Çfarë është raportimi i menaxhmentit? Raportimi i menaxhmentit: llojet, format dhe formimi
Kontabiliteti i menaxhimit ka për qëllim të përfaqësojë gjendjen aktuale të punëve në ndërmarrje dhe, në përputhje me rrethanat, të marrë vendime të menaxhimit bazuar në këto të dhëna. Ky është një sistem tabelash dhe raportesh me analitikë të përshtatshme ditore të trafikut Paratë, fitimet dhe humbjet, shlyerjet me furnitorët dhe klientët, kostot e produktit, etj.
Çdo kompani zgjedh metodën e saj të mbajtjes së kontabilitetit të menaxhimit dhe të dhënave të nevojshme për analitikë. Më shpesh, tabelat përpilohen në Excel.
Shembuj të kontabilitetit të menaxhimit në Excel
Dokumentet kryesore financiare të ndërmarrjes janë pasqyra e rrjedhës së parasë dhe bilanci. E para tregon nivelin e shitjeve, kostot e prodhimit dhe shitjes së mallrave për një periudhë të caktuar kohore. E dyta janë aktivet dhe detyrimet e kompanisë, kapitali i vet. Duke i krahasuar këto raporte, menaxheri vëren tendencat pozitive dhe negative dhe merr vendime të menaxhimit.
Drejtoritë
Le të përshkruajmë kontabilitetin e punës në një kafene. Kompania shet produkte prodhim vetanak dhe mallrat e blera. Ka të ardhura dhe shpenzime jo operative.
Një spreadsheet i kontabilitetit të menaxhimit të Excel përdoret për të automatizuar futjen e të dhënave. Rekomandohet gjithashtu përpilimi i librave referues dhe revistave me vlera fillestare.
Nëse një ekonomist (kontabilist, analist) planifikon të listojë të ardhurat sipas artikullit, atëherë i njëjti drejtori mund të krijohet për ta.
Raporte të përshtatshme dhe të kuptueshme
Nuk ka nevojë të përfshihen të gjitha shifrat për punën e kafenesë në një raport. Le të jenë këto tabela të veçanta. Dhe secila zë një faqe. Rekomandohet përdorimi i gjerë i mjeteve të tilla si "Listat drop-down" dhe "Grupimi". Le të shohim një shembull të tabelave të kontabilitetit të menaxhimit për një restorant-kafe në Excel.
Kontabiliteti i të ardhurave
Le të hedhim një vështrim më të afërt. Treguesit rezultues u gjetën duke përdorur formula (u përdorën operatorë të zakonshëm matematikorë). Plotësimi i tabelës është i automatizuar duke përdorur listat rënëse.
Kur krijojmë një listë (Data – Verifikimi i të Dhënave), i referohemi Drejtorisë së krijuar për të ardhurat.
Kontabiliteti i shpenzimeve
Të njëjtat teknika janë përdorur për të plotësuar raportin.
Raporti i fitimeve dhe humbjeve
Më shpesh, për qëllime të kontabilitetit të menaxhimit, përdoret pasqyra e të ardhurave dhe jo pasqyrat e veçanta të të ardhurave dhe shpenzimeve. Kjo dispozitë nuk është e standardizuar. Prandaj, çdo ndërmarrje zgjedh në mënyrë të pavarur.
Raporti i krijuar përdor formula, plotësimin automatik të artikujve duke përdorur listat rënëse (lidhjet me drejtoritë) dhe grupimin e të dhënave për të llogaritur rezultatet.
Analiza e strukturës së pronës së kafenesë
Burimi i informacionit për analizë është aktivi i bilancit (seksionet 1 dhe 2).
Për të perceptuar më mirë informacionin, le të bëjmë një diagram:
Siç shihet nga tabela dhe figura, peshën kryesore në strukturën pronësore të kafenesë së analizuar e zënë aktivet afatgjata.
Detyrimi i bilancit analizohet duke përdorur të njëjtin parim. Këto janë burimet e burimeve përmes të cilave funksionon kafeneja.
Fazat e formimit dhe përgatitjes së raportimit të menaxhmentit
Aspekte të rëndësishme gjatë përgatitjes së raportimit të menaxhmentit: formularët dhe shembujt. Raportimi i menaxhmentit është një nga burimet më të rëndësishme të marrjes së informacionit për performancën e kompanisë, bazuar në një sërë treguesish financiarë, shitjesh, marketingu, prodhimi dhe të tjerë.
Informacioni në raportimin e menaxhmentit duhet të jetë ekonomikisht interesant dhe të përdoret në mënyrë aktive nga menaxherët, themeluesit dhe pronarët e bizneseve. Të dhënat e shpalosura në raportimin e menaxhmentit janë të nevojshme për analizën e të gjitha aktiviteteve. Kjo ndihmon për të identifikuar shkaqet në kohë devijimet e mundshme nga parametrat e vendosur nga strategjia e biznesit, si dhe tregojnë rezervat (financiare, materiale, punëtore, etj.) që nuk janë përdorur nga kompania deri në këtë kohë.
Më poshtë janë 7 fazat e formimit dhe përgatitjes së raportimit të menaxhmentit.
Hapi 1. Diagnostifikimi i sistemit ekzistues të menaxhimit në kompani
Kjo fazë është e nevojshme për të analizuar strukturën organizative të kompanisë; Nëse kompania ka diagrame të procesit të biznesit dhe përshkrimet e tyre, këto dokumente analizohen dhe identifikohen fushat kryesore problematike që kërkojnë optimizim.
| Qëllimet diagnostike | Kërkoni për qasje sistematike për rritjen e efikasitetit të raportimit të menaxhimit |
|---|---|
| Klasifikimi dhe analiza e formularëve ekzistues të raportimit |
|
| Përmirësimi i cilësisë dhe reduktimi i kohës së nevojshme për marrjen e informacionit analitik të prodhimit të nevojshëm për marrjen e vendimeve të menaxhimit të cilësisë. | Raportet analitike kanë vlerë të lartë kur ato mund të merren në kohë të shkurtër dhe përmbajnë informacion në një formë që plotëson më së miri nevojat e punonjësit që merr vendime bazuar në këtë raport. |
| Rritja e besueshmërisë së informacionit të ruajtur. | Për të marrë vendime, duhet të mbështeteni vetëm në informacione të besueshme. Nuk është gjithmonë e mundur të kuptohet se sa i besueshëm është informacioni i paraqitur në raporte; Prandaj, rreziku i marrjes së vendimeve me cilësi të dobët rritet. Nga ana tjetër, nëse një punonjës nuk mban përgjegjësi zyrtare për saktësinë e informacionit të futur, atëherë me një shkallë shumë të lartë probabiliteti ai nuk do ta trajtojë informacionin me kujdesin e duhur. |
| Rritja e vlerës analitike të informacionit. | Një qasje jo-sistematike për futjen dhe ruajtjen e informacionit çon në faktin se, përkundër faktit se sasi të mëdha informacioni futen në bazën e të dhënave, është pothuajse e pamundur të paraqitet ky informacion në formën e raporteve. Jo sistematik këtu nënkupton futjen e informacionit nga punonjësit pa zhvillim Rregulla të përgjithshme, e cila çon në një situatë ku i njëjti informacion u paraqitet punonjësve të ndryshëm në një formë të ndryshme nga njëri-tjetri. |
| Eliminimi i mospërputhjes dhe mospërputhjes së informacionit | Nëse ka paqartësi në lidhje me ndarjen e përgjegjësive dhe të drejtave ndërmjet punonjësve për të futur informacionin, i njëjti informacion shpesh futet disa herë në departamente të ndryshme të kompanisë. Në kombinim me një qasje josistematike, fakti i dyfishimit të informacionit madje mund të jetë i pamundur të përcaktohet. Një dyfishim i tillë e bën të pamundur marrjen e një raporti të plotë bazuar në informacionin e futur. |
| Rritja e parashikueshmërisë së marrjes së një rezultati të caktuar | Vendimmarrja bazohet pothuajse gjithmonë në vlerësimin e informacionit nga periudhat e kaluara. Por shpesh ndodh që informacioni i nevojshëm thjesht nuk u fut kurrë. Në shumicën e rasteve, nuk do të ishte e vështirë të ruash informacionin që mungon nëse dikush paraprakisht supozonte se një ditë do të ishte e nevojshme. |
| Rezultati | Bazuar në diagnostikimin dhe vendimet e marra, përshkrimet e vendeve të punës janë finalizuar, proceset ekzistuese të biznesit janë riinxhinieruar, formularët e raportimit që nuk ofrojnë informacion për analizën e të dhënave janë eliminuar, janë futur treguesit e KPI, sistemet e kontabilitetit janë përshtatur për të marrë të dhënat aktuale, dhe përbërja dhe përbërja dhe koha e raportimit të menaxhmentit është fikse. |
Hapi 2. Krijimi i një metodologjie të raportimit të menaxhimit
Kjo fazë është e nevojshme për delegimin e autoritetit në drejtim të hartimit të buxheteve operative dhe përcaktimit të përgjegjësisë së qendrave specifike të përgjegjësisë financiare (FRC) për hartimin e planeve të caktuara buxhetore (segmente të raportimit të menaxhimit).
Figura 1. Sekuenca e fazave në ndërtimin e një metodologjie të raportimit të menaxhimit.
Qëllimet dhe objektivat e zgjidhura si rezultat i zbatimit të raportimit të menaxhimit në kompani:
- Vendosja dhe arritja e treguesve të veçantë kyç të performancës (KPI);
- Identifikimi i hallkave “të dobëta” në strukturën organizative të kompanisë;
- Rritja e sistemit të monitorimit të performancës;
- Sigurimi i transparencës së flukseve të parasë;
- Forcimi i disiplinës së pagesave;
- Zhvillimi i një sistemi të motivimit të punonjësve;
- Reagimi i shpejtë ndaj ndryshimeve: kushtet e tregut, kanalet e shitjes, etj.;
- Identifikimi i burimeve të brendshme të kompanisë;
- Vlerësimi i riskut etj.
Përbërja e raporteve të menaxhimit varet kryesisht nga natyra e aktiviteteve të kompanisë. Siç tregon praktika, përbërja e raportimit të menaxhimit (raporti kryesor) zakonisht përfshin:
- Pasqyra e rrjedhës së parasë (metoda direkte);
- Pasqyra e rrjedhës së parasë (metoda indirekte);
- Raporti i fitimeve dhe humbjeve;
Figura 2. Shembull i strukturës së raportimit të menaxhmentit.
Figura 3. Marrëdhënia ndërmjet klasifikuesit të raporteve të menaxhimit dhe objekteve të kontabilitetit të menaxhimit.
Konsolidimi i buxheteve
Përgatitja e raportimit të konsoliduar të menaxhimit është një proces mjaft intensiv i punës. Raportimi i konsoliduar i menaxhimit financiar konsideron një grup organizatash të ndërlidhura si një tërësi të vetme. Aktivet, detyrimet, të ardhurat dhe shpenzimet kombinohen në sistemi i përbashkët raportet e menaxhmentit. Një raportim i tillë karakterizon pronën dhe pozicionin financiar të të gjithë grupit të kompanive në datën e raportimit, si dhe rezultatet financiare të aktiviteteve të tij për periudhën raportuese. Nëse zotërimi përbëhet nga kompani që nuk janë të lidhura me njëra-tjetrën në nivel operacional, atëherë detyra e konsolidimit të raportimit të menaxhimit zgjidhet mjaft thjesht. Nëse transaksionet e biznesit kryhen midis kompanive të zotërimit, atëherë në këtë rast jo gjithçka është aq e dukshme, sepse do të jetë e nevojshme të përjashtohen transaksionet e ndërsjella në mënyrë që të mos shtrembërohen të dhënat për të ardhurat dhe shpenzimet, aktivet dhe detyrimet në pronësi. nivel në pasqyrat e konsoliduara. Politika buxhetore e kompanisë duhet të konsolidojë rregullat dhe parimet për eliminimin e VGO-ve.
Prandaj, është më e leverdishme përdorimi i sistemeve të informacionit. Për këto qëllime, mund të përdorni sistemin "WA: Financier". Sistemi ju lejon të eliminoni qarkullimin brenda kompanisë në nivelin e përpunimit të dokumenteve parësore dhe të merrni shpejt informacionin e saktë, i cili thjeshton dhe përshpejton procesin e gjenerimit të raportimit të menaxhimit dhe minimizon gabimet që lidhen me faktorin njerëzor. Në të njëjtën kohë, rakordimi i qarkullimit brenda grupit, eliminimi i tyre, ekzekutimi i hyrjeve korrigjuese dhe operacionet e tjera kryhen automatikisht.
Shembull i raportimit të menaxhmentit: Kompania A zotëron kompaninë B 100%. Kompania A shiti mallra për shumën 1500 rubla. Blerja e këtij produkti kushton kompaninë A 1000 rubla. Kompania B ka paguar plotësisht për mallrat e dorëzuara. Në fund të periudhës raportuese, kompania B nuk e ka shitur produktin dhe është përfshirë në raportimin e saj.
Si rezultat i konsolidimit, është e nevojshme të eliminohet fitimi (500 rubla) që kompania nuk ka marrë ende dhe të zvogëlohet kostoja e inventarëve (500 rubla).
Për të përjashtuar VGO-të dhe fitimet që Kompania B nuk i ka fituar ende. Duhet të bëhen rregullime.
Rezultati i konsolidimit të raportimit të menaxhmentit
Figura 4. Bilanci i parashikimit (balanca menaxheriale).
Përcaktimi i treguesve kryesorë të performancës (KPI – Treguesit kryesorë të performancës)
Futja e treguesve kryesorë të kontrollit ju lejon të menaxhoni qendrat e përgjegjësisë financiare duke vendosur kufij, vlera standarde ose kufij maksimalë të treguesve të pranuar. Grupi i treguesve të performancës të distrikteve financiare qendrore individuale varet ndjeshëm nga roli i kësaj qendre përgjegjësie në sistemin e menaxhimit dhe nga funksionet e kryera. Vlerat e treguesve përcaktohen duke marrë parasysh planet strategjike të kompanisë dhe zhvillimin e zonave individuale të biznesit. Sistemi i treguesve mund të marrë një strukturë hierarkike, si për kompaninë në tërësi, ashtu edhe me detaje deri në çdo qendër të përgjegjësisë financiare. Pas detajimit të KPI-ve të nivelit të lartë dhe transferimit të tyre në nivelet e Qarkut Federal Qendror dhe punonjësve, me to mund të lidhet shpërblimi i stafit, etj.
Figura 5. Shembull i përdorimit të treguesve kryesorë të kompanisë.
Kontrolli dhe analiza e raportimit dhe ekzekutimit të menaxhmentit
Për ekzekutimin e buxheteve të përfshira në raportimin e menaxhmentit, mund të dallohen tre fusha të kontrollit:
- paraprake;
- aktual (operativ);
- përfundimtar.
Synimi kontroll paraprak- ky është parandalimi i shkeljeve të mundshme buxhetore, me fjalë të tjera, parandalimi i shpenzimeve të paarsyeshme. Ajo kryhet përpara se të kryhen transaksionet e biznesit. Forma më e zakonshme e një kontrolli të tillë është miratimi i kërkesave (për shembull, për pagesë ose dërgesë të mallrave nga një magazinë).
Kontrolli aktual Realizimi i buxhetit nënkupton monitorim të rregullt të aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë financiare për të identifikuar devijimet e treguesve të performancës së tyre aktuale nga ato të planifikuara. Kryer çdo ditë ose javore bazuar në raportimin operacional.
Kontrolli përfundimtar ekzekutimi i buxhetit nuk është gjë tjetër veçse një analizë e zbatimit të planeve pas mbylljes së periudhës, një vlerësim i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të shoqërisë në tërësi dhe për objektet e kontabilitetit të menaxhimit.
Në procesin e ekzekutimit të buxhetit, është e rëndësishme të identifikohen më së shumti devijimet fazat e hershme. Përcaktoni cilat metoda të paraprake dhe kontrolli aktual buxheti mund të përdoret në kompani. Për shembull, futni procedura për miratimin e kërkesave për pagesë ose lëshimin e materialeve nga magazina. Kjo do t'ju lejojë të shmangni shpenzimet e panevojshme, të parandaloni dështimin e buxhetit dhe të merrni masa paraprakisht. Sigurohuni që të rregulloni procedurat e kontrollit. Krijoni një rregullore të veçantë për kontrollin e buxhetit. Përshkruani në të llojet dhe fazat e inspektimeve, shpeshtësinë e tyre, procedurën e rishikimit të buxheteve, treguesit kryesorë dhe diapazonin e devijimeve të tyre. Kjo do ta bëjë procesin e kontrollit transparent dhe të kuptueshëm dhe do të rrisë disiplinën ekzekutive në kompani.
Figura 6. Monitorimi i zbatimit të treguesve të planifikuar të raportimit të menaxhmentit.
Hapi 3. Hartimi dhe miratimi i strukturës financiare të shoqërisë
Kjo fazë përfshin punën për formimin e klasifikuesve të buxheteve dhe zërave buxhetorë, zhvillimin e një grupi buxhetesh operative, zërat e planifikimit dhe marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin, si dhe vendosjen e llojeve të buxheteve në njësitë organizative të strukturës së menaxhimit të kompanisë.
Bazuar në strukturën organizative të kompanisë, zhvillohet një strukturë financiare. Si pjesë e kësaj pune, nga njësitë (divizionet) organizative formohen qendrat e përgjegjësisë financiare (FRC) dhe ndërtohet një model i strukturës financiare. Detyra kryesore e ndërtimit të strukturës financiare të një ndërmarrje është të marrë një përgjigje në pyetjen se kush duhet të hartojë çfarë buxhetesh në ndërmarrje. Një strukturë financiare e ndërtuar saktë e një ndërmarrje ju lejon të shihni "pikat kyçe" në të cilat fitimet do të formohen, merren parasysh dhe, ka shumë të ngjarë, rishpërndahen, si dhe kontrollin mbi shpenzimet dhe të ardhurat e kompanisë.
Qendra për Përgjegjësi Financiare (FRC)- një objekt i strukturës financiare të kompanisë që është përgjegjës për të gjitha rezultatet financiare: të ardhurat, fitimet (humbjet), kostot. Qëllimi përfundimtar i çdo institucioni financiar qendror është të maksimizojë fitimet. Për çdo qark financiar qendror, hartohen të tre buxhetet kryesore: një buxhet i të ardhurave dhe shpenzimeve, një buxhet i fluksit monetar dhe një bilanc i parashikuar (bilanci menaxherial, si rregull, organizatat individuale veprojnë si rrethe financiare qendrore). filialet e pronave; divizione të veçanta, zyra përfaqësuese dhe degë të kompanive të mëdha; llojet e aktiviteteve (bizneseve) rajonale ose teknologjikisht të izoluara të kompanive me shumë industri.
Qendra e Kontabilitetit Financiar (FAC)- një objekt i strukturës financiare të kompanisë që është përgjegjës vetëm për disa tregues financiarë, për shembull, të ardhurat dhe një pjesë të kostove. Për DSHP-në, hartohet një buxhet i të ardhurave dhe shpenzimeve ose disa buxhete private dhe funksionale (buxheti i punës, buxheti i shitjeve). punëtoritë e prodhimit pjesëmarrja në zinxhirët e unifikuar teknologjikë në ndërmarrje me një cikël teknologjik vijues ose të vazhdueshëm; dyqane prodhimi (montimi); shërbimet e shitjes dhe divizionet. Qendrat e kontabilitetit financiar mund të kenë një fokus të ngushtë:
- qendra e fitimit margjinal (qendër fitimi)– një njësi strukturore ose grup njësish, veprimtaritë e të cilave lidhen drejtpërdrejt me zbatimin e një ose më shumë projekteve të biznesit të shoqërisë, duke siguruar marrjen dhe kontabilizimin e fitimeve;
- qendra e të ardhurave– një njësi strukturore ose grup njësish, aktivitetet e të cilave synojnë të gjenerojnë të ardhura dhe nuk përfshijnë kontabilitetin e fitimit (për shembull, një shërbim shitjesh);
- qendër investimi (qendër sipërmarrjeje)– një njësi strukturore ose grup njësish që lidhen drejtpërdrejt me organizimin e projekteve të reja biznesi, fitimi nga i cili pritet në të ardhmen.
- Qendra pageses- një objekt i strukturës financiare të ndërmarrjes, i cili është përgjegjës vetëm për shpenzimet. Dhe jo për të gjitha shpenzimet, por për të ashtuquajturat shpenzime të rregulluara, shpenzimet dhe kursimet e të cilave mund t'i kontrollojë menaxhmenti i Bankës Qendrore. Këto janë departamente që u shërbejnë proceseve kryesore të biznesit. Vetëm disa buxhete ndihmëse janë hartuar për planifikim qendror. Shërbimet mbështetëse të ndërmarrjes mund të veprojnë si kontroll qendror ( departamenti i mirëmbajtjes, shërbimi i sigurisë, administrata). Qendra pageses mund të quhet edhe Qendra e kostos (qendra e kostos).
Figura 7. Projektimi i strukturës financiare të shoqërisë.
Hapi 4. Formimi i një modeli buxhetor
Nuk ka kërkesa strikte për zhvillimin e një klasifikuesi të raportimit të menaxhimit të brendshëm. Ashtu siç nuk ka dy kompani që janë saktësisht të njëjta, nuk ka dy struktura buxhetore saktësisht të njëjta. Ndryshe nga pasqyrat financiare formale: pasqyra e fitimit dhe humbjes ose bilanci, raportimi i menaxhmentit nuk ka një formë të standardizuar që duhet ndjekur në mënyrë rigoroze. Struktura e raportimit të menaxhimit të brendshëm varet nga specifikat e kompanisë, politika buxhetore e miratuar nga kompania, dëshirat e menaxhmentit në lidhje me nivelin e detajimit të artikujve për analizë, etj. Mund të japësh vetëm rekomandime të përgjithshme, si të krijohet një strukturë optimale e raportimit të menaxhimit.
Figura 8. Skema e ndërveprimit të formularëve të buxhetit duke përdorur shembullin e modelit më të thjeshtë buxhetor.
Klasifikimi i artikujve duke përdorur shembullin e Pasqyrës së Fluksit të Parasë
Figura 9. Ekzekutimi i buxhetit të rrjedhës së parasë (CF (BDDS)).
Hapi 5. Miratimi i politikës buxhetore dhe zhvillimi i rregulloreve
Politika buxhetore është formuar me qëllim të zhvillimit dhe konsolidimit të parimeve për formimin dhe konsolidimin e treguesve për këta zëra dhe metodat e vlerësimit të tyre. Kjo përfshin: përcaktimin e periudhës kohore, procedurat e planifikimit, formatet e buxhetit, programin e veprimit të secilit prej pjesëmarrësve në proces. Pas zhvillimit të modelit buxhetor, është e nevojshme të kalohet në rregullimin e procesit buxhetor.
Është e nevojshme të përcaktohet se cilat buxhete formohen në kompani dhe në çfarë sekuence. Për çdo buxhet, është e nevojshme të identifikohet një person përgjegjës për përgatitjen (një punonjës specifik, një distrikt federal qendror) dhe dikush përgjegjës për ekzekutimin e buxhetit (drejtuesi i një departamenti, një drejtues i një distrikti federal qendror) dhe caktoni kufijtë, vlerat standarde ose kufijtë maksimalë për treguesit e performancës së një distrikti federal qendror. Është e domosdoshme të formohet një komision buxhetor - ky është një organ i krijuar me qëllim të menaxhimit të procesit buxhetor, monitorimit të ekzekutimit të tij dhe marrjen e vendimeve.
Figura 10. Fazat e planifikimit të buxhetimit të ndërmarrjeve.
Hapi 6. Auditimi i sistemeve të kontabilitetit
Në fazën e zhvillimit dhe miratimit të përbërjes së raportimit të menaxhimit të kompanisë, është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh që klasifikuesi i zërave të buxhetit duhet të jetë mjaftueshëm i detajuar për t'ju ofruar informacione të dobishme për të ardhurat dhe shpenzimet e kompanisë. Në të njëjtën kohë, ju duhet të kuptoni se sa më shumë nivele detajesh të ndahen, aq më shumë kohë dhe kosto pune do të kërkohet për të përpiluar raportimin e menaxhimit, buxhetet dhe raportet, por sa më shumë analiza të detajuara mund të merren.
Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh se si rezultat i zhvillimit të një metodologjie të raportimit të menaxhimit, mund të kërkohet përshtatja e sistemeve të kontabilitetit, sepse Për të analizuar ekzekutimin e buxhetit, treguesit e planifikuar do të duhet të krahasohen me informacionin aktual në dispozicion.
Hapi 7. Automatizimi
Kjo fazë përfshin punën për zgjedhjen e një produkti softuer, krijimin Termat e referencës, zbatimin dhe mirëmbajtjen e sistemit.
Të gjitha bizneset janë të detyruara me ligj të mbajnë shënime kontabël dhe të përgatisin raporte. Megjithatë, raportet standarde të kontabilitetit nuk përmbajnë të gjithë informacionin e nevojshëm për të menaxhuar në mënyrë efektive një biznes. Prandaj, në shumicën e ndërmarrjeve, përveç kontabilitetit, përgatitet edhe raportimi i menaxhmentit. Le të shohim se si përgatitet dhe analizohet raportimi i menaxhmentit.
Parimet mbi të cilat bazohet formimi i raportimit të menaxhmentit
Dallimi kryesor midis raportimit të menaxhimit dhe kontabilitetit është përqendrimi i tij në nevojat e përdoruesve të brendshëm. Përgatitja e raportimit të menaxhmentit është e lidhur pazgjidhshmërisht me procesin e buxhetimit. Në thelb, ky është i njëjti proces, dhe raportimi i brendshëm i menaxhimit përdoret për qëllime që lidhen kryesisht me monitorimin e ekzekutimit të buxheteve.
Bazat e buxhetimit dhe raportimit të menaxhimit bazohen në parimet e mëposhtme :
- Afati kohor – i gjithë informacioni duhet të mblidhet dhe të sigurohet brenda kornizës kohore të kërkuar për të siguruar menaxhim efektiv.
- Mjaftueshmëria – informacioni duhet të jetë i plotë, por jo i tepërt.
- Objektiviteti – të dhënat duhet të korrespondojnë me gjendjen reale të ndërmarrjes.
- Krahasueshmëria - aftësia për të krahasuar në mënyrë objektive shifrat e planifikuara me ato aktuale, si dhe treguesit për periudha të ndryshme raportimi.
- Konfidencialiteti – informacioni duhet t'u jepet përdoruesve në përputhje me përgjegjësitë e tyre të punës.
- Fizibiliteti ekonomik – kostot e mbledhjes dhe përpunimit të informacionit nuk duhet të tejkalojnë përfitimet ekonomike nga përdorimi i tij.
Analiza e raportimit të menaxhmentit kryhet sipas të njëjtave parime që përdoren për raportimin financiar. Analizohet struktura e bilancit, përbërja e kostove, bëhen krahasime me planin dhe me periudhat e mëparshme, përcaktohen tregues të ndryshëm relativë - rentabiliteti, likuiditeti etj.
Dallimi i rëndësishëm këtu është frekuenca. Raportet e kontabilitetit përpilohen dhe analizohen çdo tremujor, raportet e menaxhimit - shumë më shpesh. Në mënyrë tipike, raportet kryesore të menaxhimit përgatiten çdo muaj. Por për një numër treguesish (për shembull, vëllimet e prodhimit, shitjet, arkëtimet e parave të gatshme) informacioni mund të sigurohet edhe më shpesh - dhjetë ditë, javore dhe madje ditore.
Rrjedhimisht, ka shumë më tepër mundësi për analiza operacionale në këtë rast. Kjo i lejon menaxhmentit të kompanisë t'i përgjigjet "në kohë reale" situatës në ndryshim të tregut.
Format e raportimit të menaxhmentit
Përgatitja e raportimit të menaxhmentit duhet t'u sigurojë përdoruesve të saj informacion të plotë për të gjitha aspektet e aktiviteteve të ndërmarrjes. Për këtë qëllim, format kryesore të mëposhtme janë përfshirë në raportimin e menaxhmentit:
- Bilanci menaxherial. Në përgjithësi, ai, si rregull, përsërit strukturën e kontabilitetit. Mund të ketë dallime në vlerësimin e vlerës së grupeve individuale të aktiveve ose detyrimeve. Për shembull, për kontabilitetin e menaxhimit, mund të përdoren metoda të tjera të llogaritjes së amortizimit, në të cilin rast kostoja e aktiveve fikse dhe aktiveve jo-materiale do të ndryshojë.
- Deklarata e të ardhurave. Formulari i raportit këtu gjithashtu zakonisht i ngjan një analoge kontabël. Sidoqoftë, vetë treguesit mund të ndryshojnë ndjeshëm, sepse shpërndarja e të ardhurave dhe shpenzimeve sipas zërave në kontabilitetin drejtues mund të mos korrespondojë me parimet e pranuara në kontabilitet.
- Pasqyra e rrjedhës së parasë. Ky formular i përgjigjet pyetjes së preferuar të shumë menaxherëve: "Pse ka një fitim në raport, por nuk ka para në llogari?" Ky raport tregon strukturën e hyrjeve dhe daljeve të parasë. Zakonisht flukset monetare konsiderohen veçmas për kryesoren, investimin dhe aktivitetet financiare.
Kështu, raporti bëhet "voluminoz" rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes shqyrtohen nga anët e ndryshme, për secilën prej të cilave një formë e veçantë e raportimit të menaxhimit është "përgjegjëse". Një mostër e plotësimit të rezultateve financiare dhe pasqyrave të fluksit të parasë jepet më poshtë.
Artikulli do të prekë çështjet kryesore që lidhen me raportimin e menaxhimit. Cili është dokumenti, pse është i nevojshëm dhe si ta plotësoni saktë - më poshtë.
Legjislacioni kërkon që organizatat të dorëzojnë raporte tek autoritetet rregullatore. Kjo ka të bëjë me pasqyrat financiare edhe disa ndërmarrje.
Nuk është e nevojshme përpilimi i tyre, por duhet t'i bashkëngjiten dokumentacionit kontabël. Çfarë është raportimi i menaxhmentit?
Pikat e përgjithshme
Për miratim kërkohet raportimi i menaxhmentit vendimet e drejta, pasi përmban informacione për gjendjen e punëve në ndërmarrje.
Problemet që zgjidh raportimi:
- sigurimi i informacionit të nevojshëm;
- përgatitja e dokumentacionit të nevojshëm për raportim të rregullt;
- parashikimi dhe analiza e aktiviteteve të organizatës dhe degëve të saj;
- miratimi i vendimeve të sakta bazuar në të dhëna të vërteta;
- rritjen e disiplinës financiare.
Sistemi i kontabilitetit dhe raportimit të menaxhimit ju lejon të zgjidhni problemet e mëposhtme:
- të krijojë një menaxhim që do të synojë rritjen e efektivitetit të vendimeve të marra;
- të vlerësojë menaxhimin e të gjitha aspekteve të veprimtarisë financiare dhe rezultatet e tij;
- t'i bëjë kostot e përgatitjes dhe paraqitjes së raporteve minimale;
- lidhja e analitikës dhe rregullave të kontabilitetit;
- krijoni një bazë për motivimin e punonjësve.
Nëse një organizatë është duke u ristrukturuar, formularët e raportimit nuk mund të zhvillohen. Ka karakteristikat e mëposhtme:
Konceptet
| Raportimi i menaxhmentit | Dokumentacioni që përfshin informacionin e nevojshëm për të ushtruar kontroll mbi aktivitetet e organizatës. Tregon pozicionin financiar të ndërmarrjes |
| Raportimi i konsoliduar | Raportimi financiar i disa organizatave të ndërlidhura që trajtohen si një. Dokumenti karakterizon pasurinë dhe pozicionin financiar të grupit në një datë të caktuar, që është data e raportimit |
| Raportimi i menaxhmentit | Një grup dokumentesh brenda një organizate që përmban figura që tregojnë aspekte të aktivitetit. Është vullnetar. objektivi kryesor– t'u sigurojë organeve drejtuese të ndërmarrjes informacion të vërtetë për rezultatet e aktiviteteve |
| Filial | Një shoqëri e formuar mbi bazën e një tjetri, e cila ushtron kontroll mbi të dhe merr vendime |
| Kompania mëmë | Një kompani me sasi e madhe kapitalin e një shoqërie tjetër. Kontrollon aktivitetet e kompanive të varura prej tij nëpërmjet aksioneve të tyre |
| Konsolidimi | Një lloj formacioni juridik, qëllimi i të cilit është të krijojë një dokument (akt juridik normativ) që nuk do të ndikonte në aktet ekzistuese dhe nuk do të ndryshonte thelbin e tyre. |
| Kompani me përgjegjësi të kufizuar | Një shoqëri e krijuar nga një ose më shumë persona (si persona fizikë ashtu edhe juridikë) dhe kapitali i së cilës është i ndarë në pjesë |
Llojet kryesore
Raportimi i menaxhmentit ndahet në disa lloje:
- komplekse;
- sipas rezultateve përfundimtare;
- analitike.
Një raport gjithëpërfshirës mbulon plotësisht aktivitetet e ndërmarrjes, degët dhe filialet e saj.
Ofrohet në një kohë të caktuar - një raport për ditën, për muajin, etj. Një raport i tillë shfaq rezultatet e aktiviteteve të organizatës në tërësi dhe për secilin segment, si dhe kostot, borxhet, etj.
Raportimi mbi raportet përfundimtare mund të sigurohet në çdo kohë. Përmban të dhënat më të rëndësishme për ndërmarrjen për numrin e porosive të marra për produkte të caktuara.
Karakterizon shkallën e zbatimit të tyre, nëse kishte një defekt dhe në çfarë sasie, cilat ishin vëllimet e shitjeve dhe burimet e përdorura.
Lloji analitik i raportimit përgatitet me kërkesë të organeve drejtuese. Raporti mund të përmbajë informacion në lidhje me arsyet e rritjes së inventarëve, numrin e punës së parregullt, një rënie ose rritje të shitjeve.
Baza normative
Aktet rregullatore që duhet të përdoren gjatë përgatitjes së raportimit të menaxhmentit:
Formimi i raportimit të menaxhmentit për organizatën
Algoritmi i gjenerimit të raportimit është si më poshtë:
- Zbuloni prej tij se çfarë informacioni duhet të dorëzojë dhe me çfarë shpeshtësie.
- Bisedë me një kontabilist për të sqaruar detajet.
- Krijimi i dokumentacionit që do të nxjerrë në pah treguesit dhe interpretimin e tyre. Personi përgjegjës për raportimin mund të përgatisë formularët e raportimit veçmas për çdo organ drejtues.
- Gjenerimi i një raporti.
Çfarë përfshin (formularët)
Formularët përfshijnë, raportin e të ardhurave dhe shpenzimeve,. Bilanci tregon numrat dhe interpretimin e tyre.
Është baza për formimin e pasqyrave financiare. Ai regjistron rezultatet e aktiviteteve për një periudhë të caktuar kohore.
Formularët zhvillohen në bazë të parimeve të mëposhtme:
Parimet themelore të formimit
Parimet kryesore gjatë përpilimit janë:
- efikasitet;
- besueshmëria;
- konsistenca e koeficientëve;
- përmbajtja;
- vërtetësinë.
Procedura e raportimit kërkon parimet e mëposhtme:
- shpejtësia;
- drejtimi;
- konkretiteti;
- moszbulimi;
- neutraliteti.
E brendshme
Raportimi i brendshëm i menaxhimit është pjesa kryesore mbi të cilën mbështetet struktura e menaxhimit. Ai përmban koeficientët kryesorë dhe informacionin bazë.
Kërkesat e përpilimit:
- informacioni i dhënë në raport duhet të korrespondojë me qëllimin për të cilin është krijuar;
- nuk duhet të përfshihen në raportet e brendshme Mendimi subjektiv, vlerësime të njëanshme;
- dokumentacioni duhet të dorëzohet brenda kornizës kohore kur duhet të merret një vendim;
- Nuk duhet të ketë asnjë informacion të panevojshëm. Sa më i vogël të jetë raporti, aq më shpejt merret një vendim dhe kuptohet përmbajtja e dokumentit;
- raporti duhet të krahasohet me planet;
- dokumenti duhet të arrijë tek një person përgjegjës drejtues i cili nuk do të zbulojë informacionin.
Raportimi i brendshëm i menaxhimit përdoret për t'i siguruar personelit në çdo nivel informacionin e nevojshëm.
Zhvillimi i raporteve të këtij lloji nuk është i lehtë, ato duhet të përmbajnë një strukturë fleksibël, kuptueshmëri të të dhënave dhe frekuencë optimale të prezantimit.
Çdo formular raportimi duhet të përmbajë informacionin që do të jetë i dobishëm. Mos abuzoni ose mbingarkoni dokumentin me numra.
Shembujt më të zakonshëm të gabimeve:
Raportimi i brendshëm mund të jetë vjetor, tremujor, mujor, etj. Është e nevojshme të sigurohet dokumenti kur merret vendimi. Frekuenca nuk do të ndikojë në shkallën e adoptimit.
| Raportim gjithëpërfshirës | Përfshin informacion në lidhje me rezultatet e veprimeve për një periudhë të caktuar aktiviteti. Ai duhet të ofrohet rregullisht dhe në kohën e duhur, pasi raporti tregon kostot dhe fitimet, lëvizjet financiare dhe tregues të tjerë të rëndësishëm. |
| Tematike | E cila jepet pasi ndodhin devijime të koeficientëve të rëndësishëm. Këto përfshijnë humbje për shkak të defekteve, treguesve të planifikuar, vëllimeve të shitjeve |
| Raportimi analitik | Ai lëshohet kur kërkohet nga organet drejtuese të organizatës. Përmban të dhëna për arsyet pse ndodhi një rezultat i veçantë |
Sipas nivelit të menaxhimit, raportimi mund të jetë operacional, aktual dhe i konsoliduar. Një raport operacional përgatitet çdo muaj ose çdo javë.
Përmban të dhënat e nevojshme për të marrë një vendim. Raporti aktual lëshohet çdo muaj ose tremujor. Përfshin informacionin e fitimit.
Përmbledhja mund të përpilohet ose një herë në muaj ose një herë në vit. Përmban informacion në lidhje me të dhënat më të rëndësishme që ndikojnë në vendimmarrjen strategjike.
Bazuar në vëllimin e të dhënave, raportimi i brendshëm ndahet në përmbledhje, raporte përfundimtare dhe raporte të përgjithshme. Përmbledhje - informacion të shkurtër në lidhje me koeficientët individualë për një periudhë të shkurtër kohe, për shembull, në ditë.
Raporti përfundimtar përpilohet çdo muaj dhe përmban informacion të përmbledhur. Raportimi i përgjithshëm përpilohet për ndërmarrjen në tërësi.
Raportimi i brendshëm mund të paraqitet në formën e tabelave, grafikëve ose tekstit të thjeshtë. Forma më e përshtatshme është ajo tabelare, pasi raporti përmban shumë tregues dixhitalë.
Çfarë lejon dokumentacioni i menaxhimit të bankës?
Dokumentet e menaxhimit të bankës përfshijnë:
- pagesat pa para;
- aktivitetet operative të bankës;
- dokumentacioni në lidhje me kreditë;
- dokumentet e kontrollit mbi kostot e punës;
- dokumente dalëse;
- dokumente depozitimi;
- format e dokumenteve të përdorura brenda bankës dhe të tjera.
Dokumentet e listuara bëjnë të mundur analizimin e aktiviteteve dhe nxjerrjen e përfundimeve.
Nëse konsolidohet
Pasqyrat financiare të konsoliduara përfshijnë:
- bilanc;
- raporti i rezultateve financiare;
- raportimi i rrjedhës financiare;
Ky dokumentacion përfshin tregues raportues të anëtarëve të grupit të konsoliduar për vitin. Banka përgatit pasqyra të konsoliduara bazuar në të dhënat e marra nga anëtarët e grupit.
Në këtë rast, përdoret një nga metodat - konsolidimi i plotë ose pjesëmarrja në kapital. Grupet kanë struktura të ndryshme:
Pasqyrat financiare të konsoliduara përgatiten nga banka për t'iu paraqitur aksionerëve të saj.
Dokumenti duhet të përmbajë informacionin e mëposhtëm:
- natyrën e marrëdhënieve ndërmjet filialeve dhe organizatave mëmë;
- për çfarë arsye investitori që zotëron shumicën e aksioneve nuk ushtron kontroll mbi raportimin;
- data kur përfundon periudha e raportimit. Ai për të cilin përgatitet raportimi;
- kufizimet që zbatohen për filialin (nëse ka);
- situata kur kontrolli mbi filialet humbi.
Metoda e konsoliduar përfshin mbledhjen dhe përpunimin e një sasie të madhe të dhënash. Ka fazat e mëposhtme:
- Përgatitja e raportimit nga të gjitha organizatat që janë anëtare të grupit.
- Bërja e rregullimeve gjatë konsolidimit (nëse është e nevojshme).
- Përgatitja e raporteve dhe ofrimi.
Karakteristikat e grupit:
- zotërimi i numrit të aksioneve të një filiali të krijuar në formën e një SH.PK;
- ndikimi në aktivitetet e organizatës në bazë të një marrëveshjeje të lidhur;
- aftësia për të emëruar ose tërhequr një komision verifikimi;
- pjesëmarrja në organet drejtuese.
Nëse të paktën një nga shenjat e listuara është e pranishme, atëherë mund të formohet një grup. Kërkesat për përgatitjen e pasqyrave financiare të konsoliduara:
Raportimi i parë duhet të krijohet kur formohet një filial. Raporte të tilla duhet të publikohen.
Shembulli plotësues
Menaxhimi i çdo kompanie është i paimagjinueshëm pa informacion në kohë dhe të saktë për gjendjen e saj. Ky informacion është baza për marrjen e të gjitha vendimeve financiare, përfshirë hyrjen në tregjet globale të kapitalit. Por çfarë të bëni nëse të dhënat e nevojshme për kontroll si ajri nuk arrijnë në kohë ose, edhe më keq, kundërshtojnë njëra-tjetrën. Çfarë vendimi duhet të marrë drejtori i përgjithshëm nëse, në përgjigje të një kërkese për vëllimin e shitjeve për muajin e fundit, departamenti i shitjeve, departamenti i financave dhe departamenti i kontabilitetit paraqesin të dhëna "të pavarura" që ndryshojnë sipas një rendi të madhësisë? Çfarë duhet bërë në një situatë të tillë? Besoni një nga divizionet? Apo llogaritni mesataren? Apo ndoshta t'i udhëzoni vartësit të arrijnë një marrëveshje mes tyre dhe "të mbyllin një sy" ndaj mospërputhjeve?
Ne do të përpiqemi t'u përgjigjemi këtyre pyetjeve bazuar në përvojën tonë të akumuluar dhe shembuj specifikë nga veprimtaritë e ndërmarrjeve industriale vendase.
NGA MERRIN INFORMACIONET E MENAXHIMIT?
Një nga burimet e informacionit të menaxhimit është kontabiliteti. Me një deklaratë të tillë, ne mund të tronditim mbështetësit e kontabilitetit të menaxhimit, të cilët tradicionalisht e ndajnë atë nga kontabiliteti, qëllimet fiskale nga kërkesat e menaxhimit, përdoruesit e jashtëm nga ata të brendshëm, etj. Por në realitet, kontabiliteti i brendshëm historikisht ka bartur një barrë menaxheriale. Në disa ndërmarrje që nuk e kanë humbur përvojën e ekonomisë sovjetike, informacioni për kostot sipas elementeve, artikujve, vendeve të origjinës grumbullohet në regjistrat e kontabilitetit nga viti në vit, kostoja e prodhimit formohet nga grupet e llogaritjes, etj. Në ndërmarrjet e tjera që përdorin metodë normative kontabiliteti, deri në 90% të kostove dhe vlerësimeve të kostos llogariten një ditë pas lëshimit të një grupi produktesh ose ofrimit të shërbimeve.
Por një orientim i tillë menaxherial Kontabilitetiështë përjashtim dhe jo rregull. Qëllimet fiskale imponojnë specifikat e tyre në procedurën e pasqyrimit të transaksioneve të biznesit: ndërtohen skema komplekse kontraktuale që minimizojnë tatimin brenda kornizës së përcaktuar me ligj. Për më tepër, parimi i maturisë dhe kërkesat për dokumentimin e transaksioneve të biznesit në praktikë çojnë në faktin që të dhënat e kontabilitetit shfaqen disa javë apo edhe muaj pas periudhës së raportimit. Pra, është e pamundur të pranohet kontabiliteti si burimi kryesor i informacionit për menaxherët. Prandaj, në departamentet e ndërmarrjeve dhe kompanive, kontabiliteti operacional i kontratave dhe i marrëdhënieve me palët, lëvizja e aseteve materiale, arkëtimet dhe pagesat, etj., organizohet në mënyrë spontane ose nën udhëheqje të centralizuar. E veçanta e tij është fokusimi i tij ekskluzivisht në qëllimet e menaxhimit, si dhe përdorimi i burimeve të padokumentuara të informacionit, vlerësimet e parashikimit, etj.
Ajo që fitohet nga kombinimi i të dhënave të kontabilitetit dhe kontabilitetit operativ quhet kontabilitet menaxherial. Por grumbullimi i thjeshtë nuk mund të arrijë krahasueshmërinë e të dhënave. Prandaj, disa ndërmarrje mbështeten më shumë në kontabilitet, ndërsa për menaxhimin e të tjerave, kontabiliteti operacional është prioritet. Mesatarisht, shfaqet fotografia e mëposhtme (shih tabelën).
| Kontabiliteti operacional shërben si një ofrues i informacionit: | Informacioni vjen nga kontabiliteti: |
| Për kontratat me klientët dhe marrëdhëniet me ta | Për shitjen e produkteve (punëve, shërbimeve) |
| Mbi inventarët e inventarit (lëndët e para, materialet, produktet e gatshme) | Në lidhje me kostot e drejtpërdrejta materiale dhe të punës, kostot e përgjithshme të ndara sipas elementeve dhe artikujve, sipas bartësve të kostos, sipas vendeve të origjinës, qendrave të përgjegjësisë, etj. |
| Për kontratat me furnitorët dhe kontraktorët dhe marrëdhëniet me ta | Për koston e produkteve (punëve, shërbimeve) |
| Mbi fluksin e fondeve: arkëtimet nga klientët, pagesat për furnitorët, kontraktorët, buxhetin, fondet ekstrabuxhetore, organizatat kreditore, etj. | Rreth fitimit të ndërmarrjes |
| Për llogaritjen dhe pagesën e taksave, tarifave dhe pagesave të detyrueshme në buxhet dhe fondet jashtëbuxhetore | |
| Për llogaritë e arkëtueshme dhe të pagueshme ndaj palëve të jashtme | |
| Për përdorimin e burimeve dhe fondeve të veta (fitim, amortizimi) dhe të huazuara |
Por, pavarësisht se si përcaktohen prioritetet në kontabilitetin e menaxhimit, problemet e mëposhtme mund të shfaqen gjatë përdorimit të tij:
- ata që përdorin kryesisht kontabilitetin, - efikasitet i ulët, detaje të pamjaftueshme të informacionit faktik etj.;
- për ata që përdorin kryesisht kontabilitetin operacional, - pozitë e pakënaqshme financiare gjatë kryerjes së një vlerësimi formal të pasqyrave financiare nga përdoruesit e jashtëm (komisionet e tenderit, investitorët, etj.). Është paradoksale që një përfundim i tillë mund të shfaqet në kushtet kur ndërmarrja nuk ka probleme financiare.
- për ata që përdorin të dhëna kontabël dhe operacionale, - pakrahasueshmëria e të dhënave të menaxhimit të marra nga burime të ndryshme.
SI TË ARRISH KRAHASIMIN E TË DHËNAVE?
Problemi i krahasueshmërisë së të dhënave kontabël dhe operacionale në kontabilitetin e menaxhimit është pa dyshim kryesori. Në mënyrë ideale, një ndërmarrje duhet të krijojë një hapësirë të unifikuar informacioni për informacionin kontabël bazuar në një sistem ERP.
Të gjitha të dhënat aktuale futen në këtë sistem një herë, pas së cilës ato pasqyrohen ose vetëm në kontabilitet, ose vetëm në kontabilitetin operacional, ose njëkohësisht në këto dy lloje. Krahasimi i të dhënave nga departamentet e shitjeve, departamentet e prokurimeve, departamentet financiare etj. me të dhënat e kontabilitetit kthehet në një procedurë elementare të automatizuar, e kryer në çdo frekuencë me kërkesë të përdoruesit.
Por çfarë duhet të bëjë një ndërmarrje që nuk është gati të paguajë disa dhjetëra apo qindra mijëra dollarë për një sistem ERP? Për ndërmarrje të tilla, ne rekomandojmë organizimin e barazimeve të rregullta të të dhënave kontabël dhe operacionale (qëllimi nuk është të barazohen të dhënat e kontabilitetit dhe operacionit këtu). Si rezultat i këtyre barazimeve, menaxherët do të marrin informacion për arsyet e mospërputhjeve kontabël, d.m.th. për shkak të së cilës, për shembull, vëllimi i shitjeve të ofruara nga departamenti i kontabilitetit ndryshon nga të dhënat e menaxhimit për shitjet nga departamenti i shitjeve dhe nga vëllimi i arkëtimeve nga departamenti financiar i ndërmarrjes.
SI TË RREGULLOHET DHËNIA E INFORMACIONIT
Për të arritur krahasueshmërinë e të dhënave kontabël dhe operacionale, ne propozojmë të veprohet si më poshtë.
Së pari, për të "fotografuar" gjendjen aktuale të punëve (duhet të zbuloni se si merret tani informacioni i menaxhimit, nga vjen (nga kontabiliteti ose kontabiliteti operacional), ku ka dyfishim të të dhënave).
Së dyti, përcaktoni burimin e informacionit faktik për çdo raport që vjen në tryezën e menaxhmentit:
- nga kontabiliteti;
- nga kontabiliteti operacional;
- nga kontabiliteti operacional me rregullimin e mëvonshëm të treguesit sipas të dhënave të kontabilitetit.
Një pikë e vështirë dhe në të njëjtën kohë e rëndësishme është gatishmëria e menaxhmentit të ndërmarrjes për të marrë informacion të shpejtë, por jo gjithmonë të saktë.
Së treti, përcaktoni pikat e kontaktit dhe procedurën për rakordimin e të dhënave kontabël dhe operacionale.
Në pamje të parë duket se rezultati më i mirë do të sjellë një harmonizim të plotë të të dhënave operative dhe kontabël për periudhën raportuese. Por kjo nuk është kështu, sepse kostot e punës për zbatimin e tij janë zakonisht mjaft të larta, dhe kontabilistët dhe menaxherët e departamenteve të tjera janë të hutuar nga puna e tyre kryesore. Prandaj, për të analizuar mospërputhjet, ne propozojmë të përdorim analizën e faktorëve me krahasimin e mëvonshëm të rezultateve të saj me një nivel të përcaktuar më parë të materialitetit. Nëse mospërputhjet janë të vogla, atëherë nuk nevojitet punë shtesë. Përndryshe, do t'ju duhet ende të rakordoni të dhënat sipas pozicionit.
Le të hedhim një vështrim më të afërt më së shumti pikë e rëndësishme- procedurën e rakordimit të të dhënave kontabël dhe operacionale. Le ta konsiderojmë duke përdorur shembullin e një situate praktike, duke analizuar mospërputhjet midis të dhënave për vëllimin e shitjeve të naftës për muajin e marrë nga departamenti i kontabilitetit dhe nga ndarja tregtare (shitjet) e ndërmarrjes.
Shembull. Një kompani e prodhimit të naftës dhe gazit shet naftë në tregun e huaj duke përdorur shërbimet e një tregtari të lidhur në një zonë në det të hapur. Tregtari, nga ana tjetër, u shet naftë blerësve me çmimet e tregut. Departamenti i shitjeve punon drejtpërdrejt me blerësin përfundimtar të derivateve të naftës dhe merr informacion të përditshëm mbi shitjet e dërgesave të naftës nga zyra e tregtarit në formë elektronike. Informacioni i dokumentuar (aktet e transferimit të naftës te një tregtar në det të hapur) dërgohet në departamentin e kontabilitetit me postë, ku shërben si bazë për regjistrimet kontabël.
Në ditët e para të muajit pas muajit raportues, departamentet përgatisin raporte për drejtor i Përgjithshëm. Raporti i departamentit të shitjeve gjenerohet në çmimet e tregut dhe në dollarë. Kontabiliteti përgatit raporte në përputhje me rregullat e kontabilitetit.
Si përfundim, duhet theksuar se qasja që ne propozojmë nuk është një ilaç në luftën kundër heterogjenitetit dhe pakrahasueshmërisë së informacionit të menaxhimit. Përdorimi i tij është i kufizuar në pikat e mëposhtme:
- kompleksiteti objektiv i procesit të biznesit dhe i tij dokumentacionin në kontabilitet. Shembulli i konsideruar, megjithëse merr parasysh një sërë faktorësh - mospërputhjet në vëllimet e shitjeve, çmimet dhe diferencat e kursit të këmbimit, në të njëjtën kohë nuk pasqyron kompleksitetin e plotë të marrëdhënieve të së drejtës civile që lindin në pronat me kompanitë e tyre në det të hapur, kompanitë e shërbimit. , etj. Ndërsa procesi i biznesit bëhet më kompleks, kostot e punës për kontabilitetin dhe, në përputhje me rrethanat, gjasat e gabimeve rriten disa herë.
- efikasiteti ekonomik i rakordimeve. Ky kriter i tregut universal ju lejon të krahasoni në mënyrë objektive kostot punë krahu për të harmonizuar të dhënat mujore me kostot e zbatimit të një sistemi ERP dhe, në disa raste, për të formuluar një pyetje të arsyeshme: "Apo ndoshta është ERP në fund të fundit?"
Publikime mbi temën
-
Cila është fotografia e bronkitit
është një proces inflamator difuz progresiv në bronke, që çon në ristrukturimin morfologjik të murit bronkial dhe...
-
Karakteristikat e shkurtra të infeksionit HIV
Sindroma e fituar e mungesës së imunitetit të njeriut - SIDA, Infeksioni me virusin e imunodefiçencës njerëzore - infeksion HIV; mungesa e imunitetit të fituar...