptačných aktivít.
- Systematická organizácia kontroly procesu adaptácie nového zamestnanca
Hodnotenie efektívnosti práce mentorov a trénerov
V tejto oblasti by sa mala posudzovať kvalita a efektivita práce koučov a mentorov (o tom je reč vyššie).
Posúdenie relevantnosti a účinnosti adaptačného plánu
Adaptačný systém je živý systém a v priebehu času môže dochádzať k zmenám v obchodných procesoch spoločnosti, ktoré môžu ovplyvniť relevantnosť určitých udalostí, formát ich konania či informačný obsah (napríklad boli zrušené alebo zmenené dôležité nariadenia), takéto momenty je potrebné sledovať a včas vykonať zmeny v koncepcii zostavovania adaptačného plánu.
Je dôležité posúdiť výsledky adaptácie nového zamestnanca na strane tímu ako celku, ako sa udomácnil, ako dobre robí svoju prácu, podľa kolegov, s ktorými bude v budúcnosti spolupracovať. . Získajte táto informácia dôležité nielen z pohľadu efektívnosti tých najprispôsobivejších, ale aj z pohľadu efektívnosti organizácie samotného adaptačného procesu.
Ukazovatele adaptačného výkonu
Keď už hovoríme o hodnotení výkonu, je dôležité si uvedomiť, že je potrebné hodnotiť rôzne aspekty:
- adaptačný systém ako celok;
- proces adaptácie konkrétneho zamestnanca;
- špecifický adaptačný nástroj alebo činnosť.
Na hodnotenie výkonu sa používajú dva typy ukazovateľov:
- objektívne ukazovatele;
- subjektívne ukazovatele.
Objektívne ukazovatele
Tieto ukazovatele kvantitatívne charakterizujú úroveň a efektívnosť pracovnej činnosti, aktívnu účasť zamestnancov v jej rôznych oblastiach. Medzi tieto ukazovatele patria napríklad:
- množstvo zdrojov vynaložených na adaptáciu jedného kandidáta.
- percento predĺženia skúšobnej doby.
- percento vyškolených mentorov.
- percento úrovne zručností mentora.
- jednoduchosť vnímania (stráviteľnosti) materiálov používaných v personálnych adaptačných opatreniach.
- atď.
Subjektívne ukazovatele
Charakterizuje spokojnosť zamestnancov s prácou vo všeobecnosti alebo jej individuálnymi prejavmi, pracovnými podmienkami, kolektívom a pod.
Nižšie sú uvedené ukazovatele, ktoré sa majú analyzovať.
- Náklady na adaptáciu jedného zamestnanca (podľa profesie). Tento ukazovateľ sa vypočítava prostredníctvom nákladov na čas osôb zapojených do adaptačného procesu a zahŕňa čas strávený mentorom, priamym nadriadeným, personálnym servisom, ako aj náklady na materiály a iné materiály. Tento indikátor vhodné pre rôzne profesie.
- Náklady na školenie mentora (podľa profesie). Pod prípravou mentora sa rozumie výška investície investovanej do rozvoja jeho odborných kompetencií, rozvoja tréningových aktivít, ktoré bude viesť pre začiatočníkov.
- Počet pozícií pokrytých adaptačným systémom. Samozrejme, v ideálnom prípade by sa tento ukazovateľ mal rovnať 100%. Najpohodlnejšie je sledovať reálny stav pomocou Adaptačnej matice, ktorá umožňuje určiť, aké akcie sa už robia a vo vzťahu ku ktorej kategórii zamestnancov a aký je plán na ďalšie obdobie.
- Počet zamestnancov (v percentách), ktorí slúžia ako mentori (podľa profesie). Aké presne by toto percento malo byť, určuje personálna služba. To závisí predovšetkým od počtu jednotiek a počtu nováčikov v nich. Nie je úlohou usporiadať súťaž medzi mentormi – dôležité je, aby samotný systém fungoval.
- Počet zamestnancov, ktorí úspešne prešli skúšobnou dobou, v pomere k celkový počet prijatý. Je žiaduce, aby sa tento ukazovateľ rovnal 100%.
- Počet zamestnancov, ktorí odišli zo spoločnosti v skúšobnej dobe alebo na jej konci. Toto je opak predchádzajúceho. Pre HR manažéra je dôležité analyzovať, kto dal podnet na ukončenie pracovného pomeru pracovná zmluva: zamestnanec alebo jeho priamy nadriadený.
Je dôležité si uvedomiť, že ak takéto prípady nie sú ojedinelé, príčina môže spočívať v nedokonalom náborovom systéme a je potrebné zistiť, či spoločnosť týchto zamestnancov prijíma.
Analýza efektívnosti súčasného systému adaptácie nového zamestnanca
Aby sme pochopili, ako efektívne funguje adaptačný systém v podniku a analyzovali jeho súčasti, je potrebné tento systém auditovať.
V arzenáli vedúceho personálnej služby je množstvo metód.
- Analýza dokumentov a miestnych predpisov upravujúcich adaptačné postupy.
- pozorovanie.
- rozhovor:
- rozhovor so zamestnancami prijatými pred šiestimi mesiacmi;
- rozhovor s odchádzajúcimi zamestnancami, ktorí pracovali menej ako rok;
- rozhovory s manažérmi, v ktorých oddeleniach prebieha najväčší nábor.
- Fokusová skupina s „odborníkmi“: zamestnanci HR oddelenia, ostatní zamestnanci.
- Vykonávanie prieskumov (v rámci komplexného výskumu).
V procese zhromažďovania informácií je potrebné získať odpovede na množstvo otázok uvedených nižšie.
- Rozumejú línioví manažéri dôležitosti procesu onboardingu?
- Kto je zodpovedný za proces nástupu nového zamestnanca?
- Aké sú úlohy HR a líniového manažéra pri prijímaní nového zamestnanca?
- Do akej miery je nástup do funkcie diferencovaný podľa úrovne hierarchie a profesií?
- Kto vyberá mentora pre nového zamestnanca?
- Ako zaujímavá a atraktívna je možnosť byť mentorom pre zamestnancov firmy?
- Čo je súčasťou adaptačného balíka?
- Aké adaptačné nástroje boli vyvinuté a ako často sa aktualizujú?
- Ako úplne a presne možno posúdiť výsledky a znalosti človeka získané v procese adaptácie?
- Ako sa hodnotí účinnosť adaptačných opatrení?
Takúto analýzu by mal personálny manažér vykonať aspoň raz ročne, a to určite – pri presťahovaní sa do nová spoločnosť aby sme pochopili silné stránky a slabiny systém personálneho manažmentu Vášho nového zamestnávateľa.
Na základe tejto analýzy je možné získať nasledujúce informácie:
- stretnutie medzi manažérom a zamestnancom sa uskutoční niekoľko dní po nástupe nováčika do práce;
- zamestnanec nie je oboznámený s jeho náplňou práce;
- zamestnanec nie je zastúpený v tíme;
- zamestnanec nemá stanovené ciele na skúšobnú dobu;
- po výsledkoch skúšobnej doby nedochádza k osobnému stretnutiu vedúceho a zamestnanca;
- niektorí z novoprijatých zamestnancov už uvažujú o zmene firmy.
Negatívne dôsledky pre spoločnosť v takejto situácii budú:
- zníženie ukazovateľov výkonu jednotky;
- formovanie nelojálneho postoja k spoločnosti a manažmentu;
- zvýšené riziko prepúšťania zamestnancov počas skúšobnej doby a následne dodatočné finančné a časové náklady na hľadanie nových zamestnancov.
Je dobre známe, že ak nad nováčikom prevezmú patronát skúsenejší zamestnanci, problém adaptácie tých druhých v tíme nevzniká. Ako zefektívniť a zvládnuť proces odovzdávania cenných vedomostí a zručností, aké nástroje mentoringu sa dnes používajú, aké chyby čakajú tých, ktorí ich začali realizovať?
VLASTNOSTI UČENIA PRE DOSPELÝCH
Ako niečo naučiť dospelého človeka, ako mu odovzdať vedomosti? Ľudia sa učia zo svojich skúseností a vlastných skúseností, čo priamo súvisí s motiváciou.
Problémom mnohých nových zamestnancov je, že chcú pracovať, ale nemajú zručnosti. Účelom mentoringu je pomôcť mladému špecialistovi „posunúť sa“ do štvorca „môžem, chcem“, teda umožniť mu okrem túžby získavať aj možnosti produktívnej činnosti.
Ryža. jeden. pripravenosť mladý odborník pracovať. (Založené na modeli situačného vedenia Hersey-Blanchard)
Pozrime sa na obr. 1 Pripravenosť mladého odborníka na prácu.
1 situácia "Nemôžem - nechcem." Ten človek nemá schopnosti a navyše nie je motivovaný. Aby ste ho zapojili do aktivity, musíte ho najprv motivovať. V opačnom prípade budete čeliť neprekonateľnej bariére ochrany.
2 situácia "Nemôžem - chcem." Človek je motivovaný, preto je otvorený získavaniu nových vedomostí, je v stave učenia. Tu je dôležité postupne budovať schému práce so zamestnancom. Ako ho to chceš naučiť? Pamätajte tiež, že rozvoj akejkoľvek zručnosti trvá 21 dní.
3 situácia "môžem - chcem." Situácia, v ktorej je rozumné rozvíjať horizontálnu kariéru zamestnanca. Už má potrebné znalosti a zručnosti. Musí zvýšiť „latku cieľa“ a rozšíriť oblasti majstrovstva.
4 situácia "môžem - nechcem." Osoba je v stave protestu, nejakej sabotáže. Je potrebné zistiť, čo je dôvodom demotivácie. Možno bude potrebné dať práci nový zmysel.
K zaškoleniu nového zamestnanca môže dôjsť spontánne (ak napr. sleduje prácu svojho kolegu) alebo zámerne (ak sa zapíše do kurzov a získa nové poznatky). Pri získavaní skúseností zamestnanec vedome alebo nevedome reflektuje, vyvodzuje závery a pri plnení novej úlohy plánuje a vykonáva ďalšie činnosti. To zase vedie k novej skúsenosti a cyklus sa obnoví. Učenie je teda proces získavania a osvojovania si nových vedomostí a zručností, prechádzajúci štyrmi etapami, ktoré treba brať do úvahy pri príprave mentorov.
Tento štvorkrokový proces predstavuje prechod od nevedomej neschopnosti k nevedomej kompetencii.
1. Nevedomá neschopnosť
Pri nevedomej neschopnosti neviete, že niečo neviete alebo nedokážete („neviem o tom, čo neviem“). V našom prípade si nový zamestnanec ešte neuvedomil nedostatok vlastnej kompetencie. Takže dieťa, keď cestuje s rodičmi v aute, je si vedomé skutočnosti, že cestuje, ale zároveň nechápe, že nevie šoférovať, čiže zostáva v nevedomosti o svojej vlastnej neschopnosti.
2.Vedomá neschopnosť
Pri vedomej neschopnosti zamestnanec získava „vedomosť o svojej nevedomosti“. Zvyčajne sa to stane, keď existuje túžba vykonať novú akciu. Tínedžer, ktorý nevie riadiť auto, je teda neustále nútený niekoho prosiť, aby ho odviezol, a akútne prežíva svoju neschopnosť. V prípade zamestnanca to môže byť napríklad jeho túžba urobiť obálku časopisu, uvedomujúc si, že Photoshop programy chýba mu.
3. Vedomá kompetencia
Aby sa zamestnanec stal vedome spôsobilým, musí absolvovať školenie. V tejto fáze zamestnanec často presne kopíruje činnosť svojho mentora. Začiatočník si napríklad pamätá, ako skúsený dizajnér robil úpravu obálky časopisu, to znamená, že si uvedomuje, že „vie, čo vie“. Takže po úspešnom absolvovaní kurzov a získaní práv si začínajúci vodič bude stále šepkať: „Zrkadliť, signalizovať, odbočiť“, to znamená vedome riadiť auto a kontrolovať každú akciu.
4. Nevedomá kompetencia. S nevedomou kompetenciou zamestnanec vykonáva určité činnosti tak často, že sa stanú obvyklými, je vyvinutý podvedomý algoritmus. Toto je fáza „neviem, čo viem“. Skúsený dizajnér nemôže novému zamestnancovi vysvetliť, ako vytvoriť „majstrovské dielo“, robí to z rozmaru. S dlhoročnými vodičskými skúsenosťami jazdíte s autom „na stroji“. Pri jej vedení neanalyzujete svoje činy úzkostlivo, pretože ich riadi vaše podvedomie.
Keď sa človek učí riadiť auto, dajú sa jasne vysledovať tieto štyri stupne: s pomocou inštruktora autoškoly človek prechádza štádiami vedomej neschopnosti a vedomej kompetencie. Učenie je možné urýchliť vedomým opakovaním cyklu, či už aj s pomocou inštruktora, aby ste došli k zlepšeniu jazdy cez druhú a tretiu etapu, alebo sami v procese tréningu.
Chyba 1. Mentor nevie, ako preniesť skúsenosti, nevie vysvetliť algoritmus akcií novému zamestnancovi, pretože sám je v štádiu nevedomej kompetencie. Je ako geniálny umelec, ktorý povie učňovi „učte sa“, no nepomôže, nevie vysvetliť, čo a ako má robiť.
Pravidlo 1 Aby sme mohli byť mentorom, je potrebné vrátiť sa zo štádia nevedomej kompetencie do štádia vedomej kompetencie.
ŠTÝLY MENTORINGU
V závislosti od úrovne zaškolenia nového zamestnanca a zložitosti úlohy si mentor zvolí štýl interakcie s ním.
- pokyn - je to štýl, v ktorom mentor dáva účastníkovi jasné pokyny krok za krokom alebo ho vyzýva, aby kopíroval svoje vlastné akcie. Zároveň nevysvetľuje, prečo je to potrebné robiť takto a nie inak – mentor má hotovú správnu odpoveď. Nevýhody tejto metódy sú zrejmé: často slepé dodržiavanie pokynov vedie k opačnému výsledku, ako je požadovaný. Pripomeňme si napríklad film "The Diamond Arm": pokyn "Deti - zmrzlina, jeho žena - kvety!" bez vysvetlenia viedlo ku komickej situácii.
- Vysvetlenie - štýl, v ktorom mentor ukazuje, ako robiť konkrétnu prácu správne a podrobne vysvetľuje každý krok, dáva odôvodnenie svojho konania. Má vysvetlenie, ktorý pracovný algoritmus je správny a prečo. Ak sa vrátime k príkladu z filmu „Diamantové rameno“ a zasnívame sa, dalo by sa hrdinovi vložiť do úst nasledujúcu poznámku: „Zmrzlina pre deti, pretože majú radi sladkosti. Jeho žena - kvety: ženy milujú známky pozornosti. Vedomie a platnosť činov zaručujú mentorovi úspech.
- rozvoj- ide o štýl, v ktorom mentor jednoducho kladie otázky študentovi a vyzve ho, aby vysvetlil, čo, ako a prečo bude robiť. Pozrime sa na ten istý film. Možno si predstaviť, že ak by to čas dovolil, hrdina by vytvoril špeciálny rozhovor s partnerom pomocou vývojových otázok:
„Čo myslíte, čo dať deťom, aby urobili dobrý dojem? Čo radi jedia deti?“, „Čo myslíš, aké darčeky majú ženy rady?“ - a od chyby, ktorú vidíme vo filme, by boli postavy poistené. Koniec koncov, samotný praktikant by našiel odpovede na otázky a jeho rozhodnutie by sa stalo vedomým.
Pre prehľadnosť zhrnieme v tabuľke 1 všetky metódy mentoringu.
Stôl 1. Výhody a obmedzenia metód mentoringu
| Metóda | Výhody | Obmedzenia |
| pokyn - jasné pokyny, poskytujúce algoritmus akcií. Používa sa v štandardných situáciách a v prípade vyššej moci, keď nie je možné zdržať |
|
|
| Vysvetlenie- zdôvodnenie každého kroku algoritmu |
|
|
| rozvoj- "akrobacia". Mentor nedáva hotové odpovede, iba tlačí na riešenie problémov, vyzýva stážistu, aby si to premyslel sám. Študent musí mať vysoký stupeň rozvoja a dostatočnej motivácie |
|
|
Chyba 2. Je nebezpečné mýliť sa v domnienke, že ak bola jedna technika účinná u jedného študenta, bude účinná aj u iného.
Pravidlo 2Štýl komunikácie s praktikantom určuje mentor individuálne. Profesionálna pozícia mentora závisí od úrovne stážistu a situácie.
CIEĽOVÉ VYHLÁSENIE
Cieľom je obraz výsledku. Záleží na mentorovi, či dokáže jednoducho a jasne sprostredkovať cieľ študentovi a inšpirovať zverenca k jeho dosiahnutiu.
Neexistujú nedosiahnuteľné ciele, existujú však vzájomne sa vylučujúce kritériá na ich dosiahnutie, ktorým by sme sa mali vyhnúť.
Vezmime si ako základ SMART ciele. Samotné slovo smart, preložené do ruštiny, znamená „inteligentné“ a výsledky práce by mali byť:
- konkrétne
- merateľné
- dosiahnuteľné
- významný
- korelované s konkrétnym obdobím (časovo ohraničené).
Touto cestou, správne nastavenie ciele znamená, že je aj konkrétny, merateľný, dosiahnuteľný, zmysluplný a musí byť dosiahnutý do konkrétneho dátumu. Poďme sa pozrieť na každé kritérium.
Konkrétne a pozitívne formulované
Nesprávne: "Urobte mi rozloženie obalu, ale nie červené na čiernom."
Správne: "Urobte tri verzie rozloženia podľa šablóny A." Negatívne formulovaný cieľ „nerobiť“ naznačuje, čomu sa treba vyhnúť, a nie to, čo sa má dosiahnuť. Podvedomie nevníma časticu „nie“, ale počuje príkaz „červená na čiernom“, preto formulovaním cieľa podľa princípu „toto nerobte“ riskujete ako mentor presný opak. výsledok.
merateľné
Ako zmerať cieľ? Musí byť vyjadrená v jednotkách, listoch, percentách, rubľoch atď. Napríklad „tri rozloženia podľa šablóny A“ sú príkladom správne formulovaných kritérií, ktoré naznačujú, čo a ako robiť.
Nesprávne: "Hry z plota až do obeda."
To je pravda: "Každý deň musíte rokovať s tromi klientmi."
dosiahnuteľné
Samotný manažér si pri stanovovaní cieľa musí byť istý, že je dosiahnuteľný a nehovoríme o viere v šťastie či zázrak. Cieľ by nemal byť príliš jednoduchý, inak nebude motivácia na jeho dosiahnutie, zároveň príliš ťažký cieľ môže neistého študenta vystrašiť. Malo by to spadať pod popis „ťažké, ale uskutočniteľné“, výzva pre študenta (výzva). To znamená, že by mala byť nastavená s prihliadnutím na individuálne vlastnosti, tesne pod hranicou možností študenta. Úroveň obtiažnosti sa bude postupne zvyšovať.
Nesprávne: zadať neskúsenému pracovníkovi úlohu, ktorá je príliš náročná.
Je to tak: zadanie úlohy je o niečo náročnejšie, ako už musel študent vyriešiť.
Časovo ohraničený cieľ
Nesprávne: "Urobte rozloženie, dobre, poďte do konca mesiaca."
zmysluplný
Cieľ by mal motivovať učiaceho sa. Je potrebné to formulovať tak, aby sa cieľ stal jeho vlastným. Mentor spravidla nemôže priamo naznačovať, prikazovať, má k dispozícii len metódy nemateriálnej motivácie.
Nesprávne: "Urob toto rozloženie, potrebujem to."
Správne: "Urobte toto rozloženie a budete mať príležitosť vyjadriť sa v tíme našich dizajnérov."
Chyba 3. Mentor nesprávne formuluje cieľ pre stážistu
Pravidlo 3 Zosúlaďte svoj cieľ s kritériami SMART
AKO VEDIEŤ SVOJE DIEŤA PRI UČENÍ
pravidlá dopravy opísať značku „Hlavná cesta“. Rozvíjajúce otázky sú „znakom hlavnej cesty“ pri odovzdávaní vedomostí. Systém rozvojových otázok vám umožňuje určiť skutočný akčný plán, pomáha študentovi pochopiť ho, čo zase prispieva k vytvoreniu zodpovedného prístupu k podnikaniu.
Tabuľka 2 Rozvojové otázky
| Etapa | Príklad otázky | Výhody otázky |
| 1. Uvedomenie si situácie a dostupných zdrojov |
|
|
| 2. Uvedomenie si príležitostí a prekážok |
|
|
| 3. Vypracujte akčný plán |
|
|
| 4.Záverečná štúdia |
|
|
Chyba 4. Po zadaní úlohy mentor zabudne skontrolovať, nakoľko jej študent porozumel a či má dostatok zdrojov na jej vyriešenie.
Pravidlo 4 Po zadaní problému použite aspoň tri vývojové otázky. Zistite, ako to praktikant vyrieši.
SPÄTNÁ VÄZBA AKO VÝVOJOVÝ NÁSTROJ
Schopnosť poskytovať efektívnu spätnú väzbu je jednou z najdôležitejších zručností mentora, je to úplný obraz o konaní školeného v konkrétnej situácii. Dôležitou súčasťou tohto procesu je aj analýza efektívnosti jeho konania a diskusia o možných spôsoboch jeho zlepšenia v budúcnosti. Existuje veľké nebezpečenstvo, že mentor bude kritizovať študenta, a preto existujú pravidlá pre spätnú väzbu. „Vasya, urobil si zle“ nie je spätná väzba, pretože stážista nevie, čo presne urobil zle a čo by mentor rád videl.
Spätná väzba - je to metóda nekonfliktnej kritiky, ktorej cieľom je prinútiť partnera, aby zmenil svoje správanie.
Cvičenie na tréning
Existujú tri fázy spätnej väzby:
1) popis situácie, o ktorej sa poskytuje spätná väzba
2) popis ich postoja k tejto situácii a jej dôsledkov
3) želá si ďalšie výsledky konania partnera v podobných situáciách, spôsoby, ako zlepšiť efektivitu práce.
Princípy spätnej väzby
Je možné rozlíšiť nasledujúce zásady poskytovania spätnej väzby.
1. rovnováha, pozitívny smer
Študent by mal cítiť, že spätná väzba mu pomáha učiť sa. Ak je príliš kritická, môže ju vnútorne odmietnuť, ak je príliš chvályhodná, potom to môže byť vnímané ako opatrovníctvo, čo môže tiež spôsobiť odmietnutie.
Spätná väzba by mala spájať opis pozitívnych aspektov a „bodov rastu“ pre študenta. Udržiavanie rovnováhy znamená, aby spätná väzba bola pre učiaceho sa prijateľná, aby ho inšpirovala k profesionálnemu a osobnému rastu.
2. konkrétnosť
Spätná väzba nie je diskusia o tom, či študent niečo povedal alebo nepovedal, urobil alebo neurobil. Mentor sa musí vždy odvolávať na konkrétnu skutočnosť alebo činnosť. Vyhnite sa zovšeobecňujúcim frázam ako „vždy...“, „máte tendenciu...“ atď.
Spätná väzba je o čo bolo povedané a urobené a ako, ale nie prečo. Hádanie niekoho motívov vnáša do rozhovoru atmosféru nedôvery a nepriateľstva. Príklad konkrétnej odpovede: „Včera ste robili štúdiu ABC a ja som požiadal o gradient.“
3.Zamerajte sa na správanie, neodsudzujte
Tým, že poskytuje spätná väzba by sa mala zamerať skôr na správanie ako na jednotlivca ako takého. Mali by sme hovoriť o tom, čo ľudia robia, nie o tom, čo si o nich myslíme. Môžeme teda niekomu povedať, že „hovoril viac ako ktokoľvek iný na stretnutí“ namiesto toho, aby povedal „rozprávaš príliš veľa“. Prvá fráza ponecháva priestor na zmenu, zatiaľ čo druhá je len hodnotením charakterovej vlastnosti. Prítomnosť hodnotenia vo vyhlásení znižuje množstvo vnímania informácií a spôsobuje odpor k tomu, čo bolo povedané. Po vete „Masha, si pre mňa zlým asistentom v tomto projekte“ sa človek môže psychologicky „uzavrieť“ a nevnímať, čo presne bolo nesprávne. Musíme do procesu zapojiť študenta a nie ho vypínať kritikou.
4.Včasnosť
"Cestná lyžica na večeru." Princíp pozitívneho posilňovania je jedným z kľúčových pri tréningu a včasné poskytovanie spätnej väzby je to najlepšie, čo môže mentor urobiť: „Dnes ste urobili všetku prácu perfektne.“ Najhoršie je, keď si mentor spomenie, že napríklad rozloženie, ktoré urobil Vasya, naňho zapôsobilo o týždeň neskôr.
5. Aktivita
Človek sa najlepšie naučí, keď si sám odpovie na otázky. Dajte mu šancu, aby si chyby sám napravil: „Ako si myslíš, že si odviedol svoju prácu na 100%? Čo by sa tu dalo urobiť inak? Sú nejaké možnosti? Tabuľka 3
Tabuľka 3 Hovoriace príklady
| Spätná väzba (umožňuje vám zlepšiť prácu, pochopiť, čo sa stalo a na čom musíte pracovať) |
|
| Pochvala (učeň nerozumie, čo presne bolo urobené dobre, čo už robí) |
|
| Kritika (študent nevie, aké chyby urobil, na čom presne by mal pracovať) |
|
| Nedostatok spätnej väzby (školenec zostáva v neistote o tom, ako a akým smerom by sa mal ďalej rozvíjať) |
|
Chyba 5. AT najlepší prípad mentor neposkytne stážistovi spätnú väzbu, prinajhoršom ho kritizuje.
Pravidlo 5 Pred vyjadrením svojho postoja k výsledkom činnosti žiaka si zapamätajte zásady spätnej väzby. Kritizáciou nútime človeka buď sa brániť, prejavovať agresiu, alebo sa ospravedlňovať, či cítiť sa vinný. Kritika nevedie k žiadnym konštruktívnym činom.
Princíp spätnej väzby je univerzálnym nástrojom rozvoja. Do služby ju môže prevziať aj HR manažér. Takto môžete dať spätnú väzbu mentorovi. Všetci sme v živote jeden pre druhého mentormi a všetky vyššie uvedené techniky fungujú v akejkoľvek situácii učenia a rozvoja.
Pri príprave článku boli použité školiace materiály
N. Bondarenko a A. Tokar "Mentoring", 2007
--> Chcete prijať skutočné nástroje na tréning za 7 dní?
Pojem „koučing“ prvýkrát zaviedol do obchodného slovníka začiatkom 90. rokov John Whitmore, do ruštiny je doslovne preložený ako „vyučovať, pripravovať, trénovať“, no má širšie chápanie.
Metóda koučovania je založená na behaviorálnej spätnej väzbe, to je jej kľúčový rozdiel od mentoringu. Úlohou kouča nie je priamo prenášať vedomosti mentorovanej osobe a rozvíjať určitý zoznam zručností, ale aktivovať procesy sebaučenia a sebarozvoja. To sa deje poskytovaním nepretržitej spätnej väzby počas spoločnej analýzy situácií alebo problémov.
Dá sa povedať, že efektivita koučingu sa dosahuje aplikáciou efektu odcudzenia, keď človek, ktorý je „vo vnútri“ určitej situácie alebo problému, dostane možnosť pozrieť sa naň zvonku, očami inej osoby – tréner. Vzhľadom na možnosti metódy vám koučing umožňuje nájsť riešenia náročné úlohy interdisciplinárneho a interpersonálneho charakteru, preto je najúčinnejšia pri práci so stredným a vyšším manažmentom.
mentoring
Spája v sebe vlastnosti koučovania a výučby. Učiteľ učí a kouč poskytuje efektívnu spätnú väzbu. Tieto dva procesy spoločne prispievajú k profesionálnemu aj osobnému rozvoju študenta. Mentoring možno použiť na identifikáciu a rozvoj základných hodnôt a presvedčení človeka. S pomocou mentorov je teda možné korigovať systém vnútornej motivácie a model ľudského správania. V rámci organizácie je mentoring vnímaný ako mentoring pre mentorov. To znamená, že mentori sú tí istí mentori, ale na vyššej úrovni, ktorí môžu
Mentoring
Ide o jednu z foriem školenia na pracovisku, ktoré sa zameriava na praktickú zložku. Skúsenejší a kvalifikovanejší zamestnanec organizácie v procese mentoringu odovzdáva svojmu zverencovi (mentee, praktikantovi) vedomosti a zručnosti potrebné na to, aby efektívne plnil svoje profesionálne povinnosti. Inými slovami, mentoring je zameraný na rozvoj aplikovaných profesijných kompetencií človeka a na rozdiel od koučingu je určený špecialistom na líniovej úrovni.
Vzdelávanie zamestnancov na pracovisku je dôležitou súčasťou systému podnikového personálneho rozvoja. Zaslúži si to osobitnú pozornosť, pretože je to dnes jedna z najefektívnejších metód, overená časom a vypracovaná mnohými generáciami. Je nesprávne chápať mentoring ako postup pri prijímaní nových zamestnancov. Mentoring zahŕňa riešenie úzkeho, čisto profesionálneho okruhu úloh, zatiaľ čo adaptácia zahŕňa zaradenie do podnikového systému vzťahov. Trvanie adaptácie a mentoringu spolu tiež nepriamo súvisia. Je ľahké si predstaviť oblasti činnosti, v ktorých môže proces rozvoja potrebných zručností trvať jeden až dva týždne, existujú však aj iné, v ktorých môžete študovať. dlho alebo dokonca neustále.
V ideálnom prípade by mentoring mal byť kontinuálny a zabezpečovať neustály rozvoj zamestnancov.
Sú tu však dve obmedzenia.
Po prvé: vedomosti a zručnosti mentora nie sú neobmedzené, skôr či neskôr môže študent svojho mentora „prerásť“. V tomto prípade stráca proces mentoringu praktický význam. Na zabezpečenie kontinuity procesu, ak si to vyžadujú špecifiká oblasti činnosti (napr. rozsah vysoká technológia), je potrebné, aby bol mentor vždy o krok vpred pred zverencom, či už prostredníctvom externého školenia, alebo prostredníctvom sebarozvoja v rámci intenzívnej výmeny informácií so zverencom.
Tu je druhé obmedzenie: mentoring v tomto prípade už nie je len procesom rozvoja praktických zručností, ale súčasťou znalostného systému, ktorý si vyžaduje zásadne odlišný prístup k manažmentu, takzvaný „knowledge management“. Mentor je integrovaný do informačného toku medzi manažérom a zamestnancom, zabezpečuje efektívnu vertikálnu a horizontálnu výmenu informácií a riadenie odovzdávaných vedomostí, zručností, technológií.
V globálnom zmysle je logické vnímať mentoring ako jeden z kľúčových prvkov konceptu učiacej sa organizácie.
Byť flexibilný, praktický a ekonomický efektívna metóda, môže mentoring rovnako úspešne „fungovať“ vo firmách akejkoľvek veľkosti, akéhokoľvek odvetvia a na akomkoľvek stupni organizačného rozvoja. Jeho použitie je obzvlášť účinné v nasledujúcich prípadoch:
- s vysokou fluktuáciou zamestnancov v prípade potreby operačný výcvik Vysoké číslo nových zamestnancov;
- v oblastiach činnosti s vysokým stupňom profesionálneho rizika, keď si vyžaduje čas na rozvoj potrebných zručností na plnohodnotný vstup do pozície a minimalizovanie profesionálnych chýb;
- v niektorých začínajúcich a aktívne sa rozvíjajúcich projektoch, ktorých úspech závisí od prítomnosti množstva jedinečných zručností zamestnancov na líniovej úrovni, ktoré sú jedinečné pre túto oblasť činnosti alebo dokonca pre samostatný podnik (tu je potrebné urobiť výhrada, že organizácia musí mať majstra s odbornou úrovňou vedomostí, ktorý je pripravený a schopný vykonávať mentorskú prácu, a to najviac 2-3 stážistov);
- v oblastiach činnosti a v podnikoch, kde sa technologické a technické platformy vyvíjajú rýchlejšie a menia sa častejšie, ako sa aktualizuje znalostný systém.
mentor povolania
Dobre navrhnutý a správne fungujúci systém mentoringu umožňuje organizácii dosiahnuť tieto efekty:
- skrátenie času na dosiahnutie plánovanej úrovne produktivity práce a dosiahnutie súladu s podnikovými štandardmi;
- zvyšovanie odbornej úrovne a zručností všetkých zamestnancov bez výnimky zapojených do systému mentoringu, vrátane samotného mentora;
- zníženie fluktuácie zamestnancov posilnením profesionálnej zložky motivácie a poskytnutím dodatočných príležitostí na zlepšenie profesionálneho postavenia;
- zníženie rizika profesionálneho vyhorenia kľúčových najskúsenejších zamestnancov, nositeľov vedomostí, zručností a firemných hodnôt;
- poskytovanie príležitostí skúseným zamestnancom rozvoj kariéry horizontálne aj vertikálne;
- zvýšenie ekonomickej efektívnosti systému vzdelávania personálu;
- posilnenie tímového ducha, zvýšenie lojality zamestnancov spoločnosti k jej hodnotovému systému.
Hlavná náročnosť mentoringu spočíva v dvojitej úlohe mentora. Netýka sa riadiacich pracovníkov, ktorých oficiálne postavenie je formálne stanovené v hierarchii organizácie. Zároveň je jeho profesionálny status a autorita v tíme a priori vyššia ako u jeho zverenca.
Mentor je rola, ktorú môže zastávať každý zamestnanec spoločnosti, ktorý má na to potrebné kompetencie, ako aj vedomosti a zručnosti, ktoré je potrebné odovzdať zverencovi. Kto presne prevezme úlohu mentora, závisí od špecifík úloh. Môže ísť o bezprostredného nadriadeného zamestnanca, kolegu, pracovníka personálnej služby, špeciálne vyškoleného mentora z radov zamestnancov spoločnosti alebo externe prizvaného špecialistu.
Každá metóda má svoje klady a zápory, preto by sa k ich výberu malo pristupovať opatrne a jasne korelovať rozsah úloh s príležitosťami a rizikami použitia jednej alebo druhej metódy.
Vzťahový systém
Efektivita práce mentora priamo súvisí s tým, ako dobre je vybudovaný systém vzťahov medzi ním, jeho zverencom, ostatnými zamestnancami a manažérmi. Musia si vytvoriť spoločnú víziu ako vo vnímaní reality, tak aj pre správanie v situáciách, ktoré si vyžadujú riešenie. Iba v tomto prípade budú mať prenesené vedomosti a zručnosti praktické uplatnenie.
Spoločná vízia situácie sa dosiahne vtedy, keď obe strany systému majú motívy, ktoré ich povzbudzujú k spoločnej akcii, napríklad:
Kandidát na rolu mentora by mal mať tri základné kompetencie:
- odborné znalosti prenesených odborných zručností (technické, manuálne atď.);
- výborné komunikačné schopnosti - schopnosť nájsť vzájomný jazyk s ľuďmi, budovať vertikálne a horizontálne spojenia;
- dobré administratívne schopnosti - schopnosť formulovať a stanovovať úlohy, organizovať a kontrolovať výkon práce, analyzovať výsledky a robiť úpravy.
V kontexte možná aplikácia koncept učiacej sa organizácie a širšie chápanie úlohy mentora možno pridať ďalšie dve kompetencie:
- samoučenie, umožňujúce mentorovi čerpať nové poznatky, zručnosti a skúsenosti z mentorskej práce; mentor by sa nemal brať ako Prázdny list papier, na ktorý sa dá len napísať nový text, každý človek je nositeľom určitých skúseností a vedomostí, ktoré môžu byť užitočné pre organizáciu ako celok a najmä pre mentora, musí ich vedieť správne rozlíšiť a použiť;
- schopnosť pracovať s informáciami; všetky informácie, ktoré mentor počas svojej práce nazbiera, musí analyzovať a správne interpretovať.
Ideálny kandidát
Zostavenie podrobného profilu pozície mentora, ktorý popisuje ideálneho kandidáta na túto rolu, si vyžaduje vytvorenie systému formalizovaných kritérií, ktoré následne slúžia ako metrika pre výber kandidátov. Na rozdiel od vyššie uvedených kompetencií môžu byť individuálne pre každú organizáciu.
Pri vytváraní mentorského systému majte na pamäti, že je systémový pohľadčinnosť, ktorá podlieha rovnakým princípom ako každý obchodný proces. Najúčinnejšie funguje len vtedy, ak existuje spätná väzba medzi konštrukčnou úlohou na vstupe a výsledkom na výstupe. Inými slovami, na dosiahnutie maximálnej návratnosti musia všetky fázy procesu tvoriť uzavretú slučku zodpovedajúcu Demingovmu cyklu kvality.
Táto podmienka musí byť splnená, ak rozprávame sa o samostatne sa rozvíjajúcej organizácii, pretože je to analýza výsledkov a opatrení na nápravu systému, ktoré jej umožňujú rozvíjať sa v špirále a nepohybovať sa v uzavretom kruhu.
Napriek zjavnej jednoduchosti je systém mentoringu multifaktoriálny proces. V prípade chýb pri príprave a realizácii sa môže ukázať ako nedostatočne efektívny a neprinesie očakávané výsledky.
Nesúlad metódy. Mentoring ako vyučovacia metóda nie je vhodný pre túto organizáciu ani pre tohto zamestnanca napríklad v oblasti tvorivých činností.
Nesprávne ciele a zámery mentoringu . Mentoring, ako každý proces, by mal byť špecifický, dosiahnuteľný a merateľné ciele a úloh, inak bude mať deštruktívnu funkciu a prispeje k rýchlemu rozvoju syndrómu emočného „vyhorenia“ u všetkých zúčastnených.
Organizačné a metodické chyby
Prirodzene, je možné vyčleniť metodologické chyby, ktoré sa môžu vyskytnúť pri vývoji systému mentoringu:
- nesprávne zostavená skupina mentorov (chybný systém kritérií výberu mentorov, požiadavky na kompetencie, chyby v samotnom výberovom konaní);
- nedostatok potrebného školenia pre mentorov;
- nesprávna implementácia systému mentoringu (nesprávne umiestnenie systému, nepochopenie jeho úloh zamestnancami, nedostatok pozitívneho vnímania a zdieľania vízie, odpor k zmenám);
- nesprávne umiestnenie mentora (medzi mentorom a študentom by nemali existovať vzťahy vo formáte „šéf-podriadený“, len vzťahy založené na princípoch rovnosti a vzájomného záujmu o výsledok);
- nesprávna motivácia mentorov (neexistuje zhoda v tom, ako a akou formou mentorov motivovať a či sa to vôbec oplatí robiť; samozrejme, táto otázka musia byť starostlivo vypracované v prípravnej fáze, berúc do úvahy firemné princípy motivácie).
Chyby v procese mentoringu môžu byť výsledkom nesprávneho školenia a motivácie mentorov, chýbajúceho jasného plánu, predpisov a noriem, ako aj:
- nedostatok spätnej väzby medzi mentorom a oddelením;
- „vyučovacia“ teória, nepodložená praktickými zručnosťami;
- „urob ako ja“ (mentor vás prinúti jednoducho skopírovať svoje činnosti bez vysvetlenia dôvodov, prečo je potrebné vykonať tú či onú činnosť tak a nie inak; v tomto prípade môže každá núdzová situácia, ktorá presahuje šablónu, viesť k zlyhanie hlavného procesu);
- profesionálne vyhorenie mentora;
- nezáujem o osud zverenca a o výsledky ich práce v oblasti mentora, formálne plnenie povinností;
- nadmerný prechod na mentorské činnosti na úkor hlavných výrobných povinností.
Chyby v záverečnej fáze
- nesprávnosť alebo nedostatok kritérií na analýzu výsledkov vykonávanej práce;
- nezrovnalosť resp úplná absencia kontrola;
- nie je možné upravovať podstatné parametre projektu.
Bežné chyby
Najčastejšie a najčastejšie chyby sú:
- podcenenie miery nepohodlia podmienok, v ktorých musí mentorské oddelenie pracovať. Tejto chybe sa možno vyhnúť vytvorením dôverného prostredia a pozorným prístupom k študentovi;
- vnucovanie vlastného názoru učiacemu sa. Môžete sa vyhnúť chybám kladením otázok o hodnotení výsledkov konkrétnej akcie bez toho, aby ste najprv vyjadrili svoje vlastné hodnotové úsudky. To znamená, že analýza situácie musí začať spätnou väzbou, a nie vyjadrením vlastného názoru;
- preťaženie zverenca komentármi a odporúčaniami k širokému spektru problémov. Môžete sa vyhnúť chybám, ak zvýrazníte kľúčové problémy a zameriate sa na ne bez toho, aby ste oddelenie zahltili množstvom heterogénnych informácií;
- nedostatočná pozornosť stanovovaniu cieľov a následnému monitorovaniu ich plnenia. Chybám sa môžete vyhnúť dodržiavaním dvoch pravidiel. Úlohy pre mentee by mali byť formulované podľa S.M.A.R.T, to znamená, že by mali byť (S) špecifické, (M) merateľné, (A) dosiahnuteľné, (R) relevantné alebo zodpovedajúce aktivitám, (T) s jasným časovým rámcom. Kontrola by mala mať systémový charakter a nemala by sa vykonávať vo forme náhodných kontrol. Na základe jeho výsledkov je potrebné analyzovať situáciu s oddelením a v prípade potreby upraviť počiatočné úlohy v súlade s meniacou sa situáciou.
Vyhral som - vyhral si
Pred zavedením systému mentoringu vo firme musíte zvážiť klady a zápory, dôkladne posúdiť, nakoľko ho organizácia potrebuje, či môže byť efektívny a či je organizácia schopná ho implementovať a podporovať. Väčšine vyššie popísaných ťažkostí sa dá predísť, ak je formovanie mentoringového systému v organizácii aktívne podporované manažmentom spoločnosti, zapája sa HR a líniový manažment a zaujíma proaktívnu pozíciu.
A možno jedným z hlavných faktorov úspechu je paradigma založená na filozofii „vyhral som – vyhral si“. Malé osobné víťazstvo stážistu je úspechom mentora a v konečnom dôsledku aj úspechom celého tímu ako celku.
Je dobre známe, že ak nad nováčikom prevezmú patronát skúsenejší zamestnanci, problém adaptácie tých druhých v tíme nevzniká. Ako zefektívniť a zvládnuť proces odovzdávania cenných vedomostí a zručností, aké nástroje mentoringu sa dnes používajú, aké chyby čakajú tých, ktorí ich začali realizovať? Na tieto otázky odpovedajú autori článku s ohľadom na päť hlavných metód mentoringu.
VLASTNOSTI UČENIA PRE DOSPELÝCH
Ako niečo naučiť dospelého človeka, ako mu odovzdať vedomosti? Ľudia sa učia zo svojich skúseností a vlastných skúseností, čo priamo súvisí s motiváciou.
Problémom mnohých nových zamestnancov je, že chcú pracovať, ale nemajú zručnosti. Zvážte Obr. 1: účelom mentoringu je pomôcť mladému špecialistovi „posunúť sa“ do štvorca „môžem, chcem“, t.j. umožniť mu okrem túžby získavať aj príležitosti na produktívnu činnosť.
Ryža. jeden. Pripravenosť mladého odborníka na prácu
Pozrime sa na Obr. 1 Ochota mladého odborníka pracovať.
- 1 situácia "Nemôžem - nechcem." Ten človek nemá schopnosti a navyše nie je motivovaný. Aby ste ho zapojili do aktivity, musíte ho najprv motivovať. V opačnom prípade budete čeliť neprekonateľnej bariére ochrany.
- 2 situácia "Nemôžem - chcem." Človek je motivovaný, preto je otvorený získavaniu nových vedomostí, je v stave učenia. Tu je dôležité postupne budovať schému práce so zamestnancom. Ako ho to chceš naučiť? Pamätajte tiež, že rozvoj akejkoľvek zručnosti trvá 21 dní.
- 3 situácia "môžem - chcem." Situácia, v ktorej je rozumné rozvíjať horizontálnu kariéru zamestnanca. Potrebné vedomosti a zručnosti už má. Musí zvýšiť „latku cieľa“ a rozšíriť oblasti majstrovstva.
- 4 situácia "môžem - nechcem." Osoba je v stave protestu, nejakej sabotáže. Je potrebné zistiť, čo je dôvodom demotivácie. Možno bude potrebné dať práci nový zmysel.
K zaškoleniu nového zamestnanca môže dôjsť spontánne (ak napr. sleduje prácu svojho kolegu) alebo zámerne (ak sa zapíše do kurzov a získa nové poznatky). Pri získavaní skúseností zamestnanec vedome alebo nevedome reflektuje, vyvodzuje závery a pri plnení novej úlohy plánuje a vykonáva ďalšie činnosti. To zase vedie k novej skúsenosti a cyklus sa obnoví. Učenie je teda proces získavania a osvojovania si nových vedomostí a zručností, prechádzajúci štyrmi etapami, ktoré treba brať do úvahy pri príprave mentorov.
Tento štvorkrokový proces predstavuje prechod od nevedomej neschopnosti k nevedomej kompetencii.
- Nevedomá neschopnosť.
Pri nevedomej neschopnosti neviete, že niečo neviete alebo nedokážete („neviem o tom, čo neviem“). V našom prípade si nový zamestnanec ešte neuvedomil nedostatok vlastnej kompetencie. Takže dieťa, keď jazdí s rodičmi v aute, uvedomuje si fakt cestovania, ale zároveň nechápe, že nevie šoférovať, t.j. si neuvedomuje svoju vlastnú neschopnosť. - Vedomá neschopnosť.
Pri vedomej neschopnosti zamestnanec získava „vedomosť o svojej nevedomosti“. Zvyčajne sa to stane, keď existuje túžba vykonať novú akciu. Tínedžer, ktorý nevie riadiť auto, je teda neustále nútený niekoho prosiť, aby ho odviezol, a akútne prežíva svoju neschopnosť. V prípade zamestnanca to môže byť napríklad jeho túžba urobiť obálku časopisu, uvedomujúc si, že mu chýbajú znalosti Photoshopu. - Vedomá kompetencia.
Aby sa zamestnanec stal vedome spôsobilým, musí absolvovať školenie. V tejto fáze zamestnanec často presne kopíruje činnosť svojho mentora. Nováčik si napríklad spomína, ako skúsený dizajnér robil layout obálky časopisu, t.j. uvedomuje si, že „vie, čo vie“. Takže po úspešnom absolvovaní kurzov a získaní práv si začínajúci vodič stále zašepká: „Zrkadlo, signál, odbočka“, t.j. vedome riadiť stroj a kontrolovať každú činnosť. - nevedomá kompetencia.
S nevedomou kompetenciou zamestnanec vykonáva určité činnosti tak často, že sa stanú obvyklými, je vyvinutý podvedomý algoritmus. Toto je fáza „neviem, čo viem“. Skúsený dizajnér nemôže novému zamestnancovi vysvetliť, ako vytvoriť „majstrovské dielo“, robí to z rozmaru. S dlhoročnými vodičskými skúsenosťami jazdíte s autom „na stroji“. Pri jej vedení neanalyzujete svoje činy úzkostlivo, pretože. sú ovládané vaším podvedomím.
Keď sa človek učí riadiť auto, dajú sa jasne vysledovať tieto štyri stupne: s pomocou inštruktora autoškoly človek prechádza štádiami vedomej neschopnosti a vedomej kompetencie. Učenie je možné urýchliť vedomým opakovaním cyklu, či už aj s pomocou inštruktora, aby ste došli k zlepšeniu jazdy cez druhú a tretiu etapu, alebo sami v procese tréningu.
Chyba 1. Mentor nevie, ako preniesť skúsenosti, nevie vysvetliť algoritmus akcií novému zamestnancovi, pretože sám je v štádiu nevedomej kompetencie. Je ako geniálny umelec, ktorý povie učňovi „učte sa“, no nepomôže, nevie vysvetliť, čo a ako má robiť.
Pravidlo 1 Aby sme mohli byť mentorom, je potrebné vrátiť sa zo štádia nevedomej kompetencie do štádia vedomej kompetencie.
ŠTÝLY MENTORINGU
V závislosti od úrovne zaškolenia nového zamestnanca a zložitosti úlohy si mentor zvolí štýl interakcie s ním.
- pokyn - je to štýl, v ktorom mentor dáva účastníkovi jasné pokyny krok za krokom alebo ho vyzýva, aby kopíroval svoje vlastné akcie. Zároveň nevysvetľuje, prečo je to potrebné robiť takto a nie inak – mentor má hotovú správnu odpoveď. Nevýhody tejto metódy sú zrejmé: často slepé dodržiavanie pokynov vedie k opačnému výsledku, ako je požadovaný. Pripomeňme si napríklad film "The Diamond Arm": pokyn "Deti - zmrzlina, jeho žena - kvety!" bez vysvetlenia viedlo ku komickej situácii.
- Vysvetlenie - štýl, v ktorom mentor ukazuje, ako robiť konkrétnu prácu správne a podrobne vysvetľuje každý krok, dáva odôvodnenie svojho konania. Má vysvetlenie, ktorý pracovný algoritmus je správny a prečo. Ak sa vrátime k príkladu z filmu „Diamantové rameno“ a zasnívame sa, dalo by sa hrdinovi vložiť do úst nasledujúcu poznámku: „Zmrzlina pre deti, pretože majú radi sladkosti. Jeho žena - kvety: ženy milujú známky pozornosti. Vedomie a platnosť činov zaručujú mentorovi úspech.
- rozvoj- ide o štýl, v ktorom mentor jednoducho kladie otázky študentovi a vyzve ho, aby vysvetlil, čo, ako a prečo bude robiť. Pozrime sa na ten istý film. Možno si predstaviť, že ak by to čas dovolil, hrdina by vytvoril špeciálny rozhovor s partnerom pomocou vývojových otázok:
„Čo myslíte, čo dať deťom, aby urobili dobrý dojem? Čo radi jedia deti?“, „Čo myslíš, aké darčeky majú ženy rady?“ - a od chyby, ktorú vidíme vo filme, by boli postavy poistené. Koniec koncov, samotný praktikant by našiel odpovede na otázky a jeho rozhodnutie by sa stalo vedomým.
Pre prehľadnosť to zhrnieme v tabuľke. 1 všetky metódy mentoringu.
Stôl 1. Výhody a obmedzenia metód mentoringu
|
Metóda |
Výhody |
Obmedzenia |
|
pokyn - jasné pokyny, poskytujúce algoritmus akcií. Používa sa v štandardných situáciách a v prípade vyššej moci, keď nie je možné zdržať |
|
|
|
Vysvetlenie- zdôvodnenie každého kroku algoritmu |
|
|
|
rozvoj- "akrobacia". Mentor nedáva hotové odpovede, iba tlačí na riešenie problémov, vyzýva stážistu, aby si to premyslel sám. Školenec musí mať vysokú úroveň rozvoja a dostatočnú motiváciu |
|
|
Chyba 2. Je nebezpečné mýliť sa v domnienke, že ak bola jedna technika účinná u jedného študenta, bude účinná aj u iného.
Pravidlo 2Štýl komunikácie s praktikantom určuje mentor individuálne. Profesionálna pozícia mentora závisí od úrovne stážistu a situácie.
CIEĽOVÉ VYHLÁSENIE
Cieľom je obraz výsledku. Záleží na mentorovi, či dokáže jednoducho a jasne sprostredkovať cieľ študentovi a inšpirovať zverenca k jeho dosiahnutiu.
Neexistujú nedosiahnuteľné ciele, existujú však vzájomne sa vylučujúce kritériá na ich dosiahnutie, ktorým by sme sa mali vyhnúť.
Zoberme si ako základ SMART stanovenie cieľov. Samotné slovo smart v preklade do ruštiny znamená „inteligentné“ a výsledky práce by mali byť:
- špecifický (špecifický);
- merateľné;
- dosiahnuteľný (dosiahnuteľný);
- významný (relevantný);
- korelované s konkrétnym obdobím (časovo ohraničené).
Správne nastavenie cieľa teda znamená, že je aj konkrétny, merateľný, dosiahnuteľný, zmysluplný a musí byť dosiahnutý do konkrétneho dátumu.
Poďme sa pozrieť na každé kritérium.
-
Konkrétne a pozitívne formulované.
Nesprávne: "Urobte mi rozloženie obalu, ale nie červené na čiernom."
Správne: "Urobte tri verzie rozloženia podľa šablóny A." Negatívne formulovaný cieľ „nerobiť“ naznačuje, čomu sa treba vyhnúť, a nie to, čo sa má dosiahnuť. Podvedomie nevníma časticu „nie“, ale počuje príkaz „červená na čiernom“, preto formulovaním cieľa podľa princípu „toto nerobte“ riskujete ako mentor presný opak. výsledok. - merateľné.
Ako zmerať cieľ? Musí byť vyjadrená v jednotkách, listoch, percentách, rubľoch atď. Napríklad „tri rozloženia podľa šablóny A“ sú príkladom správne formulovaných kritérií, ktoré naznačujú, čo a ako robiť.
Nesprávne: "Hry z plota až do obeda."
To je pravda: "Každý deň musíte rokovať s tromi klientmi." - Dosiahnuteľné.
Samotný manažér si pri stanovovaní cieľa musí byť istý, že je dosiahnuteľný a nehovoríme o viere v šťastie či zázrak.
Cieľ by nemal byť príliš jednoduchý, inak nebude motivácia na jeho dosiahnutie, zároveň príliš ťažký cieľ môže neistého študenta vystrašiť. Malo by to spadať pod popis „ťažké, ale uskutočniteľné“, výzva pre učiaceho sa (výzva), t.j. treba to nastaviť podľa individuálne vlastnosti, mierne pod hranicou možností študenta. Úroveň obtiažnosti sa bude postupne zvyšovať.
Nesprávne: zadať neskúsenému pracovníkovi úlohu, ktorá je príliš náročná.
Je to tak: zadanie úlohy je o niečo náročnejšie, ako už musel študent vyriešiť. - Cieľ súvisiaci s konkrétnym časovým rámcom.
Nesprávne: "Urobte rozloženie, dobre, poďte do konca mesiaca."
Správne: "Urobte rozloženie do 20. augusta." - Významné.
Cieľ by mal motivovať učiaceho sa. Je potrebné to formulovať tak, aby sa cieľ stal jeho vlastným. Mentor spravidla nemôže priamo naznačovať, prikazovať, má k dispozícii len metódy nemateriálnej motivácie.
Nesprávne: "Urob toto rozloženie, potrebujem to."
Správne: "Urobte toto rozloženie a budete mať príležitosť vyjadriť sa v tíme našich dizajnérov."
Chyba 3. Mentor nesprávne formuluje cieľ pre študenta.
Pravidlo 3 Porovnajte cieľ s kritériami SMART.
AKO VEDIEŤ SVOJE DIEŤA PRI UČENÍ
Pravidlá cestnej premávky popisujú značku „Hlavná cesta“. Rozvíjajúce otázky sú „znakom hlavnej cesty“ pri odovzdávaní vedomostí. Systém rozvojových otázok vám umožňuje určiť skutočný akčný plán, pomáha študentovi pochopiť ho, čo zase prispieva k vytvoreniu zodpovedného prístupu k podnikaniu.
Tabuľka 2 Rozvojové otázky
|
Etapa |
Príklad otázky |
Výhody otázky |
|
1. Uvedomenie si situácie a dostupných zdrojov |
|
Umožňuje školencovi uvedomiť si osobnú zodpovednosť, identifikovať oblasti svojej kompetencie |
|
2. Uvedomenie si príležitostí a prekážok |
|
Psychologická príprava na prekážky. Cvičenec sa vopred pripraví, ako bude zvládať prípadné ťažkosti. |
|
3. Vypracujte akčný plán |
|
Študent sa naučí oddeľovať významné kritériá od nepodstatných, plánovať prácu a čas, samostatne určovať úroveň svojich zručností (t.j. chápať, koľko času bude potrebovať na dokončenie práce), pracovať v tíme |
|
4. Záverečná práca |
|
Žiak sa učí tvorivému prístupu k riešeniu akéhokoľvek problému |
Chyba 4. Po zadaní úlohy mentor zabudne skontrolovať, nakoľko jej študent porozumel a či má dostatok zdrojov na jej vyriešenie.
Pravidlo 4 Po zadaní problému použite aspoň tri vývojové otázky. Zistite, ako to praktikant vyrieši.
SPÄTNÁ VÄZBA AKO VÝVOJOVÝ NÁSTROJ
Schopnosť poskytovať efektívnu spätnú väzbu je jednou z najdôležitejších zručností mentora, je to úplný obraz o konaní školeného v konkrétnej situácii. Dôležitou súčasťou tohto procesu je aj analýza efektívnosti jeho konania a diskusia o možných spôsoboch jeho zlepšenia v budúcnosti. Existuje veľké nebezpečenstvo, že mentor bude kritizovať študenta, a preto existujú pravidlá pre spätnú väzbu. „Vasya, urobil si zle“ nie je spätná väzba, pretože stážista nevie, čo presne urobil zle a čo by mentor rád videl.
spätná väzba - je to metóda nekonfliktnej kritiky, ktorej cieľom je prinútiť partnera, aby zmenil svoje správanie.
Existujú tri fázy spätnej väzby:
- opis situácie, o ktorej sa poskytuje spätná väzba
- popis vášho postoja k tejto situácii a jej dôsledkov
- želá si ďalšie výsledky konania partnera v podobných situáciách, spôsoby, ako zlepšiť efektivitu práce.
Princípy spätnej väzby
Je možné rozlíšiť nasledujúce zásady poskytovania spätnej väzby.
- Vyvážený, pozitívny prístup.
Študent by mal cítiť, že spätná väzba mu pomáha učiť sa. Ak je príliš kritická, môže ju vnútorne odmietnuť, ak je príliš chvályhodná, potom to môže byť vnímané ako opatrovníctvo, čo môže tiež spôsobiť odmietnutie.
Spätná väzba by mala spájať opis pozitívnych aspektov a „bodov rastu“ pre študenta. Udržiavanie rovnováhy znamená, aby spätná väzba bola pre učiaceho sa prijateľná, aby ho inšpirovala k profesionálnemu a osobnému rastu. - konkrétnosť.
Spätná väzba nie je diskusia o tom, či študent niečo povedal alebo nepovedal, urobil alebo neurobil. Mentor sa musí vždy odvolávať na konkrétnu skutočnosť alebo činnosť. Vyhnite sa zovšeobecňujúcim frázam ako „ty vždy...“, „máš tendenciu...“ atď.
Spätná väzba je o čo bolo povedané a urobené a ako, ale nie prečo. Hádanie niekoho motívov vnáša do rozhovoru atmosféru nedôvery a nepriateľstva. Príklad konkrétnej odpovede: „Včera ste robili štúdiu ABC a ja som požiadal o gradient.“ - Zamerajte sa na správanie, neodsudzujte.
Tým, že poskytuje spätná väzba by sa mala zamerať skôr na správanie ako na jednotlivca ako takého. Mali by sme hovoriť o tom, čo ľudia robia, nie o tom, čo si o nich myslíme. Môžeme teda niekomu povedať, že „hovoril viac ako ktokoľvek iný na stretnutí“ namiesto toho, aby povedal „rozprávaš príliš veľa“. Prvá fráza ponecháva priestor na zmenu, zatiaľ čo druhá je len hodnotením charakterovej vlastnosti. Prítomnosť hodnotenia vo vyhlásení znižuje množstvo vnímania informácií a spôsobuje odpor k tomu, čo bolo povedané. Po vete „Masha, si pre mňa zlým asistentom v tomto projekte“ sa človek môže psychologicky „uzavrieť“ a nevnímať, čo presne bolo nesprávne. Musíme do procesu zapojiť študenta a nie ho vypínať kritikou. - Včasnosť.
"Cestná lyžica na večeru." Princíp pozitívneho posilňovania je jedným z kľúčových pri tréningu a včasné poskytovanie spätnej väzby je to najlepšie, čo môže mentor urobiť: „Dnes ste urobili všetku prácu perfektne.“ Najhoršie je, keď si mentor spomenie, že napríklad rozloženie, ktoré urobil Vasya, naňho zapôsobilo o týždeň neskôr. - Aktivita.
Človek sa najlepšie naučí, keď si sám odpovie na otázky. Dajte mu šancu, aby si chyby sám napravil: „Ako si myslíš, že si odviedol svoju prácu na 100%? Čo by sa tu dalo urobiť inak? Sú nejaké možnosti? Tab. 3
Tabuľka 3 Hovoriace príklady
|
Spätná väzba (umožňuje vám zlepšiť prácu, pochopiť, čo sa stalo a na čom musíte pracovať) |
|
|
Pochvala (učeň nerozumie, čo presne bolo urobené dobre, čo už robí) |
|
|
Kritika (študent nevie, aké chyby urobil, na čom presne by mal pracovať) |
|
|
Nedostatok spätnej väzby (školenec zostáva v neistote o tom, ako a akým smerom by sa mal ďalej rozvíjať) |
|
Chyba 5. Mentor v najlepšom prípade neposkytne účastníkovi spätnú väzbu, v horšom prípade ho kritizuje.
Pravidlo 5 Pred vyjadrením svojho postoja k výsledkom činnosti žiaka si zapamätajte zásady spätnej väzby. Kritizáciou nútime človeka buď sa brániť, prejavovať agresiu, alebo sa ospravedlňovať, či cítiť sa vinný. Kritika nevedie k žiadnym konštruktívnym činom.
Princíp spätnej väzby je univerzálnym nástrojom rozvoja. Do služby ju môže prevziať aj HR manažér. Takto môžete dať spätnú väzbu mentorovi. Všetci sme v živote jeden pre druhého mentormi a všetky vyššie uvedené techniky fungujú v akejkoľvek situácii učenia a rozvoja.
Pri príprave článku boli použité materiály zo školenia N. Bondarenka a A. Tokara „Mentoring“, 2007.
Denník „Manažment firemná kultúra»
Vydavateľstvo Grebennikov
4. december (04) 2009
Súvisiace publikácie
-
Význam snov podľa veľkej knihy snov Natálie Stepanovej
Navrhujem nevysvetľovať, v tradičnom zmysle, neanalyzovať sny, ale interpretovať ich, ako to ľudia robia a robili pre ...
-
Najväčšie hlavné ropovody
Svetová tankerová flotila určená na námornú prepravu ropy a ropných produktov sa líši od ostatných odvetví obchodnej lodnej dopravy ...