Aktivitetet operative në ndërmarrje. Treguesit e aktivitetit operacional

Abstrakt i disertacionitnë mjekësi me temë Organizimi i veprimtarive operacionale të spitaleve kirurgjikale në kushtet e sigurimit të detyrueshëm shëndetësor (studim social dhe higjienik)

UNIVERSITETI MJEKËSOR SHTETËROR RUS me emrin. N.I.PIROGOVA

Si dorëshkrim UDC 617-089:614.2

KRAVCHENKO Natalya Vasilievna

ORGANIZIMI I AKTIVITETEVE OPERATIVE TË SPITALEVE KIRURGJIKE NËN SIGURIM TË DETYRUAR SHËNDETËSOR (studim social dhe higjienik)

14.00.33 - Organizimi i higjienës sociale dhe shëndetësisë

Moskë - 1996

Puna u krye në Universitetin Shtetëror të Mjekësisë Ruse me emrin N.I

Mbikëqyrësi shkencor - Akademik i Akademisë së Shkencave Mjekësore të Akademisë Ruse të Shkencave Mjekësore Yu.P

Kundërshtarët zyrtarë:

Doktor i Shkencave Mjekësore V.A

Doktor i Shkencave Mjekësore, Profesor A.A. Matyushenko

Organizata drejtuese - Akademia Mjekësore e Moskës

në një mbledhje të këshillit të specializuar D 0841405 për mbrojtjen e disertacioneve të Universitetit Shtetëror të Mjekësisë Ruse në adresën: 117513 Moskë, Rr. Ostrovityaninova, 1.

Disertacioni mund të gjendet në bibliotekën e Universitetit Shtetëror të Mjekësisë Ruse.

me emrin I.M. Sechenov

Sekretar shkencor i këshillit të specializuar, kandidat i shkencave mjekësore

R.S.Volkova

Rëndësia e problemit. Futja e sistemit të sigurimit të detyrueshëm mjekësor (CHI) në Rusi ka ndryshuar ndjeshëm situatën në kujdesin shëndetësor, duke e bërë mekanizmin e financimit më efikas. kujdes mjekësor në kushtet e zhvillimit ekonomik të krizës (Starodubov V.I., 1993; Grishin V.V., Semenov V.S., 1995).

Institucionet mjekësore morën ndihmë financiare shtesë për të përmirësuar bazën e tyre materiale dhe teknike. Ekziston një mundësi për të përditësuar pajisje të vjetruara, prodhojnë medikamentet e nevojshme, të cilat do të përmirësojnë cilësinë e trajtimit për pacientët.

Shfaqja e një burimi shtesë të financimit të kujdesit shëndetësor kërkon kontroll mbi racionalitetin dhe efikasitetin e shpenzimeve. Shqetësimi më i madh në këtë drejtim është situata në spitalet kirurgjikale. Përmirësimi i gjendjes së tyre financiare praktikisht nuk ndikoi në sistemin dhe treguesit e performancës. Ka ende një listë pritjeje për të planifikuar kirurgji, mbipopullimi në reparte, ka raste të shpeshta të përdorimit të shtretërve shtesë. E gjithë kjo na detyroi të analizojmë aktivitetet e shërbimit kirurgjik.

Situata në shëndetësi me kujdesin spitalor

ndihma për popullatën ka qenë prej kohësh një shqetësim si për praktikuesit ashtu edhe për organizatorët e kujdesit shëndetësor. Shumica e këtyre të fundit atribut përmirësim kujdesi spitalor me rritjen e kapacitetit të shtratit. Përveç kësaj, propozohen masa për një përdorim më racional të kapacitetit të disponueshëm të shtratit (Solodkov G.P., 1983; Rogachev G.I., 1985; Roigman N.P., 1985; Nazaretyan M.K., Khakitova A.M. et al., 1986; Tunyan, 1986; Korchagin V.P et al., 1989, Kucherenko V.Z., Mylnikova I. .S., 1990).

Eksperimentet që synonin intensifikimin e punës së personelit mjekësor dhe rritjen e qarkullimit të shtretërve u kryen në mënyrë të përsëritur, por rezultatet e marra nuk rezultuan mjaft efektive (Ovcharov V.K. et al., 1987; Semenov B.D., 1989).

Modeli i intensifikimit të aktivitetit kirurgjik, i testuar në spitalin e 40-të të Moskës në 1988, doli të ishte më i suksesshmi. Autorët (Sagaidak V.N., Gusev L.I., 1989; Fedorova M.I. et al., 1995) zhvilluan një metodë thelbësisht të re për analizimin e aktiviteteve operative, bazuar në marrjen parasysh të kostove të punës së kirurgëve. Ata propozuan kritere për vlerësimin e punës së kirurgëve dhe shtratit kirurgjik. Rezultatet e analizës së aktivitetit kirurgjik klinikat onkologjike tregoi se shtretërit kirurgjik përdoren në më pak se 5 OH. Një pjesë e konsiderueshme e shtretërve janë "çakëll".

Kjo analizë është kryer vetëm në spitalin onkologjik. Përpjekja jonë për të analizuar punën e një departamenti konvencional kirurgjik në Rostov-on-Don duke përdorur metodologjinë e mësipërme tregoi se gjendja e kujdesit kirurgjik në të është praktikisht

klinikisht ishte në të njëjtin nivel si në spitalin onkologjik.

U vërtetua se kostoja e trajtimit të një pacienti kirurgjikal përfshinte edhe fonde për mirëmbajtjen e shtretërve "çakëll". Për këtë nuk interesohen as fondet territoriale të sigurimeve shëndetësore të detyrueshme, as pacientët, as ndërmarrjet dhe institucionet që kontribuojnë me para në fondin e sigurimit të detyrueshëm shëndetësor.

Të gjitha sa më sipër konfirmojnë se sa e rëndësishme është të kryhet një analizë objektive e shkallës së racionalitetit dhe efikasitetit të përdorimit të shtretërve kirurgjikale dhe të zhvillohen rekomandime për intensifikimin e punës së tyre.

Qëllimi dhe objektivat e studimit. Qëllimi i këtij studimi është të vërtetojë dhe zhvillojë mënyra organizative dhe ekonomike për rritjen e efikasitetit të përdorimit të shtretërve gjatë veprimtarisë operacionale të spitaleve kirurgjikale në kushtet e sigurimit të detyrueshëm mjekësor.

Objektivat e kërkimit:

Zhvillimi i një metodologjie gjithëpërfshirëse dhe programi kërkimor;

Studimi i aktiviteteve operacionale të spitaleve të kapaciteteve dhe pajisjeve të ndryshme;

Për të përcaktuar arsyet e përdorimit joracional të shtretërve kirurgjikale në institucionet mjekësore në Rostov-on-Don;

Përcaktoni kostot e punës për prodhimin nderhyrjet kirurgjikale;

Të vlerësojë efikasitetin e përdorimit të burimeve financiare të sigurimit të detyrueshëm mjekësor të akorduar për veprimtaritë operacionale të spitaleve kirurgjikale;

Zhvillimi i propozimeve për rritjen e efikasitetit të përdorimit të kapacitetit të shtratit në aktivitetet operative të spitaleve kirurgjikale.

Risia shkencore e hulumtimit. Është kryer një analizë e aktiviteteve operative të spitaleve të përgjithshme kirurgjikale dhe për herë të parë janë llogaritur kostot e punës së kirurgëve të përgjithshëm për shumicën e ndërhyrjeve kirurgjikale që ata kanë kryer.

Është përcaktuar shkalla e efikasitetit në funksionimin e shtretërve kirurgjikale dhe përdorimi racional i burimeve financiare dhe materiale në spitalet kirurgjikale, gjë që lejon uljen e nevojës ekzistuese për shtretër kirurgjikale, eliminimin e listës së pritjes për shtrimin në spital dhe trajtim kirurgjik, përmirësimin e kushteve për pacientët në spital.

Dispozitat kryesore të paraqitura për mbrojtje:

Kapaciteti i shtratit i disponueshëm në spitalet kirurgjikale aktualisht përdoret në mënyrë joefektive (më pak se 70% e kapacitetit të tij);

Efikasiteti i ulët i përdorimit të kapacitetit të shtratit në spitalet e përgjithshme kirurgjikale vjen si pasojë e moszhvillimit të bazës materiale dhe teknike dhe përdorimit të pamjaftueshëm të mekanizmave ekonomikë;

Teknologjitë ekzistuese organizative dhe ekonomike në spitalet kirurgjikale nuk kontribuojnë në intensifikimin e punës së kirurgëve, gjë që shkakton nënshfrytëzimin e kapaciteteve të shtratit dhe humbje të konsiderueshme ekonomike;

Propozime për rritjen e efikasitetit organizativ dhe ekonomik të spitaleve të përgjithshme kirurgjikale në kushtet e sigurimit të detyrueshëm mjekësor.

Materiali dhe metodat e kërkimit. 5 janë marrë si objekt studimi institucionet mjekësore Rostov-on-Don, në të cilin kishte 21 departamente me gjithsej 1245 shtretër; Janë anketuar 159 kirurgë.

Në punë janë përdorur metoda klinike, sociologjike, eksperte dhe matematiko-statistikore.

Rëndësia praktike e studimit. Të dhënat e marra si rezultat i këtij studimi bënë të mundur uljen e nevojës për shtretër kirurgjikale për shkak të intensifikimit të aktivitetit kirurgjik në shumicën e institucioneve mjekësore në Rostov-on-Don. Përmirësimi i strukturës së këtyre spitaleve bëri të mundur jo vetëm përmirësimin e cilësisë së trajtimit, por edhe uljen e kostos së tij.

Provë pune. Dispozitat kryesore të studimit u raportuan dhe u diskutuan në konferencën ndër-departamentale të departamenteve të organizimit të higjienës sociale dhe të kujdesit shëndetësor të Universitetit Mjekësor Rostov (Rostov-on-Don, 1995), Universiteti Shtetëror Mjekësor Rus me emrin N.I Pirogov (Moskë, 1995). , në konferencën shkencore dhe praktike gjithë-ruse "Organizimi i kontrollit të cilësisë së kujdesit mjekësor në sistemin e detyrueshëm të sigurimit shëndetësor" (Rostov-on-Don, 1995), konferencë shkencore dhe praktike ndërrajonale "Arritjet moderne në onkologji" (Smolensk, 1995 ), Konferenca shkencore-praktike "Çështjet e çmimit dhe pagesës për kujdesin mjekësor në sistemin e detyrueshëm të sigurimit shëndetësor" (Izhevsk, 1995).

Fusha dhe struktura e punës. Disertacioni është paraqitur në 116

faqe dhe përbëhet nga një hyrje, 4 kapituj. ("Rishikim analitik", "Material dhe metoda kërkimore", "Analiza e aktiviteteve operative departamentet kirurgjikale të kapaciteteve të ndryshme në Rostov-on-Don", "Vlerësimi ekonomik i aktiviteteve operative të spitaleve kirurgjikale"), konkluzionet, përfundimet dhe propozimet, një listë referencash. Puna është ilustruar me 17 grafikë. Lista bibliografike përmban 74 vendore dhe 36 burime të huaja.

Kapitulli 1 “Rishikimi i LnalntyachvskA” tregon se zbatimi i sigurimit të detyrueshëm shëndetësor (ISHK) në vendin tonë është kryesisht për shkak të financimit të pamjaftueshëm buxhetor. Me kalimin në sistemin e sigurimit të detyrueshëm mjekësor, pritej një përmirësim i ndjeshëm i situatës financiare në sistemin shëndetësor vendas. Në të vërtetë, institucionet mjekësore, të financuara krahas akordimeve buxhetore nga fondet territoriale të sigurimit mjekësor të detyrueshëm, u gjendën në mënyrë të konsiderueshme. kushte më të mira, krahasuar me ato ku financimi kryhej ekskluzivisht nga fondet buxhetore.

E megjithatë, nuk ka nevojë të flitet për një përmirësim rrënjësor në kujdesin shëndetësor. Gjendja e punëve në kirurgji është veçanërisht e habitshme. Deri më tani ka radhë për trajtim kirurgjik në spitale dhe radhë për shtrim, mungesë fondesh për materiale dhe teknike.

ri-pajisja duke marrë parasysh kërkesat moderne (Gerasimenko N.F., 1989; Kucherenko V.Z., Mylnikova I.S., 1990).

Përpjekje për përmirësimin e punës në këto institucione janë bërë vazhdimisht. Sidoqoftë, sipas dëshmisë së shumë autorëve (Ovcharov V.K. et al., 1987; Semenov V.O., 1989; Kucherenko V.Z., Filatov V.B., 1989), masat e marra për intensifikimin e aktiviteteve mjekësore u futën në praktikë pa identifikuar më parë arsyet e tyre. aktivitet i ulët.

Kapitulli 2, “Materialet dhe Metodologjitë e Kërkimit”, përshkruan metodat klinike, sociologjike, eksperte dhe matematiko-statistikore të përdorura në punim.

Kemi përdorur një teknikë të modifikuar të zhvilluar në Onkologjik qendër shkencore RAMS (Sagaidak V.N., Gusev L.I., 1989; Fedorova M.I. et al., 1995) dhe lejon një analizë objektive të aktivitetit kirurgjik në spitale. Megjithëse kjo teknikë synon të analizojë aktivitetin kirurgjik të departamenteve të spitaleve onkologjike, parimet e saj bëjnë të mundur përshtatjen e teknikës në spitale të çdo profili kirurgjik.

Baza e metodologjisë ishte llogaritja e numrit të operacioneve të kushtëzuara (c.o.) dhe koha e përdorur për operacionin. Ideja e analizimit të aktivitetit kirurgjik bazohet në llogaritjen e kostove të punës së kirurgëve për aktivitetet operative.

Metoda e llogaritjes është që, duke përcaktuar kohën mesatare të nevojshme për kryerjen e një lloji të caktuar të ndërhyrjes kirurgjikale, si dhe përbërjen optimale të ekipit operativ, është e mundur të llogaritet se sa orë (orë) kirurgjikale janë shpenzuar për zbatimin e tyre.

Objekti i hulumtimit është marrë nga gjashtë institucione të mëdha mjekësore në Rostov-on-Don: Rajonale Spitali klinik(OKB), Spitali Rrugor i Administratës së Kaukazit të Veriut hekurudhor(DB), spitali i qytetit N7 (GB N7), spitali i qytetit N8 (GB N8), spitali i qytetit N20 (GB N20) dhe Spitali Qendror i Basenit (CBH). Kanë 1245 shtretër kirurgjikale, përfaqësuese të aspektit nozologjik patologji kirurgjikale. Është studiuar dokumentacion mjekësor 35972 pacientë që iu nënshtruan 36282 ndërhyrjeve kirurgjikale.

Për të përcaktuar kohën mesatare të shpenzuar për kryerjen e llojeve të ndryshme të ndërhyrjeve kirurgjikale dhe përbërjen optimale të ekipeve kirurgjikale, u anketuan 159 kirurgë.

Materialet për numrin dhe llojet e ndërhyrjeve kirurgjikale të kryera në spitalet e analizuara janë marrë nga raportet vjetore.

Kostot e punës së kirurgëve llogariten duke marrë parasysh kohën e ndërhyrjeve kirurgjikale dhe numrin e kirurgëve të punësuar. Për shembull, në një vit departamenti ka kryer 40 apendektomi, 10 rezeksione gastrike etj. Kohëzgjatja mesatare e një operacioni të tillë si apendektomia e kemi llogaritur të jetë 1 orë dhe përbërja optimale e ekipit operativ të jetë 2 kirurgë. Rezeksioni gastrik kryhet në 2.5 orë nga një ekip prej 3 kirurgësh. Kështu, kostot e punës për kryerjen e një apendektomie për vitin ishin: 40 operacione x 1 orë x 2 kirurgë = 80 orë kirurgjikale.

Për rezeksione gastrike: 10 operacione x 2.5 orë x 3 kirurgë = 75 orë kirurgjikale.

Duke përmbledhur rezultatet e të gjitha llogaritjeve të marra, morëm numrin e kërkuar të kostove të punës të njërës ose tjetrës klinika kirurgjikale ne një vit. Në vetvete, këto rezultate thonë pak. Për të ditur nëse është shumë apo pak, duhet të përqendroheni në rregulloret (standardet) e zhvilluara. Ato llogariten si më poshtë.

Për një njësi të aktivitetit kirurgjik, të shprehur në kostot e punës, është propozuar një tregues i tillë si "operacion i kushtëzuar" (c.o.). Ky është një lloj operacioni standard që zgjat 2 orë dhe kryhet nga 3 kirurgë. Për sa i përket kostos së punës, i përgjigjet (3x2=6) 6 orë kirurgjikale. Nëse aktiviteti kirurgjik i departamentit për vitin, i shprehur në orë kirurgjikale, është i barabartë, për shembull, me 1488 orë kirurgjikale, atëherë kjo do të arrijë në (1488:6=248) 248 operacione të kushtëzuara.

Kur analizohen aktivitetet operative të spitaleve kirurgjikale, konvertimi i orëve kirurgjikale në operacione të kushtëzuara thjeshton shumë llogaritjen dhe analizën. Dhe nëse më parë ishte e pamundur të krahasohej puna e departamenteve të ndryshme kirurgjikale, atëherë me kalimin në këtë sistem, kjo doli të ishte e vërtetë.

Një studim i kirurgëve tregoi se shumica e konsiderojnë 3 orë si kohën optimale për të punuar në sallën e operacionit. Kjo nuk përfshin kohën e shpenzuar për larjen e duarve, pritjen për induksionin e anestezisë, etj. Kjo është koha e “pastër” për ndërhyrje kirurgjikale. Me 4 ditë pune në javë, kjo do të arrijë në 12 orë punë në sallën e operacionit dhe për një vit (duke përjashtuar kohën e pushimeve dhe mbikëqyrjen e zonave të sponsorizuara) 12 orë. x 46 javë = 552 orë. Gjatë këtyre 552 orëve, kirurgu mund të kryejë (552:6x/h) 92 operacione të kushtëzuara. Kjo mënyrë

zona, treguesi standard i ngarkesës mesatare vjetore të punës për 1 kirurg është i barabartë me 92 operacione konvencionale.

Duke pasur parasysh se prodhimi i 1 operacion të kushtëzuar, dhe kjo është zakonisht një i madh kirurgjia abdominale, kërkon që pacienti të qëndrojë në spital për rreth 27 ditë (7 ditë para operacionit dhe 20 ditë pas), rezulton se një kirurgu do të ketë nevojë (27 k/d x 92 cu) 2484 ditë shtrat për aktivitetet e tij në vit. . Me 350 ditë punë praktike dhe jo standarde të një shtrati kirurgjik, rezulton se për punë të plotë kirurgu ka nevojë për një ngarkesë prej (2484: 350) 7 shtretër. Kështu, ngarkesa optimale e punës për një kirurg është 7 shtretër.

Në bazë të kësaj, llogaritet ngarkesa operative për orë shtrati kirurgjik në vit. Ajo arrin në (92: 7 shtretër) 13.1 operacione të kushtëzuara. Ngarkesa standarde e funksionimit për 1 shtrat është 13.1 operacione konvencionale në vit.

Duke ditur numrin e operacioneve të kushtëzuara të kryera dhe treguesin standard për numrin e operacioneve të kushtëzuara për 1 shtrat, është e mundur të përcaktohet numri i shtretërve të nevojshëm për të kryer një vëllim të caktuar ndërhyrjesh kirurgjikale. Për ta bërë këtë, numri i operacioneve të kushtëzuara të kryera nga departamenti gjatë vitit ndahet me 13.1. Rezultati i llogaritjeve tregon numrin e shtretërve në të cilët mund të kryhen këto ndërhyrje kirurgjikale - të ashtuquajturat shtretër “funksionalë” përbëjnë “çakëll” të shtratit; dështimi i përpjekjeve për intensifikimin e aktivitetit terapeutik të institucioneve spitalore kirurgjikale.

Në kapitullin 3 "Analiza e aktiviteteve operacionale të kirurgjisë

departamente të ndryshme: kapaciteti i Rostov-on-Don" përmban një analizë të aktiviteteve operative të spitaleve të studiuara.

1. Në 10 repartet kirurgjikale të Spitalit Klinik Rajonal janë vendosur 610 shtretër kirurgjikale dhe punojnë 83 kirurgë. Numri i artikujve (llojeve) të ndërhyrjeve kirurgjikale varion nga 60 në 20. Për të lehtësuar llogaritjen e kostove të punës, ndërthurëm ndërhyrjet kirurgjikale në grupe të ngjashme sipas numrit të kostove të punës.

Tabela X

Analiza e aktivitetit kirurgjik departamenti gjinekologjik 1 OKB

S/S Emri Numri

operativ operativ

ndërhyrjet

Puna mesatare optimale

kostot e vazhdimit

aktiviteti i brigadës (në orë/h)

(në minuta)

1. Histerektomia 422 120 3 2532

2. Amputimi supravaginal i mitrës 33 120 3 198

3. Heqja e shtojcave të mitrës dhe operacione të tjera

në vezore 69 60 2 138

4. Shtatzënia ektopike

popullsia 8 120 2 32

5. C-seksioni 1 60 2 2

6. Jo gjinekologjike

operacionet 3 60 0 1 3

1. Operacion plastik 32 90 2 96

2. Gërvishtjet diagnostike

injeksione, aborte etj. 871 30 1 436

Gjithsej 903,532 c/h ose 89 c.u.

Totali i ndërhyrjeve kirurgjikale të kryera - 1439

Numri i c.o. për 1 krevat (573:80) =7.1

Numri i c.o. për 1 kirurg (57 3:10) = 57

K/d fakt. - 27967

Pacientë të braktisur - 2304

Aktiviteti kirurgjik - 62%

Nga analiza e aktiviteteve operacionale të departamentit të parë gjinekologjik të paraqitur në tabelën 1, del qartë se kostot e punës së kirurgëve janë llogaritur veçmas për ndërhyrjet kirurgjikale të kryera në tavolinat e operacionit dhe veçmas në karriget gjinekologjike. Kjo bëhet për të pasur një ide të qartë se çfarë vëllimi të ndërhyrjeve kirurgjikale kryhen drejtpërdrejt në sallat e operacionit.

Kostot e punës së kirurgëve për 1 krevat kur punojnë në salla operative arrijnë në 6.00. (465 £) në vit. Së bashku me

aktivitetet operative” në karrigen gjinekologjike kjo

koeficienti rritet në 7.1 c.u. (544). Nga kjo rezulton se aktiviteti kryesor kirurgjik lidhet me punën në sallën e operacionit ■

tabela 2

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit gjinekologjik të OKB-së së 2-të

N/N Emri Numri Mesatar Optimal Labor

kosto operacionale opera-vazhdim-kompozim

kohëzgjatja e ndërhyrjes (në minuta) e ekipit (në orë)

1. Operacionet ovariane

kah, shtojca.

qafa e mitrës 60 60 2 120

2. Histerektomia 71 120 3 426

3. Jashtme vaginale

pasion i mitrës 7 120 2 28

4. Laparotomia 2 60 3 6

Gjithsej 140,580 c/h ose 97 c.u.

Ndërhyrjet kirurgjikale në karrige gjinekologjike

1. Kirurgjia plastike 2 60 1

2. Kiretazhi diagnostik, abortet etj. 459 30 1

Totali i ndërhyrjeve kirurgjikale të kryera - 601

Numri i c.o. për 1 krevat - (134:60) ■ 2.2

Numri i c.o. për 1 kirurg - (134:7) = 19

Tabelat operative - 1

K/d aktuale - 22509

Pacientë të braktisur - 1399

Aktiviteti kirurgjik - 43Х

Kostot e punës për aktivitetet operative të departamentit të dytë gjinekologjik (Tabela 2) janë vetëm 134 USD. Nëse supozojmë se 1 shtrat duhet të jetë 13.1 c.u., atëherë me punë me kohë të plotë, kostot e punës për ndërhyrjet kirurgjikale për vitin duhet të jenë (60 shtretër x 13.1 c.u.) 786 c.u., d.m.th. 134 u.o. nga ky numër janë vetëm 17%.

Ngarkesa e punës së kirurgëve është gjithashtu e ulët, dhe kostot e tyre të punës për aktivitetet operative janë vetëm 19 USD (20%). Në tavolinën e operacionit në këtë repart janë kryer 140 ndërhyrje kirurgjikale, d.m.th. tavolina e operacionit nuk ishte e zënë çdo ditë operacioni.

Llogaritje të ngjashme u bënë në departamente të tjera kirurgjikale. Le t'i paraqesim këto të dhëna.

Departamenti i Traumatologjisë.

Gjatë vitit janë kryer gjithsej 715 operacione.

Kostot e punës për prodhimin e tyre arritën në 2397.5 orë kirurgjikale ose 399.5 operacione konvencionale.

Numri i c.o. për 1 krevat (399.5: 60) = 6.6

Numri i c.o. për 1 kirurg (399.5: 5) - 80

Operacioni tabela - 1

K/d fakt. - 24 551

Pacientët e braktisën studimin - 938

Aktiviteti kirurgjik - 765 £.

Ky departament ka një ngarkesë pune mjaft të lartë në formën e kostove mesatare vjetore për kirurg, është e barabartë me 80 USD. (87X), dhe treguesi i ngarkesës së shtratit është pothuajse i barabartë me 505 £ (6.6 c.u.).

Nuk ka dyshim se kostot e punës në këtë departament mund të jenë më të larta, sepse Nëse ka dy ekipe operative kirurgësh, ata kanë vetëm 1 tavolinë operative. Operacionet e mëdha në të cilat kanë marrë pjesë të paktën 3 kirurgë, departamenti i ka kryer marrëzi, 36 gjithsej, megjithatë, nuk duhet të harrojmë se edhe në rastet e ndërhyrjeve kirurgjikale që nuk kërkojnë kosto të mëdha pune. periudha postoperative te pacientët në këtë departament zgjat shumë më gjatë. Rrjedhimisht, standardet e ngarkesës në departamente të tilla duhet të llogariten individualisht. Për shkak të faktit se shumë pacientë postoperatorë qëndrojnë në spital për një kohë të gjatë, ngarkesa e kirurgut, afërsisht, duhet të jetë 9-10 pacientë.

E njëjta veçori e departamenteve të traumës mund të shpjegojë mbipërmbushjen mjaft domethënëse të planit të ditës së shtratit.

Departamenti i Urologjisë.

Gjithsej gjatë vitit janë kryer 7-36 ndërhyrje kirurgjikale. Kostot e punës për aktivitetet kirurgjikale arrijnë në 1761 orë kirurgjikale, ose 293.5 USD.

Numri i c.o. për 1 krevat - (293,5 X 60) - 4,9

Numri i c.o. për 1 kirurg - (293.5% 8) - 36.6

Operacioni tavolina - 2

K/d fakt. - 2455,

Pacientët e braktisën studimin - 999

Aktiviteti kirurgjik - 74%.

Ngarkesa në shtrat është e ulët, e barabartë me 4.9 c.u. (37%). Kostot mesatare vjetore të punës për aktivitetet operative për kirurgët janë gjithashtu të ulëta - 36.6 USD. (40%).

Që në departamentet e urologjisë Duke qenë se përqindja e pacientëve të moshuar është mjaft e lartë, edhe ndërhyrjet kirurgjikale në shkallë të vogël kërkojnë një qëndrim më të gjatë në spital. Mbushja e planit të ditës së shtratit mund të shpjegohet me këtë veçori të departamentit.

Departamenti i syve.

Kostot e punës për aktivitetet operative janë të barabarta me 4491 orë kirurgjikale, ose 748.5 USD. Në total, departamenti ka kryer 2330 ndërhyrje kirurgjikale.

Numri i c.o. për 1 krevat (748.5: 90) 8.3

Numri i c.o. për 1 kirurg (748.5: 15) =50

Operacioni tabela - 3

K/d fakt. - 34089

Pacientë të liruar - 2937

Aktiviteti kirurgjik - 79%.

Ngarkesa për shtrat është relativisht e lartë, e barabartë me 8.3 c.u. (63%). Ngarkesa për kirurg në këtë departament është 50 USD. (54%). Kjo shifër mund të jetë dukshëm më e lartë, por ky departament, përveç atij të planifikuar, është

dhe departamenti i urgjencës. Në këtë drejtim, 15 specialistë punojnë në 90 shtretër. Natyrisht, për një departament të tillë, 3 tavolina operative nuk janë qartësisht të mjaftueshme. Ndoshta pikërisht kjo është arsyeja e mbipërmbushjes së planit vjetor të gjumit.

Reparti i barkut.

Në 393 operacione janë shpenzuar 2272 orë kirurgjikale, që është 378.6 operacione konvencionale.

Numri i c.o. për 1 krevat (378.6: 40) =9.4

Numri i c.o. për 1 kirurg (378.6: 6) = 63

Tabelat operative - 1

K/d fakt. - 11149

Pacientët e braktisën studimin - 321

Aktiviteti kirurgjik - 122X.

Krahasuar me departamentet e tjera, ngarkesa e shtratit është mjaft e lartë, veçanërisht pasi departamenti ka vetëm 1 tavolinë operative. Për rrjedhojë, ekziston një listë pritjeje për trajtimin kirurgjik. Në të njëjtën kohë, departamenti i barkut nuk e përmbush planin për ditët e shtratit.

Departamenti i ORL.

Departamenti prodhonte 1370 në vit lloje të ndryshme operacionet. Reparti i ORL-së, ashtu si ai i syve, shërben edhe si departament urgjence. Me 90 shtretër të vendosur, departamenti punëson 13 specialistë. Ashtu si në departamentet e gjinekologjisë, ne llogaritëm kostot e punës për aktivitetet operative të kryera si në tavolinat e operacionit ashtu edhe në një karrige otolaringologjike.

Numri i c.o. për 1 krevat (273 + 93): 90 = 4.0

Numri i c.o. për 1 kirurg (365: 13) = 28

Tabelat operative - 3

K/d fakt. - 36385

Pacientë të braktisur - 2607

Aktiviteti kirurgjik - 53%

Treguesi për 1 shtrat dhe për kirurg është i ulët dhe, në përputhje me rrethanat, i barabartë me 4.0 c.u. (30%) dhe 28 c.u. (tridhjetë%). Duke gjykuar nga fakti se kostot e punës për aktivitetet kirurgjikale në tavolinat e operacionit arrijnë në 272.2 USD, nuk mund të supozohet se tavolinat e operacionit në departament punojnë me ngarkesë të madhe. Megjithatë, departamenti e tejkalon dukshëm planin për ditët e shtratit.

Materniteti.

Materniteti ka 60 shtretër. Departamenti ka të punësuar 11 specialistë. Ekziston një tregues mjaft i lartë i kostove të punës për aktivitetet operative për një departament të këtij profili - 320 c.u. në vit.

Totali i ndërhyrjeve kirurgjikale të kryera - 2617

Numri i c.o. për 1 shtrat 320: 60 = 5.3 c.u.

Numri i c.o. për 1 kirurg 320: 11 = 29 USD

tavolina operative - 2

K/d fakt. - 21569

Pacientët e braktisën studimin - 1429

Aktiviteti kirurgjik - 183%

Treguesi i numrit të operacioneve të kushtëzuara për 1 shtrat është i ulët 5.3 c.u. (40%). E njëjta gjë mund të thuhet për ngarkesën e punës për kirurg - 29 USD. (31%). Plani i ditës së shtratit të departamentit zbatohet çdo vit.

Departamenti i Neurokirurgjisë.

Reparti i neurokirurgjisë ka 40 shtretër. Në departament punojnë 4 kirurgë. Kostot totale të punës për vitin arrijnë në 294.5 c.u., por në të njëjtën kohë 57.5 c.u. vijnë nga pielografia, e cila kryhet në departamentin e radiologjisë. Operacionet totale të kryera (përfshirë mielografinë) - 554 Numri i njësive. për 1 krevat (294.5: 40) = 7.3 Numri i u.o. për 1 kirurg (294.5: 4) = 73 Operativ. tabela - 1 K/d fakt. - 14452 Pacientë të braktisur - 558 Aktiviteti kirurgjik - 94%.

Kirurgët e departamentit besojnë përbërje optimale ekipe prej 2 specialistësh. Departamenti ka 2 ekipe operative me vetëm 1 tavolinë operative. Kjo çon në radhë për trajtimin kirurgjik të pacientëve. Treguesi i ngarkesës për 1 shtrat është 7.3 c.u. (56X), për 1 kirurg 73 USD (79*). Gjithashtu vihet re se plani për ditët e shtratit është tejkaluar.

Reparti i kraharorit.

Reparti i kraharorit ka 30 shtretër. Në departament punojnë 4 kirurgë. Në total, departamenti kryen rreth 200 ndërhyrje kirurgjikale në vit. Kostot e punës për zbatimin e tyre arritën në 103.5 c.u.

Bazuar në këtë tregues, ngarkesa për 1 shtrat është (103.5 njësi standarde: 30 shtretër) = 3.4 njësi standarde.

Numri i c.o. për 1 kirurg - (103.5: 4.) = 26 USD Operacioni Tabela -1 Pacientë të braktisur - 433

Aktiviteti kirurgjik - 46*.

Kostot e punës për trakeobronkofibroskopinë janë më shumë se 3 herë më të larta se kostot e punës për aktivitetet operative. Me 240 ditë pune në vit rezulton se kryhen çdo ditë 8 trakeobronkofibroskopi (1876 studime: 240 ditë). Me një kohëzgjatje mesatare prej 1 orë, kjo zë plotësisht tavolinën e operacionit, nga e cila është vetëm një në këtë departament.

Bazuar në ngarkesën optimale të ngarkesës për shtrat prej 13.1 operacionesh konvencionale, ne ndamë kostot e punës së secilit departament, të shprehura në operacione konvencionale, me këtë numër. Si rezultat, ne morëm numrin e shtretërve në të cilët mund të kryheshin ndërhyrjet kirurgjikale.

Përdorimi i shtretërve kirurgjikale në Spitalin Klinik Rajonal të Rostov-on-Don është paraqitur më qartë në grafikun e dhënë (Grafiku 1).

2. Repartet kirurgjikale të Spitalit Rrugor të Hekurudhës së Kaukazit të Veriut janë vendosur me 140 shtretër.

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit kirurgjik 1: Operacionet totale të kryera - 3 26 Kostot e punës - 631 h/h ose 105 c.u. Numri i c.o. për 1 krevat (105: 40) = 2,6 Numri i u.o. për 1 kirurg (105: 3) = 35 Kirurgji. tabela - 2 Pacientë të braktisur - 468 Aktiviteti kirurgjik - 72

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit kirurgjik 2: Janë kryer gjithsej 602 operacione të barabarta me 1505 h/h ose 251 c.u. Numri i c.o. për 1 krevat (251: 60) = 4.2

RAPORTI I shtretërve të vendosur dhe "funksional" në KLINIKA KIRURGJIKE

700 600 500 400 300 200 100

OKB TsBB GB N20

DB GB N 8 GB N7

EMRI I INSTITUCIONIT SHËNDETËSOR

FUNKSIONI krevat

DEV. (JAYS

Numri i c.o. për 1 kirurg (251: 4) = 62,7 Operativ. tabela - 2 Pacientë të braktisur - 1059 Aktiviteti kirurgjik - 57%

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit gjinekologjik: Numri i njësive. për 1 krevat (133: 40) = 3.3 Numri i u.o. për 1 kirurg (133: 9) = 15 Kirurgji. tabela - 2 Pacientë të braktisur - 1315 Aktiviteti kirurgjik - 98%

Nga të dhënat e paraqitura është e qartë se ngarkesa në shtretërit kirurgjikale pothuajse nuk kalon 30% të kapacitetit të departamenteve.

3. Katër departamentet kirurgjikale të spitalit qendror të basenit kanë 140 shtretër. Ka një furnizim të mirë me tavolina operative (1 tavolinë për 20 shtretër).

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit të kirurgjisë: 644 orë kirurgjikale janë shpenzuar në 372 operacione, që është 107 USD. Numri i c.o. për 1 krevat (107: 40) = 2,6 Numri i u.o. për 1 kirurg (107: 3) = 35,6 Operativ. tabela - 2 Pacientë të liruar - 580 Aktiviteti kirurgjik - 55%

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit të gjinekologjisë: Operacionet totale - 772 Kostot totale të punës - 104 USD Numri i c.o. për 1 krevat (104: 30) = 3,4 Numri i u.o. për 1 kirurg (104: 2) = 52 USD Operacioni Tabela 1

Pacientët e braktisur - 1057 Aktiviteti kirurgjik - 7 3%

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit të ORL: Janë kryer gjithsej 260 operacione.

Kostot e punës për zbatimin e tyre arritën në 387 orë kirurgjikale ose 64.5 USD.

Numri i c.o. për 1 krevat (64.5: 30) = 2.1 Numri i u.o. për 1 kirurg (64,5: 3) = 21,5 Operativ. tabela - 2 Pacientë të liruar - 510 Aktiviteti kirurgjik - 51%

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit të urologjisë: Numri i njësive. për 1 krevat (137: 40) = 3,4 Numri i u.o. për 1 kirurg (137: 3) = 45,5 Operativ. tabela - 2 Pacientë të liruar - 700 Aktiviteti kirurgjik - 53%

Nga rezultatet e analizës së mësipërme, është e qartë se shtretërit kirurgjik janë përdorur në 33SS dhe më poshtë.

4. Spitali i Qytetit 8 ka një repart kirurgjik gjinekologjik me 100 shtretër.

Janë kryer gjithsej 6088 ndërhyrje kirurgjikale. Kostot e punës arritën në 1962 c/h ose 327 c.u. Numri i c.o. për 1 krevat (517: 100) = 5.1 Numri i u.o. për 1 kirurg (517: 18) =29 Operativ. tabela - 3 pacientë të braktisur - 6254

Aktiviteti kirurgjik - 97%,

Nga 6088 ndërhyrje kirurgjikale, vetëm 395 operacione janë kryer në tavolina operative. Shtrati kirurgjik në departament përdoret me më pak se 40% të kapacitetit të tij.

5. Tre departamente kirurgjikale që shërbejnë popullata e rritur në spitalin e qytetit, 20 janë vendosur në 195 shtretër.

Aktivitetet kirurgjikale departamenti stomatologjik: Operacionet totale të kryera - 1869 Kostot e punës janë të barabarta me 2058.5 c/h ose 343 c.u. Numri i c.o. për 1 krevat (343: 60) =5,7 Numri i u.o. për 1 kirurg (343: 11) = 31 operatorë. tabela - 3 K/d fakt. - 19967 Pacientë të braktisur - 1802 Aktiviteti kirurgjik - 104%

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit kirurgjik: Operacione të kryera në vit - 820 Kostot e punës - 1224 orë kirurgjikale ose 204 USD Numri i c.o. për 1 krevat (204: 60) = 3,4 Numri i u.o. për 1 kirurg (204: 5) = 41 Kirurgji. tabela - 2 Pacientë të braktisur - 1328 K/ditë fakt. - 18464 Aktiviteti kirurgjik - 62%"

Analiza e aktiviteteve kirurgjikale të departamentit të gjinekologjisë: Operacionet totale të kryera - 4367 Kostot e punës - 1562 c/h ose 260 c.u Totali i ndërhyrjeve kirurgjikale të kryera - 4943 Kostot totale të punës - 734 c.u.

Numri i c.o. për 1 krevat (734: 75) = 9,7

Numri i c.o. për 1 kirurg (734: 10) = 73.4

Operacioni tavolina - 2

Pacientët e braktisën studimin - 5810

K/ditë fakt. - 35686

Aktiviteti kirurgjik - 85%

Nga të dhënat e analizës del qartë se në departamentin e stomatologjisë përdoren më pak se 50% e shtretërve dhe në atë të kirurgjisë, aktivitetet operative kryhen vetëm në 1/3 e shtretërve të vendosur. Kjo shifër është më e lartë në departamentin e gjinekologjisë, ku është 74%.

6. Në Spitalin e Qytetit Nr.7 është vendosur një repart kirurgjik me 60 shtretër.

Gjatë vitit të analizuar aty janë kryer 750 operacione.

Kostot e punës për aktivitetet operative janë -

1713 c/h ose 285,5 c.u.

Numri i c.o. për 1 krevat (285: 60) = 4,7

Numri i c.o. për 1 kirurg (285: 5) = 57

Operacioni Tabela 1

Pacientë e braktisën studimin - 1164

Aktiviteti kirurgjik - 64%

Në këtë repart ka edhe lista pritjeje për trajtim kirurgjik edhe për shtrimin në spital. Nuk mund të jetë ndryshe, sepse 2 ekipe operative kanë në dispozicion vetëm 1 tavolinë operative.

Kapitulli 4, “Vlerësimi ekonomik i veprimtarive operative të spitaleve kirurgjikale”, paraqet rezultatet e punës së kryer për të analizuar aktivitetet operative të spitaleve kirurgjikale.

dhe identifikoi arsyet për shfaqjen e një rezerve të madhe shtrati ekzistues në secilin prej departamenteve të analizuara.

Arsyet për ekzistencën e një rezerve të tillë janë deri diku të njëjta. Kështu, në spitalin e 7-të të qytetit dy ekipe operative kanë nga 1 tavolinë operative dhe në Spitalin Rrugor një ekip operativ prej 3 personash ka 2 tavolina operative. Shembulli i fundit nuk është tipik. Në departamentin kryesor ka mungesë të tavolinave operative në të gjitha departamentet.

Por nuk janë vetëm mungesa e tavolinave të operacionit dhe standardet e pamjaftueshme të ngarkesës për kirurgët (edhe pse këto mund të konsiderohen kryesoret) që janë arsyeja e përdorimit joracional të shtretërve kirurgjikale. Një faktor tjetër është i rëndësishëm. Ky është një sistem shpërblimi për punën e stafit në institucionet mjekësore.

Sistemi i pagesës për departamentet kirurgjikale sipas grupit klinik dhe statistikor (CSG), i futur me fillimin e punës për sigurimin e detyrueshëm shëndetësor, është larg të qenit i përsosur. Standardi i ditëve të shtratit të përcaktuara në DRG, të cilat çdo pacient duhet t'i kalojë në trajtimin spitalor, nxit interesin e mjekëve jo aq për pranimin dhe trajtimin e pacientëve të rinj, por për mbajtjen e atyre që tashmë janë shtruar në një shtrat spitalor. Praktikisht nuk ka asnjë nxitje për të kuruar dhe shkarkuar pacientin sa më shpejt që të jetë e mundur.

Kur paguani për aktivitetet e departamenteve kirurgjikale, përveç llogaritjes së faturave për DRG-të e përfunduara, është e nevojshme të merret parasysh ngarkesa operative në treguesit e propozuar në këtë punë: standardi i orëve kirurgjikale dhe operacionet e kushtëzuara.

Ky punim analizon aktivitetet kirurgjikale të kryera në 1245 shtretër. Të dhënat e marra

tregojnë se i gjithë vëllimi i operacioneve të kryera mund të kryhej në 513 shtretër. Nëse supozojmë se aktiviteti mesatar kirurgjik është 70%, atëherë rezulton se për trajtimin e të njëjtit numër pacientësh kirurgjikale (të operuar dhe të pranuar trajtim konservativ) mjaftoi vendosja e 872 shtretërve kirurgjikale.

Kështu, 373 shtretër në spitalet që ishin objekt studimi mbahen si “çakëll” dhe nuk marrin pjesë reale në procesin e trajtimit.

Kostoja e mbajtjes së një shtrati kirurgjik është rreth 300,000 rubla në ditë. Rrjedhimisht, dëmi ekonomik nga mbajtja e këtyre shtretërve "çakëll" në vit arrin pothuajse 40 miliardë rubla. (373 shtretër x 340 ditë funksionim të shtratit në vit x 300,000 rubla). Bazuar në kursin e këmbimit të dollarit amerikan në fund të vitit 1995 prej rreth 5,000 rubla, kostoja e mirëmbajtjes vjetore të këtyre shtretërve "çakëll" është afërsisht 7,609,000 dollarë.

Këto kosto, duke u përfshirë në koston e trajtimit të një pacienti kirurgjikal, nuk sjellin një efekt ekonomik në formën e rritjes së numrit të pacientëve të liruar të shëndetshëm, dhe në të njëjtën kohë shkelin një parim kaq themelor të mjekësisë së sigurimit si pagesa për puna e kryer.

Rritja e efikasitetit të përdorimit të shtretërve kirurgjikale dhe racionalizimi i financimit të departamenteve kirurgjikale nga fondi i sigurimit të detyrueshëm shëndetësor është i mundur vetëm duke marrë parasysh koeficientin e shtretërve “funksionalë” specifikisht për çdo departament.

KONKLUZIONET DHE OFERTA:

1. Organizimi i veprimtarive operacionale të spitaleve kirurgjikale në kushtet e sigurimit të detyrueshëm mjekësor nuk është mjaft efektiv dhe nuk mbulohet plotësisht në literaturën shkencore.

2. Metodologjia e aplikuar për analizimin e aktiviteteve operacionale na lejon të vlerësojmë kostot e vërteta të punës për aktivitetet operacionale, të unifikojmë qasjet për krahasimin dhe vlerësimin objektiv të aktiviteteve operative të departamenteve kirurgjikale të profileve dhe kapaciteteve të ndryshme dhe të zhvillojmë një tregues të ngarkesës standarde të tyre.

3. Një studim i aktivitetit kirurgjik i kryer në spitalet në Rostov-on-Don tregoi se shtretërit kirurgjikale përdoren në më pak se 70% të kapacitetit të tyre. Nga analiza e punës së 1245 shtretërve rezultoi se 373 prej tyre janë praktikisht jofunksionalë, mbahen në formë “çakëlli” dhe nuk japin asnjë kthim real. Në të njëjtën kohë, mirëmbajtja e tyre i kushton fondit territorial të sigurimit të detyrueshëm mjekësor pothuajse 40 miliardë rubla. çdo vit.

4. Arsyet kryesore për përdorimin joracional të shtretërve kirurgjikale janë standardet e tepërta të ngarkesës së punës për kirurgët dhe stafi i pamjaftueshëm me pajisje kirurgjikale dhe anestezi.

5. Futja e pagesës për një pacient të trajtuar në bazë të numrit të ditëve të shtratit të pacientit në spital nuk kontribuon në interesin e kirurgëve për shërimin e shpejtë të pacientëve dhe çon në përdorimin joracional të shtretërve spitalorë në kirurgji. e cila është po aq e papranueshme nga pikëpamja e racionalizimit procesi i shërimit, dhe rritjen e efiçencës ekonomike të spitaleve.

6. Është e nevojshme të zvogëlohen më shumë se 300 shtretër kirurgjikale në departamente specifike të spitaleve të spitaleve në Rostov-on-Don,

ripajisja e departamenteve kirurgjikale, rritja e numrit të pajisjeve kirurgjikale dhe anestezioni, ndryshoni standardet e ngarkesës së punës për kirurgët.

7. Sistemi i pagesës për veprimtarinë e kirurgëve dhe personelit kirurgjik kërkon ndryshime, duke marrë parasysh treguesin e veprimtarisë operacionale dhe intensitetin e punës së operacioneve të kryera.

1. Studimi i gatishmërisë së komunitetit mjekësor për riorganizimin e kujdesit shëndetësor.- //Kujdesi shëndetësor.Federata Ruse.- 1992.-N7. Fq.10-12.

2. Format e reja të menaxhimit, planifikimit dhe organizimit të kujdesit mjekësor (A.M. Vasilyeva, I.A. Pacus, I.A. Revin). - // Kujdesi shëndetësor i Federatës Ruse. - 1992. - N10. Fq.24-25.

3. Çështjet juridike, organizative dhe ekonomike të sigurimit mjekësor të qytetarëve Federata Ruse(V.N. Chernyshev, Yu. G. Ellansky, R. A. Tleptserishev dhe të tjerë). - Rostov-on-Don: Shtëpia Botuese e Qendrës Hidrometeorologjike të Rostovit, 1994. - 85 f.

4. Kontrolli cilësor i kujdesit mjekësor në sistemin e sigurimit të detyrueshëm shëndetësor Rajoni i Rostovit(Evdokimov D.V., Pyatigorets I.N., Shelekhov K.K. dhe të tjerë). - Rostov-on-Don: ROFOMS, 1994. - 45 f.

5. Sigurimi i detyrueshëm mjekësor si një sistem garancish për cilësinë e kujdesit mjekësor (Evdokimov D.V., Merklina L.A., Pyatigorets I.N., etj.). // Problemet dhe perspektivat për zhvillimin e shërbimit të formimit imazh i shëndetshëm jeta në kushte

mjekësia e sigurimit.: Abstrakte. raporti - Volgograd, 1994. - fq 33-36.

6. Koleksioni dokumentet rregullatore për organizimin e kontrollit të cilësisë së kujdesit mjekësor dhe përdorimin e burimeve financiare në sistemin e detyrueshëm të sigurimit shëndetësor (Evdokimov D.V., Pyagigorets N.N., Shelekhov K.K., etj.). - Rostov-on-Don: R0F0MS, 1995. - 31 f.

7. Kontrolli mjekësor dhe ekonomik i cilësisë së kujdesit mjekësor në sistemin e sigurimit të detyrueshëm mjekësor të rajonit të Rostovit (Pyatigorets I.N., Shelekhov K.K., Evdokimov D.V.). // Organizimi i kontrollit jo departamental të cilësisë së kujdesit mjekësor në sistemin e sigurimit të detyrueshëm shëndetësor.: Abstrakt. raporti - Rostovna-Don, 1995. - fq 8-12.

8. Sistemet për kontrollin e automatizuar të cilësisë së kujdesit mjekësor (Kurbesov A.B., Evdokimov D.V.). // Organizimi i kontrollit jo departamental të cilësisë së kujdesit mjekësor në sistemin e sigurimit të detyrueshëm shëndetësor.: Abstrakt. raporti -Rostovna-Don, 1995. - fq 27-30.

9. Kontrolli i cilësisë së kujdesit mjekësor dhe përdorimit të burimeve financiare në sistemin e detyrueshëm të sigurimit shëndetësor të rajonit të Rostovit (Evdokimov D.V., Boldyrev S.S., Shchepetnov A.A., etj.). - Rostov-on-Don: R0F0MS. - 1996. - 31 f.

10. Klasifikues shërbimet mjekësore(Alekseenko L.T., Araslanova L.V., Afanasyeva L.V. dhe të tjerë). - Rostov-on-Don: R0-FOMS. - 1996. - 324 f.

11. Financimi i kujdesit shëndetësor në kuadër të sigurimit të detyrueshëm mjekësor (Gusev L.I.). - // Sigurim shëndetsor. - 1996. - N1-2. Fq.54-58.

Çdo aktivitet i dobishëm përfshin përpunimin e diçkaje. Për shembull, duke përpunuar informacionin në bursë, në botim ose reklamim. Gjatë ofrimit të shërbimeve (hotel, parukeri, turizëm, etj.) ne përfshihemi në procesin e përpunimit. Operacionet për përpunimin e diçkaje zhvillohen gjithashtu në ndarjet strukturore (funksionale) të ndërmarrjes, për shembull, në departamentin e planifikimit, shërbimin e marketingut, personelin, etj.

Proceset moderne të prodhimit të produkteve karakterizohen nga bashkimi dhe ndërthurja e proceseve kryesore, ndihmëse dhe servisuese, ku dy të fundit u jepet një vend në rritje në ciklin e përgjithshëm të prodhimit. Kjo është për shkak të vonesës në mekanizimin dhe automatizimin e mirëmbajtjes së prodhimit në krahasim me pajisjet e proceseve bazë të prodhimit. Në këto kushte, bëhet gjithnjë e më e nevojshme rregullimi i teknologjisë dhe organizimit të proceseve jo vetëm kryesore, por edhe ndihmëse dhe servisuese të prodhimit të produktit.

Baza e menaxhimit të operacioneve është menaxhimi i sistemeve operative. Një sistem operativ është një sistem që përdor burimet operative për të transformuar hyrjen në output.

"Input" mund të jetë një lëndë e parë, një klient ose produkt i përfunduar i marrë nga një sistem tjetër operativ, ose një klient (në një industri shërbimesh) që kërkon shërbim.

Aktivitetet operative - ky është një aktivitet që kryhet brenda sistemit operativ me qëllim të krijimit të çdo dobie duke shndërruar inputet (burimet e të gjitha llojeve) në outpute (mallra dhe shërbime të gatshme).

Funksioni operativ përfshin aktivitetet që rezultojnë në prodhimin e produkteve dhe shërbimeve që organizata u ofron klientëve të jashtëm. Funksioni i "operacioneve" kryhet nga të gjitha organizatat pa përjashtim, përndryshe ato thjesht nuk mund të ekzistojnë.

Thelbi i funksionit operacional qëndron në procesin e konvertimit (transformimit, transformimit), domethënë në një seri të njëpasnjëshme ngjarjesh gjatë të cilave burimet shndërrohen në produkte ose shërbime të gatshme. Skematikisht, ky fenomen mund të përcillet thjesht: kostot e rezultateve të transformimit.

Të dallojë dy lloje kryesore të konvertimit. E para, e njohur si analitike, supozon se lëndët e para transformohen në një ose më shumë produkte të ndryshme që mund të jenë ose jo të ngjashme në formë dhe funksion me burimin origjinal. Një tjetër lloj konvertimi, i cili njihet si sintetike, parashikohet krijimi i një lloji të vetëm produkti në bazë të përdorimit sasi e madhe materiale origjinale.

Kështu, aktivitetet operative është procesi i konvertimit të inputeve në outpute. Inputet e sistemit operativ përfshijnë:

1) objektet e veprimtarisë operative ndaj të cilave janë drejtuar përpjekjet e sistemit në procesin e transformimit: a) burimet materiale; b) klientët; c) pronë e klientit;

2) mjetet e veprimtarisë operative;

3) stafi.

Pjesë daljet e sistemit operativ lidhen:

1) kryesore: a) produkte të gatshme; b) një klient statusi i të cilit është ndryshuar; c) pasuria e klientit që është ndryshuar

2) dytësore: a) materiale; b) energjia; c) informative.

Përbërja e burimeve fikse si faktorë hyrës të aktiviteteve operative

Vendimet e prodhimit merren në kontekstin e funksionimit të përgjithshëm të ndërmarrjes, në varësi të vendit dhe rolit të saj në treg dhe strategjisë së miratuar.

Strategjia bazohet në misionin e ndërmarrjes në treg dhe pasqyron se si ndërmarrja planifikon të përdorë të gjitha burimet dhe funksionet e saj për të arritur përparësi konkurruese.

Strategjia e funksionimit përcakton metodën dhe nivelin e përdorimit të kapacitetit prodhues që kontribuon në zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes. Strategjia e marketingut pasqyron metodat me të cilat do të shiten mallrat dhe shërbimet, dhe strategjia financiare përcakton më shumë opsione efektive përdorimi i burimeve financiare të ndërmarrjes.

Siç u përmend në seksionet e mëparshme, baza e menaxhimit të operacioneve është menaxhimi i sistemeve operative. Sisteme të tilla përdorin burimet operative të një ndërmarrje për të transformuar një faktor prodhimi ("input") në produktin ose shërbimin e zgjedhur ("output"). "Inputi" mund të jetë një lëndë e parë, një klient ose një produkt i përfunduar i marrë nga një sistem tjetër operativ. Siç mund të shihet në Fig. 4.1 Burimet operacionale përfshijnë pesë elementë kryesorë, të cilët quhen 5 Ps funksionojnë menaxhimit (SP të menaxhimit operacional) nga sa vijon fjalët angleze: personeli (Njerëzit), impiantet (Plantet), materialet dhe komponentët (Pjesë), proceset (Proceset) dhe sistemet e planifikimit dhe kontrollit (Sistemet e planifikimit dhe kontrollit). Personeli është fuqia punëtore e punësuar drejtpërdrejt ose tërthorazi në prodhimin e produkteve ose shërbimeve. Fabrikat - këto janë fabrika, divizione prodhimi dhe shërbimi të një kompanie ku prodhohen produkte ose ofrohen shërbime. Materialet dhe komponentët transformimet po ndodhin në sistemin e prodhimit. Proceset mbulojnë pajisjet dhe fazat e prodhimit të produkteve dhe shërbimeve. Sistemet e planifikimit dhe kontrollit janë procedurat dhe informacioni i përdorur nga menaxherët gjatë funksionimit të një sistemi operativ.

Oriz. 4.1. V

Gjatë procesit të prodhimit, lëndët e para ndryshojnë (transformojnë) gjendjen e tyre dhe kthehen në produkt, të nevojshme për një person. Procesi operacional kryhet nga një ose një grup punëtorësh dhe përbëhet nga një grup operacionesh të ndërlidhura teknologjikisht, të bashkuara nga uniteti i produktit përfundimtar. Procesi përfshin operacione pune që përbëjnë elemente homogjene përsëritëse të pandashme organizative të këtij procesi. Shenjë e jashtme Operacioni është pandryshueshmëria e përbërjes së interpretuesve, objekteve dhe mjeteve. Çdo operacion ndahet në elementë më të vegjël të quajtur teknika të punës, të cilat, nga ana tjetër, përbëhen nga lëvizjet e punës.

Transformimi i prodhimit mund të ketë karakterin e mëposhtëm.

Transformimi fizik si rezultat i procesit të prodhimit.

Ndryshimi i vendndodhjes si rezultat i transportit.

Shkëmbim si rezultat i një transaksioni tregtar me pakicë.

Magazinimi si rezultat i shërbimeve të magazinës.

Transformimi fiziologjik si rezultat i kujdesit mjekësor.

Transformimi i informacionit si një shërbim telekomunikacioni.

Sigurisht, transformimet e listuara më sipër nuk janë reciprokisht ekskluzive. Për shembull, një supermarket i lejon blerësit njëkohësisht 1) të krahasojë çmimet dhe cilësinë e mallrave të ofruara (transformimi i informacionit), 2) të ruajë mallra të caktuara në një depo derisa të nevojiten (magazina), dhe 3) shesin mallra (këmbim).

Kështu, mund të bëhet përkufizimi i mëposhtëm: burimet janë faktorë të kontrollueshëm të prodhimit që kanë veti të vlefshme dhe aftësi transformuese të nevojshme për të siguruar funksionimin dhe zhvillimin e proceseve të prodhimit për të arritur rezultate të planifikuara.

Për sa i përket matjes së burimeve, përdoren konceptet e mëposhtme:

"Grykë e ngushtë" ose "burim i pamjaftueshëm" - çdo burim, kapacitet ( xhiros) që është më pak se nevoja për të. Ky është një kufizim brenda sistemit që kufizon fondet në sistem. Një burim i pamjaftueshëm mund të jetë një makinë, pjesë, personel me kualifikim të ulët ose mjete të paspecializuara.

"Burimet e tepërta" - çdo burim, kapaciteti i të cilit tejkalon nevojën për të, domethënë një burim i tillë nuk mund të funksionojë vazhdimisht, pasi në këtë rast do të prodhohet një vëllim më i madh produktesh (shërbimesh) sesa nevojitet.

"Burimet me kapacitet të kufizuar" - një burim, ngarkesa e të cilit praktikisht korrespondon me kapacitetin e tij. Mund të bëhet një burim i pamjaftueshëm nëse puna e tij nuk është planifikuar qartë.

Konsultimi menaxhon më shumë sesa thjesht burimet dhe proceset e diskutuara më sipër. Qëllimet mund të arrihen vetëm nëpërmjet shitjes së produkteve të prodhuara ose nëpërmjet ofrimit të shërbimeve. Dhe kjo lidhet me mjedisin e jashtëm, i cili është konsumatori i produktit të prodhuar dhe burimi i furnizimit të burimeve. Në fund të fundit, mjedisi i jashtëm nuk është vetëm burim kërcënimesh, por edhe mundësish. Me fjalë të tjera, menaxhimi nuk kufizohet në menaxhimin e burimeve, prodhimit, por edhe ndërmarrjes në tërësi. Ky koncept shoqërohet me fitimin, domethënë arritjen e qëllimit të ndërmarrjes. Meqenëse ne e konsiderojmë sistemin operativ si një objekt të menaxhimit të situatës, para së gjithash duhet të jemi të interesuar në përgjigjen e pyetjes se çfarë aftësish kemi aktualisht dhe çfarë aftësish duhet të kemi në të ardhmen për të siguruar konkurrencën e ndërmarrjes. .

Kur merren parasysh aktivitetet operacionale, është e nevojshme të theksohen ndryshimet midis proceseve të prodhimit të produkteve dhe ofrimit të shërbimeve në ndërmarrje dhe organizata. Dallimi kryesor është se procesi i ofrimit të shërbimeve karakterizohet nga një pronë që nuk ekziston, ndërsa produktet janë rezultat fizik i një operacioni specifik prodhimi. Në mënyrë figurative, një shërbim është diçka që "të bie në këmbë dhe nuk shkakton dhimbje". Ndryshime të tjera janë se në procesin e ofrimit të shërbimeve, vendndodhja e suksesshme e ambienteve të shërbimit është shpesh një faktor shumë i rëndësishëm, si dhe fakti që shpeshherë ne u ofrojmë vetë pjesëmarrësve, gjë që praktikisht nuk ndodh në procesin e prodhimit. Megjithatë, as kjo deklaratë nuk duhet të merret pa mëdyshje. Për shembull, prodhuesit shpesh ofrojnë shërbime në formën e mirëmbajtjes së produkteve të tyre; Shumë biznese shërbimi shpesh prodhojnë produkte fizike që ua ofrojnë klientëve të tyre, ose konsumojnë vetë materiale në procesin e ofrimit të shërbimeve. Mjafton të kujtojmë kompaninë McDonald's që prodhon produkte, por duke qenë se këto produkte ofrohen në atë mënyrë që të sigurojnë një kontakt të caktuar me konsumatorët dhe në këtë mënyrë të plotësojnë procesin e shërbimit, kjo kompani i përket ndërmarrjeve të sektorit të shërbimeve.

Më tej, nëse e konsiderojmë çështjen nga pikëpamja e operacioneve, duhet theksuar se në procesin e konsumimit të shumicës së shërbimeve, në ndryshim nga konsumi i produkteve materiale, klientët janë drejtpërdrejt në vendin e ofrimit të tyre: në një restorant. sallë, në një sallë operacioni kirurgjik, në një ndarje treni, etj. d. (në varësi të industrisë). Përveç kësaj, ka edhe shumë fusha në të cilat "inputet" dhe "outputet" materiale janë të përfshira në mënyrë implicite, të fshehura. Për shembull, linjat e mëdha ajrore, bankat dhe kompanitë e sigurimeve zakonisht mbajnë zyra të mëdha satelitore që ofrojnë kontakt me klientët. Gjatë punës së zyrave të tilla përpunohen dokumente dhe informacione (bileta, kontrolle, ankesa, etj.), dhe për rrjedhojë, procesi i menaxhimit të tyre përkon kryesisht me procesin e menaxhimit të një fabrike.

Një raport mbi aktivitetet e spitalit (vjetor) përpilohet nga organizatat e mjekimit dhe parandalimit spitalor të të gjitha profileve për të rritur dhe fëmijë dhe i dorëzohet një organi më të lartë drejtues të kujdesit shëndetësor, Ministrisë së Shëndetësisë dhe më tej - Ministrisë së Statistikave dhe Analizave - brenda afatin kohor të përcaktuar.

Struktura e “Raportit të veprimtarisë së spitalit” (formulari nr. 14):

Pjesa e pasaportës

Seksioni 1. Përbërja e pacientëve në spital dhe rezultatet e trajtimit të tyre

Për të menaxhuar në mënyrë efektive punën e një spitali, është e nevojshme të analizohen treguesit që karakterizojnë cilësinë e kujdesit për pacientët e shtruar në spital.

Përbërja e pacientëve të trajtuar në spital

Kohëzgjatja mesatare e trajtimit për një pacient në spital

Vdekshmëria në sëmundje të caktuara

Vdekshmëria ditore

Struktura e pacientëve të vdekur në spital

Shkalla e marrëveshjes midis diagnozave klinike dhe patologjike (llogaritur sipas të dhënave të departamentit patologjik)

Seksioni 2. Përbërja e të porsalindurve të sëmurë të transferuar në spitale të tjera në moshën 0-6 ditë dhe rezultatet e trajtimit të tyre

Seksioni 3. Kapaciteti i shtratit dhe përdorimi i tij

Treguesit e shfrytëzimit të kapacitetit të shtratit janë shumë të rëndësishëm për karakterizimin e vëllimit të punës së një spitali, aspektet organizative të punës, efikasitetin e përdorimit të kapacitetit të shtratit dhe janë të domosdoshëm për llogaritjen treguesit ekonomikë punë spitalore. Treguesit e shfrytëzimit të kapacitetit të shtretërve janë llogaritur në bazë të të dhënave në tabelën në seksionin 3 të “Raportit të Aktiviteteve Spitalore”.

Numri mesatar i ditëve të hapura të një shtrati në vit (zbatimi mesatar vjetor i shtratit në vit)

Kohëzgjatja mesatare e qëndrimit të një pacienti në shtrat (kohëzgjatja mesatare e një shtrimi në spital)

Qarkullim, shtretër (funksioni i shtratit spitalor)

Vdekshmëria spitalore

Seksioni 4. Puna kirurgjikale e spitalit

Aktiviteti kirurgjik

Vdekshmëria e pacientëve të operuar (vdekshmëria postoperative)

Struktura e ndërhyrjeve kirurgjikale

Frekuenca komplikimet postoperative

Treguesit e kujdesit urgjent kirurgjik:

Dorëzimi me vonesë i pacientëve në spital

Struktura e pacientëve të dorëzuar për arsye emergjente

Përqindja e pacientëve të operuar për indikacione emergjente

Vdekshmëria e pacientëve të pranuar për arsye urgjente

Gjatë vlerësimit të kujdesit kirurgjik emergjent, analizohet edhe shkalla e komplikimeve postoperative, duke marrë parasysh kohën e dorëzimit në spital dhe llojin e patologjisë kirurgjikale.

Analiza e aktiviteteve të spitalit sipas raportit vjetor kryhet në seksionet e mëposhtme:

Përdorimi i shtretërve

Cilësia e kujdesit mjekësor në spitale

Puna kirurgjikale në spital

Kujdesi urgjent kirurgjik në spital

Treguesit- shih pyetjen 73.

Raporti i organizatave të trajtimit dhe parandalimit (formulari 30), struktura. Treguesit kryesorë të performancës. Mënyra e llogaritjes së tyre.

Formulari kryesor i raportimit që pasqyron aktivitetet organizatë mjekësore, eshte “Raport i një organizate trajtimi dhe parandalimi” (f. 30). Ky formular përpilohet nga organizatat e trajtimit dhe parandalimit të të gjitha profileve për të rritur dhe fëmijë dhe i dorëzohet një autoriteti më të lartë shëndetësor, Ministrisë së Shëndetësisë dhe më pas Ministrisë së Statistikave dhe Analizave brenda afatit të caktuar.

Raporti përmban seksionet e mëposhtme:

Pjesa e pasaportës.

Në anën e majtë të faqes së titullit tregohet emri i organizatave raportuese dhe eprore, organi drejtues, forma e pronësisë dhe adresa e organizatës së trajtimit dhe parandalimit. Në anën e djathtë është rendi i paraqitjes së formularit të raportimit.

Seksioni 1. Informacion rreth ndarjeve dhe instalimeve të organizimit të trajtimit dhe parandalimit.

Ky seksion tregon: emrat e departamenteve (zyrave), njësive të lëvizshme dhe njësive të tjera që janë pjesë e organizatës mjekësore. Përballë emrit të departamentit ose zyrës, tregohet numri i tyre. Janë dhënë të dhëna për punën e spitaleve ditore dhe spitaleve në shtëpi, si dhe për njësinë e kujdesit intensiv dhe departamentin e urgjencës dhe kujdesin këshillimor të planifikuar. Në fund të seksionit tregohet kapaciteti i klinikës, i shprehur me numrin e vizitave për turn.

Aktiviteti operativ i një ndërmarrje është lloji kryesor i aktivitetit për të cilin është krijuar. Specifikat e aktiviteteve operative varen nga industria në të cilën operon ndërmarrja. Aktivitetet kryesore operative të organizatës janë kryesisht marrëdhëniet tregtare, tregtare dhe industriale. Bizneset gjithashtu mund të angazhohen në lloje shtesë aktivitete, por ato tashmë do të jenë dytësore (për shembull, financiare ose investuese).

Aktivitetet operative të ndërmarrjes janë prioritet, prandaj aktivitetet dytësore mund të jenë vetëm të natyrës mbështetëse. Ndryshe nga investimet ose aktivitetet financiare, aktivitetet operative janë të përqendruara në tregun e konsumit për mallrat e prodhuara drejtpërdrejt nga ndërmarrja dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme pune dhe operacione të shpeshta të rregullta biznesi.

Aktiviteti operativ është qëllimi i gjithë jetës së ndërmarrjes. Fitimi i marrë nga aktivitetet operative ka përqindjen më të madhe në fitimin total.

Analiza Operacionale

Për të kontrolluar zbatimin e aktiviteteve operative, është e nevojshme të përdoret një prej metoda efektive- analiza operacionale. Detyra kryesore e analizës operacionale është të kontrollojë kostot e prodhimit, produktin, vëllimin e prodhimit që korrespondon me kostot, raportin e fitimit të marrë.

Përveç kësaj, gjatë kryerjes së analizave operacionale, është e nevojshme të studiohen pikat e mëposhtme:

Çfarë lloj kapitali të kundërt duhet të ketë kompania?

Si të mobilizohen fondet në dispozicion;

Si të përdoret efekti i levës financiare;

Çfarë është më fitimprurëse – marrja me qira ose blerja e mjeteve të prodhimit;

A ka kuptim shitja e produkteve me një çmim nën kosto;

Nëse ndryshoni vëllimin e shitjeve, si do të ndikojë kjo në fitimet?

Analiza operative është e nevojshme për të gjetur sa më shumë kosto të favorshme për ndërmarrjen. Ai shpërndan kostot për:

Variablat janë kostot e materialeve dhe lëndëve të para për prodhim, pagë punëtorët që punojnë në prodhimin kryesor, kostot e shitjes. Sa më pak kosto të ndryshueshme në një ndërmarrje, aq më i madh është fitimi;

Kostot fikse janë kostot e mirëmbajtjes së ndërtesave dhe strukturave, tarifat e amortizimit, pagat e personelit administrativ;

Direkt - lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produkteve;

Ato indirekte janë kostot e burimeve të energjisë për prodhimin ndihmës, pagat për personelin e shërbimit;

Relevante – varen nga vendimet e menaxhmentit;

E parëndësishme - këto kosto mund të rregullohen në aftësitë prodhuese të ndërmarrjes.