Kuidas tõhusaid koosolekuid läbi viia. Kuidas hommikuseid koosolekuid tõhusalt läbi viia

Meeskonna hästi koordineeritud, kiire ja tõhusa töö saavutamine pole kerge ülesanne ühelegi juhile. Ülemuse ülesanne on välja töötada iga alluva jaoks ühtne tegevusstrateegia, jälgida nende tööd ja seda parandada. Viljaka töö saavutamiseks peate mõistma, kuidas koosolekuid pidada, kuidas alluvatele teatud perioodiks õigesti juhiseid anda.

Planeerimiskoosolek - kindlale ajale planeeritud tööülesannete arutamine ja jagamine. Sellised koosolekud võib sõltuvalt nende tüübist, ajast ja arvust tinglikult jagada mitmeks tüübiks.

Esimesse tüüpi kuuluvad aruandluskoosolekud (sellised koosolekud on vajalikud juhtkonna jaoks, et anda aru, kuidas tööülesandeid hetkel täidetakse), arutelukoosolekuid (millel kaalutakse ettepanekuid ja arutatakse tegevuskava muudatusi) ja motivatsioonikoosolekuid (kus kõik saavad oma ülesanne põhiküsimuse lahendamise protsessis ).

Olenevalt ajast võite pidada igapäevaseid, iganädalasi või igakuiseid koosolekuid.

Kui võtta aluseks kvantitatiivne tegur, võib planeerimiskoosolekud jagada üld- või massikoosolekuteks (millel on kohal kõik töötajad) ja kinnisteks (kui nõu peab eraldi rühm või osakond).

Koosolekute planeerimisel on teatud eelised:

• Säilitab distsipliini, vähendab hilinemiste arvu.
• Aitab selgelt ja selgelt meeskonnale ülesandeid püstitada. Lühiajaline päevaplaan on palju kasulikum ja produktiivsem kui kuue kuu plaan.
• Näitab tegelikku jõudlust. See kvaliteet suureneb, kui planeerimiskoosolekul esitavad töötajad oma ülemustele eduaruandeid.

Ärge unustage koosolekute suurt motiveerivat rolli. Nõupidamise asjatundlik läbiviimine tähendab töötajate meeleolu positiivset mõjutamist, tulemusliku töö eest tasu andmist ja tulemuslikkuse parandamise stimuleerimist. Lisaks aitab see omadus kaasa positiivsete suhete loomisele meeskonna ja ülemuste vahel.

Teisel pool, koosolekute planeerimisel on ka oma varjuküljed.:

• Pikad koosolekud võtavad töötajatelt jõudu ja energiat.
• Äkilised, planeerimata kohtumised on tavaliselt ebaefektiivsed.

Selliste negatiivsete tegurite vältimiseks peaksite koosolekuid läbi viima läbimõeldult.

Ekspertarvamus

Planeerimiskoosolekul pakuvad töötajad uusi ideid äri arendamiseks ja müügi suurendamiseks

Hasmik Gevorgyan,

Moskva kaupluseketi Provocatsia tegevjuht ja üks omanikke

Premeerime ja toetame täielikult oma töötajaid, kes on huvitatud kaubamärgi tuntuse suurendamisest. Meie frantsiisivõtjad on otsustanud korraldada 2 korda kuus erikoosolekuid, kus töötajad avaldavad oma mõtteid ja ettepanekuid ettevõtte arendamiseks ja müügi suurendamiseks. Autorid kõige huvitavaid projekte ja ideed saavad preemiat kuni 15% palgast.

Mõned meie parimad T-särkide trükised on algselt kujundatud ja soovitatud töötajate poolt. Tänu oma töötajatele tõstame kultuuriliste noorteürituste sponsoreerimisega ettevõtte nähtavust.

Ilmekas näide: üks meie töötaja Tulas pakkus omavalitsuses osalemist spordivõistlused ja klubiõhtud. Selle töötaja loovus ja sihikindlus sai võti, et meie reklaam ilmus populaarsetes linnakohvikutes. Lõppkokkuvõttes kasvas müük Tula linnas 2 korda. Samamoodi kasvas ka töötaja sissetulek – paar kuud hiljem sai temast kaupluse direktor.

Edukate planeerimiskoosolekute 3 komponenti

1. teabe komponent. Tee materjal kuulajatele huvitavaks ja kasulikuks. Kui igavat teavet ei saa vältida, proovige see esitada ebatavalisel viisil. Planeerimiskoosolekul antav teave peaks olema kasulik ja põnev. Kui teil on ees edukas kohtumine, on parem mitte anda sisutut ja igavat teavet.
2. emotsionaalne komponent. Halva esitusega põnev materjal on halb materjal. Pidage meeles ülikooli - mõnes tunnis oli igav aega veeta, õpilased magasid sõna otseses mõttes klassiruumis ja teistes tahtsid kõik asjaga lõpuni jõuda ja arutada.
3. Juht, kes juhib koosolekut. Kõneleja autoriteet mõjutab otseselt teabe assimilatsiooni. Kui te pole veel kõrgete retooriliste oskusteni jõudnud, töötage enne koosoleku pidamist rohkem esimese ja teise punkti kallal.

Kuidas läbi viia planeerimiskoosolekuid, vältides töötajate vastupanu

Pole saladus, et töötajad suhtuvad koosolekute planeerimisse sageli negatiivselt. Tasub mõista selle arusaama põhjuseid.

Esiteks, on selliste planeerimiskoosolekute algne päritolu seotud inimestega ajaga, mil suhtlusvõimalused ei võimaldanud inimeste tööd koordineerida ning tuli isiklikult kogu meeskonnaga kokku tulla ja olulisi tööteemasid tundide kaupa arutada. Kuna muid võimalusi oluliste punktide väljaselgitamiseks või läbi arutlemiseks lihtsalt polnud, kogunes koosolekuks palju küsimusi, kommentaare ja ettepanekuid tehtud töö kohta. Seetõttu tuli koosolekut pidada mitu tundi.

Teiseks, ärritab paljusid kontoritöötajaid asjaolu, et planeerimiskoosolek võtab 1/5 kogu tööajast. Samas polegi nii palju arutada – ülemuse kõne võtab tavaliselt poole kogu koosolekust.

Kolmandaks, kui korraldate koosoleku iga päev, siis peagi suhtuvad töötajad sellesse kui "esitlusele". Töötajad ei anna üksikasjalikult ja huvitavalt aru töö edenemisest ega muudatustest, sest need ei pruugi sellisel juhul juhtuda lühiajaline. Iga ettevõtte peamised eesmärgid on pikaajalised plaanid, nii et te ei tohiks võtta töötajatelt väärtuslikku aega, et kuulata "asjad on normaalsed, me töötame". Ainult kriitilistel juhtudel, hädaolukordades ja kiireloomulistel tööülesannetel on vaja pidada igapäevaseid koosolekuid.

Kuidas planeerimiskoosolekut läbi viia, valides õige vormingu

1. Infokoosolek

Sellise planeerimiskoosoleku saate pidada esmaspäeviti, teha sellest iganädalane üritus oma ettevõtte igale osakonnale, igale osakonnajuhatajale. Selle kohtumise eesmärk on välja selgitada, mida on möödunud nädalal saavutatud, mis on saavutatud ja mis on selleks nädalaks plaanis. Juhid saavad edastada alluvatele olulist teavet ja motiveerida neid produktiivselt töötama. Ärge viivitage aega - kõige parem on koosolek pidada 30 minuti jooksul.

2. Ülesannete jaotus

Seda lühikest koosolekut on kõige parem teha päeva alguses. Juhid jagavad igapäevaseid ülesandeid ja selgitavad neid töötajatele. Küsimuste korral või oluline teave ei, selline planeerimiskoosolek ei võta töötajatelt palju tööaega.

3. Planeerimiskoosolek

Selline planeerimiskoosolek on vajalik läbi viia pärast seda, kui kõiki töötajaid on eelnevalt kirjalikult või elektrooniliselt teavitatud. Laske neil teemal valmistuda, määrake koosoleku aeg ja koosoleku sekretär. Samuti saada koosoleku järeldused ja tulemused kõigile, kes planeerimiskoosolekul kohal olid või peaksid olema. Oluline on märkida, et sellist planeerimiskoosolekut ei tohiks pidada liiga kaua. Kui seda siiski vältida ei saa, korraldage kindlasti aeg puhkamiseks või vahepalaks.

4. Loov planeerimine

Kui teil pole seekord meeskonnale midagi pakkuda, hea variant korraldab planeerimiskoosoleku mittestandardses formaadis. See võib olla võistlus parim idee või ajurünnakuid.

5. Planeerimiskoosolek konflikti lahendamiseks

Ärge unustage inimfaktorit ja võimalikku arusaamatust meeskonnas.

Ülemuse õige positsioon on selline probleem tuvastada ja lahendada. Sel eesmärgil koosoleku pidamine on rohkem kui kunagi varem teretulnud. Peate andma igale inimesele võimaluse oma seisukohta selgitada ja öelda, mis talle täpselt ei sobi. Sellise koosoleku formaat ei tohiks olla range, lasta inimestel rääkida või vaidleda, argumenteerides oma arvamust. Kui olete raskused üheskoos tuvastanud, peate need ületama. Seda pole vaja enda peale võtta, teid aitavad personalispetsialistid ja tippjuhid.

Peate koosoleku läbi viima, valides kõigile huvitava teema - nii, et kõik tahaksid rääkida ja teil on võimalus vestlust reguleerida ja selle suunda kohandada.

Tehke koosolekust kokkuvõte, koguge kokku kõik osalejate öeldu ja esitage neile tulemused.

Pole vaja kolleege kohe alguses hoiatada, et planeerimiskoosolek toimub tekkinud konflikti tõttu. Erandiks on eranditult selliste olukordade lahendamiseks korraldatavad erikoosolekud.

Kuidas suurendada planeerimisest saadavat kasu

Halvasti korraldatud koosolekute, koosolekute ja kogunemiste planeerimine on täiesti kasutu ja isegi kahjulik. Sest iseenesest need lisaväärtust ei loo, kuid nende peale saab kulutada tohutult aega.

Õppige tõhusate koosolekute korraldamise reegleid ajakirjast "Kommertsdirektor", mis liigutab töövoogu minimaalse ajakuluga.

Kuidas iga päev planeerimiskoosolekuid pidada: samm-sammult algoritm

1. samm. Määrake hommikuse planeerimiskoosoleku eesmärgid

Iga organisatsioon peab esitlema ja planeerima oma töö tulemusi. Seatud eesmärkide põhjal peate koostama nende rakendamise etapiviisilise kava.

Valige loendist teie ettevõtte jaoks sobivad eesmärgid:

• Eesmärkide seadmine

Peamine, mille jaoks tasub pidada kollektiivseid koosolekuid, on ülesannete planeerimine. Töötaja päevaplaan ei tohiks sisaldada rohkem kui 3 ülesannet ja 1 fookus. Ideaalis kirjeldab iga töötaja ise päeva ülesanded ja fookused ning annab sellest juhile aru.

Realistlike ja saavutatavate eesmärkide seadmiseks kasutage . Kõige parem on planeerida tööd kindlate numbritega. Visualiseerige teave: parem on korraldada üritus ruumis, kus on projektor või tahvel, millele kirjutate üles peamised ülesanded. Keskenduge päevale konkreetselt markeriga ja rõhutage seda vestluse ajal.

Parim on lasta igal töötajal oma plaan kirja panna.

• Tagasiside töötajatelt

Väga sageli ei teavita töötajad probleemi või arusaamatu olukorra ees sellest oma ülemusele teada. Reeglina arutatakse seda kolleegide vahel ja seda ei peeta juhtkonnale aru andmise vääriliseks. Vajalik on luua pidev kontakt alluvatega. Töötajatel peaks kujunema harjumus oma tööülesannete täitmise käigus juhile rääkida sellest, mis neile muret valmistab ja erutab.

Sel juhul peab juht korraldama eraldi koosolekud, et iga probleemi ära kuulata ja asjakohaselt reageerida, isegi kui ta usub, et olukord pole erilist tähelepanu väärt. Samuti otsige probleemi juurt, mitte süüdlast. Määrake probleemi lahendamise eest vastutav isik ja määrake selleks selge tähtaeg.

• Kogemuste ja koolituste ülekandmine

Olge esimene, kes sõna võtab – rääkige kolleegidele, kuidas te ise antud ülesannet täidaksite. Alustage arutelu, küsige töötajatelt, kuidas seda või teist paremini ja viljakamalt teha. Saate korraldada planeerimiskoosoleku mängu formaadis või võtta ärilise juhtumi, et kõik saaksid arutelus osaleda.

Saate läbi viia koolitusi: rääkida või korrata kolleegidega skripte, tüüpilisi vastuseid, toote eeliseid, ettevõtte tutvustusi ja muud sarnast. Kaasake kogu meeskond sellesse protsessi.

Ära korda ennast, õpeta töötajatele iga päev midagi uut, arenda neid!

• Meeskonnavaimu suurendamine

Rääkige ettevõttest kui ühtehoidvast meeskonnast – kasutage oma kõnes sõnu "meie", "meie meeskond".

Teatage viimase päeva uutest ja huvitavatest asjadest: eile toimunu, ettevõtte uudised, selle õnnestumised (ka väikesed). Kui teil on sisemine meililist, ei tähenda see, et kõik inimesed seda loevad. Seetõttu saab kõige huvitavamad ja olulisemad asjad uuesti ära rääkida planeerimiskoosolekul. Kui teave ei ole täiesti positiivne, on töötajatel võimalus arutada tegevuskava.

Pidage meeles töötajate jaoks olulisi kuupäevi, rääkige neist (töötajate endi sünnipäevad, nende pereliikmed, lapsed, tähtis sündmus ettevõtte jaoks ja nii edasi).

• Meeskonna motivatsioon

Võite pidada koosoleku, et meeskonda tulevaks päevaks positiivselt laadida. Selleks vajate:

• Kiida üht töötajat (müügil parim, hea kvaliteet, tänulikkus kliendi poolt, keerulise olukorra lahendamine jne).
• Tööülesannete määramisel selgitage, kuidas töö mõjutab positiivselt ettevõtte üldisi eesmärke. Andke igale töötajale teada, et nad on olulised.
• Kasuta motiveerivaid sõnu ja väljendeid: "Teeme ära!", "Näita, milleks olete võimeline!" ja nii edasi.
• Näidake, et usute igasse töötajasse, öelge sageli fraase nagu "Me saame", "Meil õnnestub", "Olen kindel" jne.

Oluline reegel tulemuslike koosolekute pidamisel on rääkida ainult positiivsetest asjadest, planeerimiskoosolekul mitte kedagi noomida, meeskonda mitte noomida. Hommikul tasub rääkida ainult positiivsest!

Kasutage kindlasti kõiki ülalnimetatud eesmärke, kuid kõik ei vaja kohtumisi korraga.

2. samm. Koostame määrused

Kui olete oma hommikuste koosolekute eesmärgid valinud, peate otsustama, kuidas neid läbi viia. Määrused saab välja printida ja riputada kontorisse, kus planeerimiskoosolek toimub.

Otsustage, kui kaua kavatsete koosolekut pidada, ja kirjutage see reeglitesse. Viisteist minutit on tõhusa koosoleku läbiviimiseks piisav aeg. Lisaks tee konkreetne plaan: millest koosolekul räägid. Selleks vajate:

Koosolek tuleks läbi viia positiivse noodiga. Tervitage meeskonda, märkige üks töötaja möödunud päeva tehtud töö ja edu eest. Kohtumise lõpus saate meeskonda õnnitleda, soovida head päeva või motiveerida produktiivselt töötama.

Planeerimiskoosoleku alguses anna teada, mis on viimase päeva jooksul tehtud. Seadke uued ülesanded juba tehtu põhjal. Pärast seda saate läbi viia koolituse või alustada kordamist.

Hankige meeskonna reaktsioon, rääkige temaga kohtumise lõpus, et sündmust mitte venitada. Kui aruteluteema on liiga raske ja nõuab rohkem kui kaks minutit, viige see eraldi planeerimiskoosolekule või määrake seda lahendama konkreetne töötaja.

3. samm. Koosolekuks valmistumine

Planeerimiskoosoleku korrektseks ja asjatundlikuks läbiviimiseks peaksite selleks eelnevalt valmistuma. Hommikuseks koosolekuks valmistumine on kõige parem teha õhtul ja kindlasti kõik kirja panna.

Päeva ülesanded peaksid olema kooskõlas pikemaajaliste eesmärkidega ja võtma arvesse eelmisest päevast tekkinud probleeme. Kirjutage iga üksuse juurde eraldi, millest räägite: positiivsed uudised, probleemid, hiljutised sündmused, õppimine.

4. samm. Peame planeerimiskoosoleku

Alustage koosolekut plaaniga. Öelge meeskonnale tere. Jälgi aega, et koosolek ei kestaks kauem kui 15 minutit.

Koosoleku ajal jälgige töötajate reaktsiooni koosoleku igale etapile. Nii saate kindlaks teha, mis oli meeskonna jaoks huvitav ja mis mitte. Kui on teavet, mis töötajaid ei huvita, kaaluge, kas selle saab plaanist eemaldada või selle esitamise viisi muuta.

Kui tõhusalt planeerimiskoosolekut läbi viisite, saate aru töötajate töökvaliteedi ja müügitaseme näitaja järgi. Kui tootlikkus on tõusnud, siis planeerimiskoosolek korraldati õigesti.

Ekspertarvamus

Kuidas läbi viia mittestandardset hommikust planeerimiskoosolekut

Dmitri Grišin,

Moskvas asuva Mail.Ru Groupi direktorite nõukogu esimees ja üks asutajatest

Meie jaoks on ebatavalise formaadiga koosolekute pidamine tavaline asi. Igaüks neist võtab vähem kui pool tundi. Planeerimiskoosolekud on avatud kõigile, osaleda võivad kõik töötajad, mitte ainult planeerimiskoosoleku teemaga otseselt seotud. Me räägime püsti seistes, et eemalduda tavapärasest töövormingust töökohal.

Leida võimalikult palju loovaid ideid tekkinud probleemide lahendamiseks, ka täiesti ebareaalsetena tunduvate probleemide lahendamiseks, on peamine eesmärk, millega selliseid planeerimiskoosolekuid pidama hakkasime. Ettepanekuid kritiseeritakse rangelt juhtumipõhiselt, emotsioonideta, rääkides ainult sellest tehniline pool küsimus.

Kõik, mida meeskond pakub, sisestatakse spetsiaalsesse andmebaasi. Sellise formaadi ürituste läbiviimine tähendab töötajatele võimaluse andmist üksteist kuulda ja mitte jääda ebaolulise probleemi külge. Kõik tunnevad end seotuna ühise, ettevõtte jaoks olulise asjaga ning see, nagu miski muu, annab tõuke tööle.

Kuidas osakonnas planeerimiskoosolekut läbi viia

Igaüks meist mõistab, kui palju on osakonnajuhatajatel tegemist. Lisaks tavapärasele tööle võtavad nad enda peale probleemide lahendamise ja kogu osakonna üldise organiseerimise. Pealiku töö tulemuslikkus sõltub sellest, milliseid meetodeid ja juhtimisvahendeid ta kasutab. Kas sel juhul tasub aega kulutada ja koosolekuid pidada?

Kõik sõltub juhi lähenemisest koosolekute planeerimise küsimusele. Ühel juhul lähenevad ülemused planeerimiskoosolekute pidamisele väga ametlikult, isegi kui ettevõtte reeglid näevad ette, et sellised koosolekud tuleb läbi viia. Selline juht usub, et peamine on rohkem pingutust, vähem kohtumisi. Teised osakonnajuhatajad otsustavad koosolekuid korraldada omal algatusel, sest teavad, kui tõhus on selline tööriist meeskonnatöö kvaliteedi tõstmisel.

Kui terve osakonna mentor arvab, et koosolekuid tuleks pidada lihtsalt sellepärast, et "see on vajalik", siis ei tohiks ta raisata aega koosolekute planeerimisele. Kõik üritused, mida korraldatakse ainult välimuse pärast, mõjutavad tööd ainult negatiivselt. Planeerimiskoosolek on nimest endast lähtuvalt pädev tegevuste planeerimine ettevõtte suurte eesmärkide saavutamiseks.

Demingi tsüklist lähtuvalt on planeerimiskoosolek meeskonna töö perioodiline kontroll (Check), et vajadusel liikumist (Akt) muuta või ümber suunata.

Kui sageli osakonnas planeerimiskoosolekuid pidada? Igapäevased koosolekud osakonnas on vajalikud vaid uutele või kogenematutele töötajatele, kes ei tule toime ilma pideva järelevalve ja ülemuste nõuanneteta. Ühtsema ja kogenuma meeskonna jaoks tuleks koosolekuid pidada kord nädalas, samal päeval, planeerimiskoosoleku ajaliselt ja ülesehituselt ligikaudu sama. See on vajalik distsipliini saavutamiseks.

Kõige sagedamini keeldub juht planeerimiskoosolekut pidamast, kuna peab seda ajaraiskamiseks. Suhtlemine meeskonnaga muutub lühikeseks monoloogiks ilma töötajate tagasisideta. Selle lähenemisviisi korral läheb enamik funktsioone kaotsi, välja arvatud ehk informatiivsed ja osaliselt distsiplineerivad.

Iga juhi jaoks on grupiga suhtlemine palju keerulisem kui iga töötajaga eraldi suhtlemine. Terve meeskonna korraga juhtimine on kogenud ja hea ülemuse oskus. Selline juht oskab planeerimiskoosolekut korrektselt läbi viia: kiiresti ja asjalikult, saades samal ajal grupilt “tagasi”, arutades nendega mõnda teemat ja sellest lähtuvalt reguleerides osakonna tööd. Kõige parem on hoida pooletunnise koosoleku piires (+- 15 minutit). Inimeses on füsioloogiliselt ette nähtud just selline aeg suurimaks tähelepanu kontsentreerumiseks.

Uue ürituse – koosolekute planeerimise – tutvustamine võtab aega. Sageli kulub sellise tööriista toimimiseks rohkem kui üks kohtumine. Kui osakonnajuhataja hakkab kollektiivi tagasisidet kuulama, saab ta palju uut teavet mida keegi pole varem maininud. Nüüd on aga juhtum üles kerkinud – küsis juht ise! Vajalik on määratleda töötajatele eraldi rollid ja nende määramine kogu grupi töös, ületada vastuväited ja argumenteerida oma seisukoht parimal võimalikul viisil. Sageli ei vii juhid uue tööriista juurutamist lõpuni ning olles ideaalsest tulemusest paari sammu kaugusel, naasevad nad vähem efektiivse juhtimise juurde ehk iga töötajaga eraldi vestlusi pidama.

10 reeglit hommikuse koosoleku läbiviimiseks müügiosakonnas

Tihtipeale on müügijuhid osavad elementaarses vastutuses inimestega vestelda ja toodet müüa, kuid samas ei oska nad üldse plaanipäraselt tegutseda, tehtud tööd analüüsida ja stabiilselt töötada. Kui juhil on selleks kuuks juba palju tellimusi laekunud, lõpetab ta sama aktiivse töö, teeb vähem külmkõnesid ega tegele passiivsete klientidega.

Seda trendi märgates saab juht sellest juhti planeerimiskoosolekul teavitada, öelda, et tema töölt kõrvale hiilimist on märgatud ja kontrollitud. Muidugi otsivad juhid vabandust koosolekul mitte osalemiseks, väites, et nad on hõivatud. Saate korraldada koosoleku administratiivse juhtimise eesmärgil, mil juht saab tööd mõjutada ja seda parandada, kui märkab langust või hädaolukorda.

Planeerimiskoosoleku võimalikult tõhusaks läbiviimiseks peate nendest kinni pidama reeglid:

Reegel 1. Perioodilisus

Hommikused koosolekud peaksid olema iga päev samal ajal, olenemata tujust. Aja jooksul muutub planeerimiskoosolek harjumuseks ja annab juhtidele märguande tööle asumiseks. Oli juhtumeid, kui koosoleku puudumine või selle kehv korraldus rikkus juhtide päeva tavapärast viisi, võttis ära hea tuju ja soov töötada.

Hommikusel planeerimiskoosolekul peavad juhid täielikult taastuma, ärkama ja mõistma – aeg on tööle asuda!

Reegel 2. Distsipliin

Tõhusa planeerimiskoosoleku 3 võtit on täpse ülesehituse, määratletud eesmärkide ja sama aja koosolekud. Reeglite järgimisel on planeerimiskoosolekul positiivne mõju juhtide tööle, neist kõrvalekaldumine, vastupidi, kahjustab tööd.

Koosolek peab toimuma samal ajal. Töötajad peavad jõudma kontorisse eelnevalt ja mitte hilinema. Enne koosolekut ja koosoleku ajal tuleb end tööle häälestada, et pärast planeerimiskoosoleku lõppu saaks kohe tööle asuda. Iga juht peab planeerimiskoosolekuks eelnevalt valmistuma, seadma päeva eesmärgid ja arvutama kõik näitajad, et mitte võtta koosoleku ajal kogu meeskonnalt aega ega lasta end segada.

Kui otsustate pidada mängupõhise koosoleku, varuge selleks umbes 45 minutit. See on rohkem kui tavaline planeerimiskoosolek, kuid väga tõhus meeskonnatöö ja ettevõtte finantstulemuste seisukohalt.

Reegel 3. Jõulisus

Hommikune koosolek loob töötajate meeleolu terveks päevaks.

Kui korraldate igava ja ebahuvitava planeerimiskoosoleku, siis sellel päeval tööl pole positiivset mõju. Andke teavet selgelt ja huvitavalt, ärge laske meeskonnal teemast kõrvale kalduda ega küsi asju, mis ei puuduta ühine töö käske.

Planeerimiskoosolekul tasub rääkida vaid sellest, mis kehtib kõigi töötajate kohta. Selline üritus on kollektiivne töö, mitte lihtsalt väljas istumise aeg.

Reegel 4: koolitage oma juhte pidevalt

Iga kord tööpäeva lõpus küsige juhtidelt, kuidas töö läks – millised raskused tekkisid, millistest klientide vastuväidetest ei saanud üle. Tehke teabest kokkuvõte, et veeta osa hommikusest koosolekust, et meeskonnaga olukord lahendada.

Esmalt las juht ise kirjeldab tekkinud probleemi. Pärast seda vaadake lühidalt läbi selle teema teooria, näiteks argumentatsiooniosa. Pärast seda korraldage mängu ajal ajurünnak: raskustega silmitsi seisev juht võtab kliendi rolli ja ülejäänud alluvad pakuvad võimalusi probleemi lahendamiseks.

Arutelu tuleks läbi viia nii, et iga töötaja osaleks lahenduse otsimisel. Te ei pea ise selgitama ja iga kord, kuidas raskustega toime tulla, laske meeskonnal üksteisega suheldes väljapääs leida.

Selline lähenemine igapäevasele õppimisele võimaldab juhtidel end pidevalt täiustada ja mitte karta probleemiga silmitsi seista.

5. reegel

Reegel on nimest väga selge. Kui lõpetate juhtide töö kontrollimise, ei näe te tõhusat tööd.

Reegel 6. Meeskonna motivatsioon

Planeerimiskoosoleku läbiviimisel teatage mitte ainult eelmise päeva üldtulemustest, vaid tõstke esile ka parimate ja halvemate tulemustega juhte. See ei mõjuta negatiivselt töötajate tööd, vaid annab ainult tõuke sama hästi tööd teha või end parandada, kui eile midagi ebaõnnestus.

Oluline on märkida mitte ainult kvantitatiivseid näitajaid, vaid ka töö kvaliteeti. Kiida juhte, kes suhtlesid kliendiga teistest paremini. Saate ise kuulata töötajate vestlusi või taotleda aruannet kvaliteedikontrolli osakonda.

Reegel 7. Konkreetsus plaanides

Hommikusel koosolekul oma päeva planeerides peab juht otsustama, mis müüki ta teeb, kellega kohtub, kui palju saab. Tuleb harjuda üritust korraldama nii, et juhid annaksid need andmed alati välja konkreetsete numbrite ja organisatsioonide nimede kaupa. Laske juhil selgelt nimetada ettevõtted, kuhu ta helistab ja kuhu ta läheb, isegi kui tal pole tänaseks klientidelt konkreetseid vastuseid plaanitud.

Lisaks peaks päevaplaan kuuluma igakuise eesmärgi hulka. Teisisõnu, kui igakuine müügiplaan on 500 000 rubla, siis müüja ei saa plaanida saada 15 000 rubla päevas, kuna selline tempo ei too kaasa pikaajalise ülesande täitmist.

Kindlasti tuleb tegeleda oma töötajate vastuväidetega, kes ei taha endale kõrget latti seada, viidates ebausule või lihtsale rahulolematusele. Õpetage töötajaid seadma ambitsioonikaid eesmärke.

Ärge unustage, et plaan peab olema reaalne ja teostatav, mitte lihtsalt öeldud. Juht peab mõistma, et päevaks seatud ülesanne on tõeline, ja püüdma seda saavutada.

Reegel 8. Kontrolli kogu meeskonna valmisolekut

Enne alluvate nende kohtadele saatmist kontrollige nende valmisolekut. Jutt on nii välistest ressurssidest (esitluste materjalid, visiitkaardid, telefoni andmebaasid jne), kui ka sisemistest, “inimlikest” – kas igaühel on õige tuju või tuleb motiveerimiseks kellegagi eraldi koostööd teha. produktiivne tegevus.

9. reegel

Planeerimiskoosoleku lõpuleviimiseks pakkuge välja särav motiveeriv fraas, mis on töö alustamise signaaliks - näiteks "Ettevõtteks!", "Edasi!" jne.

Selline fraas toimib ankruna, mis annab meeskonnale lisaks energiat.

Reegel 10. Visualiseerimine

Purilennuki tõhusamaks juhtimiseks on hädavajalik kujundada tahvel, millele kinnitatakse koosoleku tulemused ja hinnang, et töötajad näeksid üldisi saavutusi, oma sooritust ja seda, kui lähedal nad rakendamisele on. kuuplaanist.

Kuidas korraldada planeerimiskoosolekut igal nädalal

Kui soovite planeerimiskoosolekut tõhusalt läbi viia, peate kaaluma kaks tingimust. Esiteks, kohtumiseks on ette nähtud vähe aega, umbes pool tundi. Teine on planeerimiskoosoleku ajal salvestamine. Liidrite välja öeldud eesmärgid tuleb kirja panna.

Nädalaplaneerija koosneb neljast etapist:

1. etapp. Ettevõtte eesmärkide väljakuulutamine

Kõige parem on pidada iganädalasi koosolekuid, alustades ettevõtte esmase või pikaajalise eesmärgi kokkuvõttest. Näiteks "Jõukas ettevõte, millel on lai turg." Pärast seda nimetage ülesanne lisateabe saamiseks lühike periood- nagu "Suurendage organisatsiooni selle aasta sissetulekuid 3 korda."

2. samm: meeskonnajuhid räägivad kordamööda, mida nad eelmisel nädalal oma eesmärgi saavutamiseks tegid.

Vajalik on läbi viia planeerimiskoosolek, et saada juhtidelt konkreetne info tehtud tööde kohta. Üldised fraasid, ebainformatiivne sõnavõtt, nagu "Meil õnnestus tõsta osakonna efektiivsust 10%" ei tohiks olla lubatud. Sellisel juhul tasub õigesti küsida, milliseid meetmeid rakendati.

Kui osakonnajuhataja jätkab info väljastamist üldine, peaks planeerimiskoosoleku juht teda katkestama ja otse küsima, kas koosolekul on ülevaatamist väärivat teavet. Kui ei, peate koosolekut edasi viima, andes sõna teisele üksusele.

Kui korraldate selle formaadi koosolekuid, näete selgelt ettevõtte iga osakonna töö tulemusi. Lisaks selgub nii, kes juhtidest pingutab organisatsiooni hüvanguks ja kes vaid teeskleb.

3. etapp. Järgmiseks nädalaks seatakse eesmärk kogu ettevõttele ja juhendajaleotsibosalejate nõusolek selleks

Andke igale juhile võimalus rääkida, mida tema osakond sel nädalal tegema hakkab, kuidas ta plaani ellu viib. Kirjutage planeeritud ülesanded päevikusse.

Lisaks saavad osakonnajuhatajad võimaluse omavahel suhelda: paluda mõnel teisel osakonnal midagi ette võtta, kui on vaja ühiseid jõupingutusi. Pärast arutelu tuleks sellised eesmärgid ka päevikusse kirja panna.

4. etapp. Koosoleku juht küsib, kas nad on tõesti valmis selle nädala eesmärgi saavutama ja teatab algusest.

Selline planeerimiskoosoleku pidamise vorm aitab saavutada kõige rohkem positiivseid tulemusi. Osakondade juhid hakkavad pingutama ja saavutavad oma osakonnas kõrgeid tulemusi või vabastavad koha väärtuslikuma personali jaoks. Just selliste kohtumiste abil saab aru, kes kolleegidest pingutab maksimaalselt, kes vaid näiliselt.

Ekspertarvamus

Parim võimalus iganädalaste koosolekute planeerimiseks on mitmetasandiline

Vladimir Kiselev,

Peadirektor, CJSC "Company SHERP" partner Moskvas

Iganädalased planeerimiskoosolekud on iga ettevõtte jaoks kohustuslikud üritused, kus vaadatakse üle ja arutatakse läbi töö tulemused ning seatakse eesmärgid järgmine nädal. Parim on korraldada koosolekuid igal tasandil. Esmalt kohtuvad osakonnajuhatajad ja peadirektor ning seejärel toimuvad igas osakonnas planeerimiskoosolekud tema vahetu juhiga. Sekundaarsetel infotundidel võivad juhid avaldada teavet, mis kehtib kogu ettevõtte ja iga töötaja kohta.

Tähtis on planeerimiskoosoleku läbiviimine mitte ainult väljaöeldud teema ranges raamides, vaid ka selleks, et töötajad saaksid teada huvipakkuvat infot ja arutada tööküsimusi. Selliste kohtumiste roll on väga suur: nii saab meeskond teada uutest eesmärkidest, plaani muudatustest või muudest uudistest. Tegevjuht peab kord kuus või kvartalis pidama kohtumisi töötajatega, kes ei osale iganädalastel planeerimiskoosolekutel.

Kuidas planeerimiskoosolekuid loominguliselt läbi viia

1. Valige ebatavaline koht

Koosolekud ei piirdu ainult kontoriga. Otsi kena koht oma linnas, promenaadil, jalakäijate tänaval või kohvikus. Peaasi, et saate kiiresti töölt ja tööle jõuda.

Koht, mis kolleegidele meeldib: kohvik, muldkeha, pargiala. Ainus hoiatus on see, et koht peaks asuma kontori lähedal, et kõik saaksid kiiresti kohale jõuda.

2. Leppige kokku ebastandardne aeg

Proovige koosolekuid pidada mitte hommikul, vaid näiteks lõuna ajal (ainult meeskonda söömata jätmata) või 30 minutit enne tööpäeva lõppu (see kiirendab töötempot!).

3. Kasutatud materjalid

Kinkige büroo mitte kõigile osalejatele, vaid paberikomplekt ja pastakas 2-3 inimesele. Seega otsustavad nad ise, kes ja mida kirjutab.

4. Võtke enne koosolekut kõigilt telefonid ära

Hea lahendus on pidada koosolek ilma segajateta. Alguses tekitab see mõningast piinlikkust ja segadust, kuid seejärel suurendab oluliselt osalejate keskendumist ja kaasatust probleemide lahendamisele.

5. Muutke sündmuse vormingut

Tavapärase rütmi mitmekesistamiseks, kui kõik on harjunud koosolekuruumis istuma, saad pidada planeerimiskoosolekut telefoni või Skype’i teel.

Ekspertarvamus

Kas planeerimiskoosolek sigarite, vesipiibu ja viskiga võib olla tõhus

Nikolai Novoselov,

Moskva ArtNauka direktor

Põhineb isiklik kogemus, võin öelda, et planeerimiskoosolekute arvu kasv avaldab negatiivset mõju ettevõtte tootlikkusele. Püüdsime läbi viia “kontorivaikuse päeva” ja veendusime, et selline lähenemine annab parema tulemuse kui planeerimiskoosolek ise. Kahjuks see meetod meile täielikult ei sobi, me ei saa iga nädal päevagi ilma koosolekuteta olla, kuna oleme ürituse valdkonnaga seotud.

Töötajad sooviksid planeerimiskoosolekul rohkem osaleda, kui nad peavad koosolekuid sigari ja viski joomisega. Sellises peaaegu mitteametlikus keskkonnas saavad kolleegid palju rohkem öelda ja oma arvamust ausalt avaldada. Ma ei kartnud, et meeskonnas tekib tuttavlikkus, kui selliseid planeerimiskoosolekuid pidada. Töötajatevahelised suhted pole muutunud, inimesed tunnevad end lihtsalt vabamalt, avaldavad olukorra kohta arvamust ja annavad head nõu.

Kuidas edukate ettevõtete kogemusi kasutades läbi viia planeerimiskoosolekuid

Nõuetekohane koosolekute läbiviimine meeskonnaga ei tähenda alati koosolekute korraldamist tavapärases formaadis, kui kõik kogunevad ja istuvad toolidele. Kaasaegsetes ettevõtetes, kus ebastandardsed meetodid on kiiresti juurdumas, püüavad üha rohkem inimesi koosolekuid pidada püsti. Kohtumised "jalgadel" aitavad vabaneda tühjadest, venivatest vestlustest, kuulda ainult kõige olulisemat teavet.

Tarkvaraarendusettevõte Atomic Object otsustas juba ammu koosolekud jalgupidi pidada. Tänu sellele loomingulisele vormingule saavutab juhtkond maksimaalsed tulemused: ei mingit tarbetut arutluskäiku, selgelt püstitatud küsimused ja õiged vastused. Praktika näitab, et seisvad koosolekud ei võta rohkem kui 7 minutit – meeskond planeerib päeva, kuulab juhiseid ja asub kohe tööle. Kui korraldate selle vormi koosolekuid, ei ole töötajatel võimalust lõõgastuda ning nad peavad aktiivsemalt tegutsema ja rääkima.

Wall Street Journal teatab, et isegi Esimese maailmasõja ajal oli tavaks pidada lühikesi planeerimiskoosolekuid, kuna aeglus oli lubamatu. Hiljem kandus sarnane formaat ettevõtlusesse, milles tekkis vajadus kiirendada suhtlemist ja infovahetust.

Uue koosolekuformaadi eelised on teaduslikult tõestatud. Akadeemiline teadur Alain Bluedorn Missouri ülikoolist on leidnud, et planeerimiskoosoleku eest seismine tähendab töötajatele vähem aega, kuid saavutab kui mitte paremad, siis tavakoosolekutega võrreldes täpselt samad tulemused.

Küsitluse tulemused Esimene versioon 2011. aastal läbi viidud, kinnitas umbes 80% töötajatest 6000 küsitletud, et nende ettevõtetel on tavaks pidada iga päev lühikesi koosolekuid.

Lääne firmad on lisaks "jalgadel" purilennukitele tulnud välja ka teiste uuendustega töö tõhustamiseks.

Näiteks ettevõttes Facebook otsustas korraldada lühikesed koosolekud 15 minutit enne vaheaega, määrates sellega esialgu koosoleku kestuse. Töötajad väidavad, et see meetod toob häid tulemusi: inimesed räägivad lühidalt ja ainult teemal.

Kui ettevõttes on vaja võidelda distsipliini vastu, vähendada hilinemiste arvu, on vaja pidada lühikesi koosolekuid. Hilinejaid on parem arutelule mitte kutsuda, sest osa infot teadmata segavad nad koosolekut ja venitavad aega tarbetute küsimuste esitamisega.

Seltskonnas AdobeSüsteemid otsustas korraldada planeerimiskoosolekud ja samal ajal tegeleda viivitustega. Nad nägid ette isegi karistusi neile, kes tulevad valel ajal. Hilinejate süül kaotatud aeg võrdsustati ajaga, mis oleks võinud kulutada programmide väljatöötamisele. Seega on trahv iga viivituse eest 1 dollar.

Ettevõte terasest korpus leiutas oma eripära - koosoleku alguse signaaliks on Elvis Presley kompositsioon - "A Little Less Conversation" või "Less chatter".

Kui organisatsiooni töötajatel pole aega mitte ainult tavapärast, vaid ka lühikest planeerimiskoosolekut läbi viia, saate koosoleku pidada suhtlusvahendite abil. Sellistel puhkudel saate valida, kas suhelda vestluse või ettevõtte e-posti teel, et edastada kolleegidele põhiline vajalik teave. Samas on koosolekute “jalgadel” pidamine siiski tõhusam kui ükski teine ​​planeerimiskoosolek.

Teave ekspertide kohta

Hasmik Gevorgyan, Moskva kaupluseketi Provocatsia tegevjuht ja kaasomanik. OÜ "Provokatsioon-tootmine". Tegevusala: provokatiivse trükiga rõivaste ja aksessuaaride tootmine ja müük. Territoorium: peakontor - Moskvas; tootmine - Tveris; müügipunktid ja kauplused - enam kui 100 linnas Venemaal, Valgevenes, Ukrainas ja Kasahstanis. Töötajate arv: 55 (emaettevõttes).

Dmitri Grišin, Moskva Mail.Ru Groupi direktorite nõukogu esimees ja kaasasutaja. Dmitri Grišin on juhatust juhtinud alates märtsist 2012. 2005. aastal sai temast üks Mail.Ru Groupi kaasasutajatest, kus 2010. aasta novembrist kuni 2016. aasta oktoobrini töötas ta ettevõtte (Venemaa) tegevjuhina. Dmitri on Mail.Ru juures olnud alates 2000. aastast; 2001. aastal määrati ta ettevõtte tehniliseks direktoriks, aastatel 2003–2010 töötas ta peadirektorina. Lõpetanud Moskva Riikliku Tehnikaülikooli robootika ja integreeritud automatiseerimise teaduskonna. N. E. Bauman. 2012. aastal asutas ta riskikapitalifirma GrishinRobotics, mis investeerib tarbijarobootikasse kogu maailmas.

Vladimir Kiselev, peadirektor, SHERP Company CJSC partner, Moskva. Vladimir Kiselev - konsultatsioonifirma "SHERP" peadirektor ja vanempartner alates 2000. aastast. Personalijuhtimise valdkonnas on ta töötanud alates 1996. aastast, alates 1998. aastast juhtis ta suure mitmekesise ettevõtte personalijuhtimise talitust. CJSC "Company SHERP" tegutseb aastast 2000, tegeleb väga tõhusate juhtimismeeskondade moodustamise ja klientide äritegevuse arendamisega, kasutades uuenduslikku patenteeritud tehnoloogiat.

Nikolai Novoselov, ArtNauka direktor, Moskva. IP Novoselova T.A. (Kunstiteadus). Tegevusala: saadete läbiviimine, meeskonna moodustamine ja teaduskatsetel põhinevate ettekannete läbiviimine. Territoorium: peakontor Moskvas, kaheksa esindust Venemaal. Töötajate arv: 10. Näituste arv aastas: 340.

Osakonnajuhataja on väga hõivatud inimene. Näitajad, määrused, otsused väljakutseid pakkuvad ülesanded, organiseerides kõik ja kõik eesmärgi poole liikumiseks - kõik on tema õlul. Mida korrektsemalt on juhtimisvahendite komplekt valitud, seda tõhusam on juht. Kas tasub kulutada aega sellisele tööriistale nagu planeerimiskoosolek lineaarses jaotuses?

Isegi ettevõtetes, kus planeerimiskoosolekud on kohustuslikud ja reguleeritud, lähenevad juhid neile sageli formaalselt – lasevad end näidata ja töötame edasi. Koosolekute planeerimist peetakse ajaraiskamiseks, mille teoreetikud välja mõtlesid. Nende moto on "Praktikud peavad töötama, mitte konsulteerima." Samas on ettevõtetes, kus planeerimiskoosolek on vabatahtlik ja isikliku initsiatiiviga, juhte, kes ilma täiendavate meeldetuletusteta teatud kellaajal töötajad kokku koguvad ja nendega vestlevad.

Miks need "veidrad" juhid nii "ebaefektiivselt" oma väärtuslikku aega raiskavad, kui keegi neid selleks ei kohusta? Pidin sellesse teemasse sügavalt süvenema Hiljuti. Kriis on nõudnud tippjuhtidelt ärisse sügavamale sukeldumist. Mängureeglid turul on muutunud ning selleks, et ettevõte mitte ainult ei püsiks pinnal, vaid saaks kriisi ära kasutada ka oma positsiooni tugevdamiseks turul, on vaja saada lähedasemaks klientidele – nii välistele kui sisemistele. .

Muutustele kiireks reageerimiseks ja olukorra üle kontrolli suurendamiseks hakkasin muuhulgas regulaarselt liituma osakondade planeerimiskoosolekutega ja võrdlesin nende läbiviimise erinevaid stiile. Numbrid olid paljastavad: 12 ühe profiiliga osakonnast, kus teostatakse nii müügi- kui ka lepingute jõustamist, on kõrgeimad ja stabiilsemad näitajad seal, kus planeerimiskoosolekuid peetakse iganädalaselt. Ja see pole juhus.

Koosoleku eesmärk

Kui juht vastab küsimusele planeerimiskoosoleku eesmärgi kohta: "Sest nii peabki olema", on parem seda üldse mitte pidada. Kõik ametlikud üritused "näitamiseks" töötavad ainult negatiivselt, nad õpetavad teid töötama mitte tulemuse, vaid "eesmärgi poole liikumise ilmnemise" nimel. Nimetus "plannerka" viitab sellele, et selle eesmärk on ajakohastada liikumist kavandatud plaani järgi seatud eesmärkide suunas.

Kui vaadelda seda sündmust Demingu tsükli seisukohalt (Plan - Tee - Kontrolli - Akt), siis planeerimiskoosolek on regulaarne tegevuste kontroll (Kontroll), et järeldusi teha ja vajadusel liikumist korrigeerida. (Akt). Aga selle kohta on statistika olemas! Kas tasub rohkem inimesi kokku koguda? See on kindlasti seda väärt ning planeerimiskoosoleku põhifunktsioonid aitavad meil selles veenduda.

Planeerija põhifunktsioonid

1) Teave. Töötajatel on vähe võimalusi saada teavet ettevõtte ja turu olukorra kohta:

• ametlikult avaldatud teave, mis mõnikord jäetakse tähelepanuta või mida ei mõisteta täielikult;
• kuulujutud, sageli tõest väga kaugel, kuid mida sööklates ja suitsuruumides suure mõnuga arutatakse;
• vahetu teave koos selgituste ja rõhuasetusega olulised punktid, mille juht annab planeerimiskoosolekul, pöörates piisavalt tähelepanu vastuväidete väljatöötamisele ja suust suhu levitamise tõhususe vähendamisele.

Ja kohustuslik töötajate teavitamine osakonna liikumisest mööda ettenähtud rada.

2) Kontroll. Lisaks kuivadele ja kategoorilistele näitajatele oskus kontrollida meeskonnas valitsevat õhkkonda, selgitada edu või soorituse languse põhjuseid. Planeerimiskoosoleku tulemuste põhjal selgitatakse sageli välja tõrked üksusesiseses ja ettevõttes toimuvas suhtlusahelas, mille kõrvaldamiseks asub juht koheselt tegutsema.

3) motiveeriv. Töötajad vajavad tähelepanu. Tuletage meelde kuulsat Hawthorne'i efekti juhtimises - tööviljakus tõuseb sellest, et tähelepanu pööratakse töötajate tegevusele. Planerka üks paremaid viise tuletage töötajatele regulaarselt meelde, et nad on olulised ja nende tööle pööratakse piisavalt tähelepanu.

Ühel osakonna töötajal oli läbimurre, õhkutõus - hea põhjus saavutusi tunnustada ja vajadusel toetada osakonnas valitsevat võistlusvaimu. Ja ometi, lisaks numbritele peate nägema ka oma töötajate silmi. Juhid peavad oma töötajaid tähelepanelikult kuulama. Töötaja käitumine on muutunud, kaitsme kadunud - põhjus juhil lisada nädalaplaani individuaalne vestlus.

4) Hariduslik. Selles funktsioonis on planeerimiskoosolek asendamatuks abivahendiks juhi raske juhtimistöö lihtsustamisel. Nädala jooksul toimus kõigile orienteeruv tööjuhtum - juht kirjutab selle kirja ja avalikustab planeerimiskoosolekul. Seega on tüütu vajadus sama korrata erinevad inimesed palju kordi minevikku jäänud ning me regulaarselt ja teadlikult "teritame" oma töövahendit.

5) Organisatsiooniline. Hea tava on kutsuda koosolekutele seotud osakondade esindajaid, eriti uuenduste hetkedel. Võimalus luua või kohandada suhtlust, kõrvaldada konflikte, vahetada kogemusi.

6) Distsiplineerimine. Kell motivatsiooni, juhtimisvahendina on üks väga märkimisväärne puudus: selle tegevus on lühiajaline. Vähesed inimesed on võimelised ennast motiveerima ja just selle võimega inimesed saavad kõige sagedamini juhiks.

Distsipliin, regulaarsed rituaalid ja reeglid, mis hõlmavad ka planeerimiskoosolekut, on mõeldud töötajate motiveerimiseks. Planerka on sündmus. Töötajad on harjumas sellega, et neil on vaja mitte ainult numbrilist aruandlust, vaid ka valmisolekut oma näitajaid põhjendada. Planeerimiskoosolekuks koostatakse küsimused, töötajad koguvad ja edastavad juhile juhtumid, mida tuleks nende arvates näidata kogu osakonnale. Nagu pereõhtusöögist reedeti, muutub planeerimiskoosolek reeglite järgi harjumuspäraseks distsiplinaarkaristuseks, mil kõik peavad oma asjaajamist edasi lükkama, töökohal kindlasti kohal olema ja lõpuks vastamisi pöörama. See on eriti oluline.

Kui tihti koosolekuid pidada

Usun, et igapäevased meeskonnabriifingud sobivad vaid uutele tulijatele, kes vajavad mentorlikku juhtimisstiili ja tuge igal sammul. Väljakujunenud meeskonna jaoks peaksid planeerimiskoosolekud toimuma kord nädalas. Peaasi, et need viiakse läbi samal päeval, samal ajal ning kattuvad ligikaudu kestuse ja toimingute järjestuse poolest, mis võimaldab säilitada distsiplineerimisfunktsiooni.

Näide võimalikust planeerimisstsenaariumist:

• Juhataja teeb informatiivse sõnumi, mille tulemusi jälgides saavad töötajad esitada täpsustavaid küsimusi.
• Juht teatab kavandatavad näitajad ja esitab töötajatele nende kohta küsimusi. Vajadusel lepib kokku individuaalsed kohtumised.
• Juht räägib nädala juhtumiuuringust või tutvustab kutsutud töötajat.
• Juht selgitab, kas on kiireloomulisi tööküsimusi, mis on kogu osakonna jaoks olulised ja nõuavad arutamist planeerimisnõupidamisel. Hindab küsimusi, otsustab, mida kohe arutada, mis nõuab viivitatud otsust.
• Juht räägib jooksva nädala plaanidest - olulistest sündmustest, kohtumistest ja lõpetab planeerimiskoosoleku.

Ajakulu

Pikka aega veedame aega – see on peamine põhjus, miks juhid keelduvad planeerimiskoosolekutest. See viib selle tööriista täieliku tagasilükkamiseni või taandub see kõik juhi lühikesele monoloogile ilma alluvate tagasisideta. Säilitatakse ainult informatiivsed ja veidi distsiplineerivad funktsioonid.

See on tegelikult probleem: "inimlikult" juhtimine on lihtsam kui grupiga töötamine. Grupi dünaamika juhtimine on hea juhi kunst. Tema eesmärk on lühidalt ja selgelt läbi viia planeerimiskoosolek ning samal ajal saada töötajatelt tagasisidet, mis aitab vajadusel liikumist korrigeerida. Optimaalne kestus on kuni 20-45 minutit. Just see lapsepõlvest pärit aeg on meisse kantud keskendumisperioodina.

Juhi tugevus seisneb selles, et ta kehtestab reeglid. Et planeerimiskoosolek ei veniks, on vaja töötajatega sõlmida “planeerimiskoosoleku leping”. Näiteks:

• Arutame ainult üldised küsimused, võtame individuaalse lahenduse jaoks välja privaatsed.
• Oleme lühikesed ja asjalikud.
• Tööprobleemid meid ei sega, paneme telefonid vibratsioonirežiimile.
• Probleemi väljaütlemisega pakume lahendust.
• Arutame mittetöötamise teemasid tööaeg.

Reeglite kogum võib olenevalt olukorrast erineda. Peaasi, et juht juhiks määrusi ega süveneks ise probleemidesse. Planeerimiskoosoleku eesmärk on tuvastada ja otsuse saab teha hiljem, hoolikalt kaaludes ja osakonna töö ajal kõiki detaile uurides. Peaasi on näidata töötajatele, et väljaöeldud probleemid leiavad lahenduse. Mõnikord tuleb ette olukordi, kus planeerimiskoosolek läheb üle ettenähtud aja, intensiivsus meeskonnas on selgelt näha. Seejärel peate kokku leppima täiendava kohtumise, sageli pärast tundide lõppu. See on juhi oskus - vältida olukorra kuumenemist, tuvastada markerid, mis näitavad meeskonnas negatiivseid külgi.

Loomulikult võtab planeerimisvahendi kasutuselevõtt osakonnas aega. Mõnikord peate enne tööriista tõeliselt tõhusaks muutumist läbi viima rohkem kui ühe sündmuse. Kui juht muutub tagasisidele avatud, on ta üllatunud, kui kuuleb palju ütlemata asju, mida töötajad on juba ammu tahtnud öelda, kuid millel pole kunagi olnud võimalust. Ja siis ta küsis! Peate läbi mõtlema oma alluvate rollid ja nende kasutamise rühmadünaamikas, töötama vastuväidetega, vaidlema. kõrgeim tase. Paljud juhid ei lähe täpselt seda teed – muutudes, vaid lähevad individuaalsesse juhtimisse, mis on palju töömahukam ja vähem efektiivne, kui eduni on vaid kaks sammu.

Juhid, kes seda tööriista hästi valdavad, kasutavad seda oma osakondades väga edukalt, sest nad said hinnata selle tõhusust. Planeerimiskoosolek ei ole mineviku jäänuk ega formaalsus, vaid üks kaasaegsemaid ja tõhusamaid tööriistu, mis aitab lahendada kõige raskemini juhitavat ülesannet – üksuse eesmärkide saavutamist. Ja just nendest eesmärkidest kujunebki kogu ettevõtte edu.

Enamik müügijuhte oskab suurepäraselt suhelda ja müüa, kuid paraku pole stabiilsus, tööplaani järgimine, tehtud pingutuste analüüsimine ja ülevaatamine nende oma. tugev külg. Kui juhil on sel kuul palju tellimusi, siis ta paratamatult lõdvestub: hakkab vähem külmkõnesid tegema, lõpetab töötamise “magavate” klientidega.

Planeerimiskoosolekutel saab müügiosakonna juhataja märgata juhi töös tekkivat langust ja juhtida töötaja tähelepanu sellele, et tema töölt kõrvale hiilimist on märgatud ja kontrolli alla saadud. Muidugi on juhid otsustavalt planeerimiskoosolekul osalemise vastu, viidates asjaolule, et neil pole absoluutselt aega ja praegu on tehing tules. Peate mõistma, et juht on see, kes täidab funktsiooni planeerimiskoosolekute kaudu. administreerimine ning korraldab süsteemset, ilma langusteta ja meeskonna hädaabitööd.

Kuidas planeerimiskoosolekut kõige tõhusamalt korraldada ja läbi viia?

Aeg

Planeerijaid tuleks pidada hommikul. Kui tööpäev algab planeerimisnõupidamisega, ei hiline juhid enam tööle, lisaks annab planeerimiskoosolek tasu päevase töö eest.

Aruandlus

Juhid peavad planeerimiskoosolekule kaasa võtma oma eelmise päeva aruanded: kõnede ja koosolekute logi ning müügiaruande. Esimene dokument näitab, kuidas juht kasutas tööaega, teine ​​- milliseid tulemusi ta saavutas. Sageli saab juhile isegi planeerimiskoosoleku ettevalmistamise etapis selgeks, et ta kulutas jõupingutusi vales suunas ja tema töö tulemuslikkus võib olla suurem. Teine dokument, mille juht planeerimiskoosolekuks koostab, on planeeritud kõnede ja koosolekute nimekiri. See on tähtis! Esiteks näitab valmis nimekiri, et juht saab kohe pärast planeerimiskoosoleku lõppu tööle asuda ja teiseks saab juht seda nimekirja kohandada ja prioriteete seada.

määrused

Ühest küljest ei tohiks planeerimiskoosolek muutuda mitmetunniseks koosolekuks, teisalt ei too ka viieminutiline ametlik kohtumine tulemusi. Nõuetekohase organiseerimise korral on täiesti võimalik poole tunni jooksul hoida. Planeerimiskoosoleku alguses kontrollib juht töötajate aruandeid ning plaani mittetäitmise korral (kõnede, koosolekute või müügi teel) selgitab välja põhjuse: viga, hooletus või objektiivsed asjaolud. Iga töötaja tööle antakse objektiivne hinnang. See võib olla lihtne suuline märkus või kiitus, peaasi, et müügijuhid tunneksid pidevat kontrolli peast – sel juhul hakkavad nad palju paremini tööle.

Planeerimiskoosolekute korraldamine ja läbiviimine võimalikult tõhusalt.

Leidke arutluseks püstitatud probleemile lahendus või määrake suund olukorra arenguks konstruktiivses suunas.

Huvitav on korraldada planeerimiskoosolek, et osalejatel ei jääks aega haigutamiseks ja neil ei tekiks raisatud aja tunnet.

Tegevuskava

1. Tutvu kavandatava planeerimiskoosoleku korraldamise meetodiga.

2. Valmista end ette, valmista ette vajalikke materjale ja kutsuda osalejaid.

3. Korraldage planeerimiskoosolek.

4. Tehke kokkuvõte planeerimiskoosoleku tulemustest ja tutvustage nendega kõiki osalejaid.

Kuidas koosolekut korraldada

Esiteks Planeerimiskoosolekul on nõutav koosoleku küsimus või teema. Millist tööprobleemi soovite lahendada? Milline positiivne mõju organisatsiooni töö on planeerimiskoosoleku tulemus. Viige koosolekul osalejad selle probleemiga eelnevalt kurssi. Nii hoiad planeerimiskoosolekul aega kokku ja arutelus osalejad võivad tulla juba enne huvitavaid ideid teie küsimuse kohta.

Teiseks- Need on inimesed, kes osalevad planeerimiskoosolekul. Milliseid spetsialiste ja millise tasemega juhte või milliseid liinitöötajaid on vaja, et küsimusele vastus leida.

Kolmandaks- koosoleku koht. On oluline, et see oleks eraldi ruum või isegi spetsiaalne koosolekuruum. Seal, kus kõigile on piisavalt ruumi, ei saa kõrvalised isikud (planeerimiskoosolekul mitteosalevad töötajad) teid häirida ja telefonid ei helise.

Neljandaks- koosoleku aeg. Soovitav on, et see oleks mugav kõigile osalejatele või püsiv. Näiteks igapäevased planeerimiskoosolekud toimuvad iga päev kell 8.30. Igal juhul peate planeerimiskoosoleku aja valimisel keskenduma kõige olulisematele osalejatele. Ja määrake see ette, mitmeks tunniks või õigemini päevaks.

Viiendaks- Planeerimiskoosoleku läbiviimise reeglid. Oluline on mitte ainult planeerimiskoosoleku õigeaegne alustamine, vaid ka õigeaegne lõpetamine. Määrake eelnevalt küsimuste arutamise järjekord ja igale osalejale eraldatud aeg. Piirake seda, see muudab aruanded kokkuvõtlikuks ja võimalikult informatiivseks. Näiteks üks etendus ei ületa 10 minutit.

kuues- improviseeritud materjalid. Minimaalne nõutav on kõigile osalejatele mõeldud pastakad ja paber. Hoolitse selle eest ise, et sa ei peaks raiskama aruteluaega otsides, mida ja millele kirjutada. Samuti võib vaja minna: pabertahvel, projektor, ekraan, sülearvuti, printer. Kõik seadmed tuleb eelnevalt ette valmistada ja testida.

seitsmes– planeerimiskoosoleku korraldaja või sekretär, kes salvestab teie küsimuse arutelu protsessi ja tulemused.

Planeerimise formaadid

1. Kokkuvõtete tegemine, infokoosolek.

Selliseid planeerimiskoosolekuid saab korraldada iga nädal nädala alguses kõigi teie organisatsiooni osakondade juhtidele.

Mille jaoks need planeerijad on?

2. Planeerimiskoosolek - jooksvate ülesannete jaotamine.

Tavaliselt toimub iga tööpäeva alguses. Formaat on ilmne – juht annab alluvatele päevaks ülesandeid. Samuti ei tohiks venitada ürituse toimumise aega - kõik said ülesande kätte ja läksid seda täitma.

3. Planeeritav koosolek tõstatatud probleemi arutamiseks.

Sõnastad eelnevalt oma küsimuse, mis on sinu jaoks sõnastatud elu ise ja hetkeolukord teie turul.Ütlete välja planeerimiskoosoleku eesmärgi, saadate selle teabe osalejatele. Paluge neil (vajadusel) selleks valmistuda see küsimus. Tehke eelnevalt kindlaks planeerimiskoosoleku reeglid ja sekretär. Saada planeerimiskoosoleku tulemused kõigile osalejatele. Sellise planeerimiskoosoleku aeg ei ületa kahte tundi. Kuid on aegu, kus on vaja rohkem aega. Sel juhul planeerib ta organiseeritud 15-20-minutilised teepausid ja lihtsalt puhkamine. (Valmista ka tee ja maiustused ette!)

4. Loomingulise planeerimise koosolek.

Soovid treeneritööks
1) Loovuse ressursi arendamine kasvuks (eneseareng, professionaalne kasv, ettevõtluse arendamine)
2) Sisekonfliktide lahendamine, kriiside ületamine loovuse ressursi abil

Planeerimiskoosolekute läbiviimise kohta on juba kirjutatud palju juhiseid ja soovitusi. Oleme teie jaoks avaldatud teavet analüüsinud ja koondanud selle üheks meetodiks. Niisiis, kuidas planeerimiskoosolekut õigesti, õigemini tõhusalt korraldada ja läbi viia.

Sihtmärk:

Planeerimiskoosolekute korraldamine ja läbiviimine võimalikult tõhusalt. Leidke arutluseks püstitatud probleemile lahendus või määrake suund olukorra arenguks konstruktiivses suunas.

Huvitav on korraldada planeerimiskoosolek, et osalejatel ei jääks aega haigutamiseks ja neil ei tekiks raisatud aja tunnet.

Tegevuskava

1. Tutvu kavandatava planeerimiskoosoleku korraldamise meetodiga. 2. Valmistage end ette, valmistage ette vajalikud materjalid ja kutsuge osalejaid. 3. Korraldage planeerimiskoosolek. 4. Tehke kokkuvõte planeerimiskoosoleku tulemustest ja tutvustage nendega kõiki osalejaid.

Mida on vaja planeerimiskoosoleku läbiviimiseks: Esimene asi, mida planeerimiskoosoleku läbiviimiseks on vaja, on planeerimiskoosoleku küsimus või teema. Teine on inimesed, kes osalevad planeerimiskoosolekul. Kolmas on planeerimiskoosoleku toimumise koht. Neljandaks - planeerimiskoosoleku aeg. Viiendaks – planeerimiskoosoleku reglement. Kuuendaks – improviseeritud materjalid. Seitsmes on planeerimiskoosoleku juht ehk sekretär.

Planeerija vormingud.

1. Kokkuvõtete tegemine, informatiivne planeerimiskoosolek. Selliseid planeerimiskoosolekuid saab korraldada iga nädal nädala alguses kõigi teie organisatsiooni osakondade juhtidele.

Mille jaoks need planeerijad on?

2. Planeerimiskoosolek - jooksvate ülesannete jaotamine.

Tavaliselt toimub iga tööpäeva alguses. Formaat on ilmne – juht annab alluvatele päevaks ülesandeid. Ka ürituse toimumise aega ei tasu venitada - kõik said ülesande kätte ja läksid seda täitma.

3. Planeeritav koosolek tõstatatud probleemi arutamiseks.

Sõnastad eelnevalt oma küsimuse, mille elu ise ja praegune olukord sinu turul on sinu jaoks sõnastanud. Ütlete välja planeerimiskoosoleku eesmärgi, saadate selle teabe osalejatele. Paluge neil (vajadusel) sellel teemal valmistuda. Tehke eelnevalt kindlaks planeerimiskoosoleku reeglid ja sekretär. Saada planeerimiskoosoleku tulemused kõigile osalejatele. Sellise planeerimiskoosoleku aeg ei ületa kahte tundi. Kuid on aegu, kus on vaja rohkem aega. Sel juhul planeerib ta organiseeritud 15-20-minutilised teepausid ja lihtsalt puhkamine. (Valmista ka tee ja maiustused ette!)

4. Loomingulise planeerimise koosolek. Kui teie ideedest ei piisa (või neid lihtsalt pole, juhtub ka seda). Sellist planeerimiskoosolekut on kõige parem teha ajurünnaku vormis või mõnel muul teile sobival loovmeetodil ideede leidmiseks.

5. Planeerimiskoosolek – konfliktsituatsioonide lahendamise viis meeskonnas.

Me kõik oleme inimesed, me kõik oleme inimesed... ja tööl on ilmsed ja varjatud konfliktid. Ja kui sa juhina näed, et olukord on kriitilise lähedal, anna inimestele lihtsalt võimalus sõna sekka öelda.

Suunake nende konflikti = hävitamise energia loomisele. Korraldage töötajatele vaba arutelu vormis planeerimiskoosolek, andke neile võimalus avalikult vaielda, kuid ilma “rünnakute” ja solvanguteta.

Kuidas seda teha? Konflikt asjatundlikult "lahendada" - see on teie otsene ülesanne. Otsige abi teistelt personalispetsialistidelt või kõrgemalt juhtkonnalt. Valige teema, mis on asjakohane, kuid ütleme, et kõigi osalejate jaoks on neutraalne. Ja asuge vaatleja rolli ja kuulake kõiki tähelepanelikult, suunates osalejaid ainult konstruktiivses suunas ja ärge laske neil jõuda ummikusse.

Kindlasti tehke esitatud teema arutelu kokkuvõte, tehke järeldused ja viige nendega kurssi kõik osalejad. Osalejaid ei pea teavitama, et koosolek toimub konfliktsituatsioonide lahendamiseks. Välja arvatud juhtudel, kui planeerimiskoosoleku läbiviimise eesmärgiks on seatud konfliktide lahendamise teema.